1、地方教育出版社如何实现经营的转变最近几年，地方教育出版社面临诸多挑战，这种挑战既有来自宏观经济领域的，也有来自微观经济领域的。经过思考和调研，笔者认为，出版经营工作所遇到的挑战主要来自四个方面。 第一个挑战是宏观经济环境变化对图书经营的影响。因生产价格指数居高不下而导致的纸张价格、运输成本上升，进一步挤压图书生产单位的利润空间。 第二个挑战是具有教材资源的出版社纷纷授权经营。这将极大地加大教育出版社的运营成本和经营难度。 第三个挑战是传统纸介质图书受到新媒体以及数字出版的冲击。 第四个挑战是来自于同行。近一两年来，可以看到，图书出版产业集中度有增强的趋势。强势企业已经开始并购弱势企业，跨地区跨
2、行业的兼并早已出现。 面对不断变化的经营环境和种种挑战。教育出版如何应对？笔者认为只有以积极进取和乐观的心态，捕捉商机，实现教育出版经营模式上的突破。 一、调整经营策略，实现经营的“三个转变” 1.同步教辅图书出版重心由省内市场向全国大市场的转变。因为新的课程标准的实施也促进了当地教育部门有限地开放本地市场，这是选择进入的有利时机。 2.由卖场销售同步教辅图书向教育部门主导的区域市场转变。这是受同步教辅读物的特殊性所决定的。同步教辅材料区别于社科类、文史类、文学艺术类等图书的最大特点是适宜团购而不适宜长时间摆放在图书市场中零售。这是因为：所谓同步，一定是紧密配合教科书，与教科书同时使用，这决定
3、了图书在卖场的黄金销售时间只有 23 周。因此，只有转向区域市场，以销定产，才能减少损失。 3.卖场图书应由品种繁杂向品牌和有特色的精品图书转变，增加适销对路和长销的教育助学读物。在这方面，要拓宽视野，立足长远，下功夫和气力出版一批有市场、有水平、有文化传承价值的教育类图书，这类图书，可以不必是同步类教学辅导材料，但要更广阔的文化视角和启蒙价值的学生读物。 二、提高人才和产品两个竞争力 地方教育出版社要争取在全国强手如林的市场上生存和发展，笔者认为人的因素最重要，也就是通常所说的公司核心竞争力。必须锻炼一支过硬的编辑队伍，提高核心竞争力。可以根据编辑的不同素质和专长，实行策划编辑与文字编辑制度
4、，用其所长，避其所短。前者以开发市场为主，后者以编辑加工为主。吸纳有多年市场营销经验的发行人员转岗做项目编辑。同时采取多种措施对现有编辑人员进行培训。使青年编辑尽快适应岗位，成熟起来，保证出版社持续发展的核心竞争力。 第二个竞争力是产品的竞争力。面向全国大市场，手中必须有经得起市场检验的适销对路的优质产品。要有一批具有独立知识产权的图书，配合新课标教材进行使用。 三、拓宽思路，创新赢利模式 笔者认为比较适合地方教育出版社发展的有以下五种赢利模式： 第一，自主营销型。利用自主开发的非同步品牌图书和已经形成的发行网络，编印发一体，全力开发全国图书市场，尤其是重点开发南方发达省份的图书市场。采取这种
5、模式，关键是管理到位。 第二，产品输出型。利用本社积累的教辅品牌图书的资源，特别是近两年开发的配合新课标的同步教辅读物，面向全国各省的区域市场（尤以地区一级为重点） ，参与各省市的招投标。出版社只负责供型，并收取租型费用。这种模式无经营风险，具有投入小，利润率高的特点。 第三，共同开发型。利用自有资源与开发地教育行政部门和教研部门共同打造产品、共同分利。为了减少经营风险，出版社只负责图书组稿、审读、制版、发片等图书的上工序而不做印制投入。但是，从始到终，不放弃对产品的控制权。 第四，借力营销型。与有实力的国内大的发行机构合作，推广本社产品。比如类似于省级新华书店这样的机构。采取包发形式，由出版社提供成书，合作方负责发行。这种合作的要点是要控制经营风险，防止对方在发行不力，经营不顺的情况下转移经营风险。 第五，风险自担型。出版大型同步教辅，如果对方有能力取得在区域内教育领域征订发行权，或者能够上同步教辅的推荐目录可采取买断经营。由合作方提供资金，出版方负责造货。低折扣买断批发。这种方式，因对方投入，承受较大的经营风险，可能要求享受较大优惠折扣。 除此之外，教辅图书经营还有其他灵活经营方式可供选择。因为市场是一个动态的市场，商机转瞬即逝，经营也不应默守陈规。 （作者单位系吉林教育出版社）
