1、第 1 页，共 33 页胜 任 特 征 辞 典 的 起 源 与 发 展胜任特 征 辞典的维度与结构 .2成就与行动族 .41、成就导向 ACH Achievement Orientation .42、重视次序品质与精确（ CO） .63、 主 动 性（ INT） Initiative .74、 信 息 搜 集（ INFO） Information Seeking .8帮助与服务族 .85、人际理解力沟通（ IU） Interpersonal Understanding.96、客户服务导向（CSO）Customer Service Orientation .10冲击与影响族 .127、 冲 击
2、与 影 响（ IMP） Impact and Influence .128、组织认知（OA）Organization Awareness .149、关系的建立（RB）Relationship Building .15管 理 族 .1610、 培 养 他 人（ DEV） Developing Others.1611、命令：果断与职位权力的运用 DIR .1812、 团 队 合 作（ TW） Teamwork and Cooperation .2011、团队领导（TL）Team Leadership.22认知族 .2314、分析式思考（演绎 AT） Analytical Thinking.2415
3、、概念式思考（归纳）CT Conceptual Thinking .2516、技术/职业/管理的专业知识（EXP） .26个 人 效 能 族 .2917、自我控制（SCT） Self-Control.2918、自信（SCF） Self-Confidence.3019、弹性（FLX） Flexibility .3120、 组 织 承 诺（ OC） Organizational Commitment.3221、其他个人特色与能力 .33第 2 页，共 33 页胜任特征辞典的维度与结构一、描述胜任特征的基本维度胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。最典型的维度有：1
4、. 行动的强度与完整性。这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。该维度展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。辞典中常用A表示。2. 影响范围的大小。影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以及规模的大小。例如：一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表示。3. 努力的程度。包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到某个目标而付出的人力、物
5、力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。二、胜任特征辞典的结构在辞典中，21项胜任特征都按照内容或作用的相似程度或划分为6个基本的特征族。在这6个特征又依据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分为2-5项具体的胜任特征，而相对于每一项具体的胜任特征都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明，并加典型的行为描述。（见图2-1胜任特征辞典结构）成就导向（ACH）主动性（INT）成就与行动族级别 行为描述A.15 B.15 帮助与服务族 冲击和影响族管理族 认知族 个人效能族人际理解（IU ）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）培养他人（DEV）团队合作（TW）分析式思
6、考（AT）概念式思考（CT）自我控制（SCT）自信（SCF）胜任特征辞典结构第 3 页，共 33 页三、胜任特征级别的计分方式辞典将胜任特征的级别划分为至少15级，目的是显示该胜任特征的强度、复杂性等特性的程度、每个级别与下一个级别有显著的不同（见图2-2，级别系统的设计以0为一个自然中点，对有些胜任特征要素还设定了负值；1表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上，而在绩优人员身上却很少发生；它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响），因此也可以对人力资源管理的其他环节提供指导。例如，一旦发现某人出现了负值，行为出现红色警戒，表示他的某种胜任能力有问题，必须加以培训、调职或解聘。图2-2 人际理
7、解（IU）分级释义举例图 2-2 人际理解（IU）分级释义举例A -1 误解他人A0 对 他 人 缺 乏 正 确、全 面 的 认 识A1 理 解 他 人 的 情 感 或 一 些 明 显 内 容A2 对 目 前 的 情 感 和 明 显 内 容 能 够 理 解A3 理 解 他 人 的 真 正 意 图A4 理 解 深 层 次 的 问 题A5 理 解 复 杂 的 深 层 次 问 题第 4 页，共 33 页成就与行动族成就与行动族的胜任特征主要针对如何完成任务 如何达成目标。反映的是一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向。该特征族通常不会直接涉及与其他人之间的关系，但事实上，无论是提高生产率还是
8、改进工作绩效的行为都或多或少地实践着影响他人的能力以及为达成目标而运用的信息搜集能力。1、成就导向 ACH Achievement Orientation成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标 准可能是个人自己过去的表现（积极的改进），可能是一种客观的衡量标准（结 果导向），可能是比他人做的更好的业绩 （ 竞争力），可能是自己设定的具有挑战性 的 目 标，甚 至 是 任 何 人从 未 做 过 的 事（创 新）成 就 导 向 又 可 以 被 称 为 结 果 导 向 效 率 导 向 关 注 标 准 专 注 改 善 创 业 精 神 资 源 的 充 分 利 用成 就 导 向
9、 的 级 别 定 义级 别 行 为 描 述A 激 励 成 就 行 动 的 强 度 与 完 整 性A. -1不符合工作上的标准。在工作上漫不经心只符合基本要求 却很关心工 作以外的事如社交活动地位兴 趣家庭运动和朋友关系在 访谈过程中受访者对于自己的工作内容无法生动描述有关的工作细节却热 切 地 谈 论 一 些 工 作 以 外 的 活 动。A. 0 只专注在任务上虽然努力工作但对于产出却没有证据显示达到杰出的标 准。A. 1想把工作做好想要努力工作以符合工作上要求的标准试想要把工作做 好与做对偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧例如抱怨时间浪费和想要 做 的 更 好但 实 际 上 没 有 实 质性 的
10、 进 步A. 2 工作符合其它人的标准工作符合管理上的标准 例如预算的管理符合销 售 的 业 绩品 质 的要 求 等A. 3 自己设立衡量优异的标准，使用自己特定的方法来衡量产出，而不是使用 一套来自上面管理要求的优异标准，例如，费 用、考绩、时间管理、淘汰率，打击竞争者等，第 5 页，共 33 页或是设立的目标达不到 A-5 设立的程度，都 归 纳 在 这 个 部 分A. 4持续不断的改善绩效。在系统上或工作方法上做出改变，以改善绩效，例如降低成本、提高效率、改善品质、顾客满意，士气提升而 没 有 设 定 任 何 特 别 的 目 标，收益增加。A. 5设定挑战性的目标。设定及达成挑战的目标。
11、例如六个月改善销售/ 品质/生产力15%挑战，表示目标有一定的难度但并不是不可能达成的。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，即使目标没有达成也给予计分。设 定 所 谓 安 全 目 标 不 具 备 挑 战 性，不予 计 分。A. 6 成本收益的分析。根据对投入与产出的衡量来做决策，设立优先级或选择目标：对潜在利润、投资报酬率或成本效益做出明确的评估。A 7评估企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新并具有挑战性的目标。例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式；同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析客户的需求；或鼓励及支持 部 属 承 担 创 新 的 风 险。A. 8 坚
12、持不断创新的精神。采取积极、充分的行动面对挫折和失败，达成创新的 目 标。B 成 就 的 影 响 范 围（成 就 计 分 上 是 3 或 更 高 的 分 数）B. 1 只关心个人的表现。通过时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人 的 工 作 效率，或 只 影 响 单 一 个 人，如 主 要 部 属 及 秘 书 的 工 作 效 率B. 2 影 响 一 个 或 两 个 人。影 响 其 在 财 务 上 小 额 的 承 诺B. 3 影响一群人（4-15人）。获得中等数量的销售或财务承诺，通过使工作 更 系 统 或 使其 它 人 更 有 效 率，改 进 群 体 绩 效B. 4 影响一个部门的人（4-
13、15）。超过 15 个人，获得一项大的业绩或相当程度的财务 承 诺B. 5 影 响 一 个 中 型 组 织，或 是 一 个 大 组 织 的 部 门B. 6 影 响 一 个 大 型 组 织B. 7 影 响 整 个 产 业C 创 新 的 程 度（在 成 就 计 分 3 或 更 高 的 分 数）C. 0 没 有 任 何 创 新C. 1 部门工作的创新。尝试自己工作上不曾经历的创新方法，但可能在组织的 其 它 部 门已 经 有 这 样 的 经 验C. 2 组 织 的 创 新，尝 试 一 些 新 颖 和 不 同 的 做 法 来 改 善 绩 效C. 3 产 业 的 创 新。利 用 独 特 的 创 新 来
14、改 善 绩 效，对 于 产 业 是 全 新 的 尝 试C. 4 整 体 变 革。对 于 产 业 全 新 而 有 效 率 的 改 革。例 如 苹 果 计 算 机 对 个 人 计 算 机 的 变 革，亨 利 福特 对 于 自 动 化 生 产 的 变 革 等。这 个 层 级 是 很 少 见 到 的 。成 就 导 向 的 评 价 有 三 个 维 度，第 一 是 行 动 的 强 度 和 完 整 性（A），从 想 把 一 件 事 情 做 好到 达成 创 新 的 结 果。第 二 是 影 响 的 范 围（B），从 个 人 工 作 影 响 到 整 个 组 织。第 三 是 创 新（C），即 个 别 行 动 和 创
15、 意 在 不 同组 织 或 工 作 内 容 的 新 颖程 度成 就 导 向 的 一 般 行 为 包 括 ： 工 作 符 合 管 理 上 的 标 准 设 定 并 达 成 具 有 挑 战 性 的 目 标 进 行 成 本 效 益 分 析 评 估 企 业 的 风 险第 6 页，共 33 页2、重视次序品质与精确（ CO）Concern for Order, Quality,and Accuracy重 视 次 序 反 应 出 降 低 环 境 不 确 定 性 的 潜 在 动 机其 他 重 视 次 序、品 质 和 精 确 的 名 称 有 监 控 重 视 明 确 降 低 不 确 定 性 持 续 追 踪关 于
16、次 序 及 品 质 的 级 别 定 义级 别 行 为 描 述-1 缺 乏 次 序。许 多 问 题 的 产 生 是 由 于 缺 乏 次 序0 次序不适用。正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序也不会发生问题1 保持一个秩序良好的工作场所。把办公家具、档案、工具和其它物品，井 然有 序 地 排 列 整 齐2 呈现一个整体的秩序。将明确的工作角色、期望、任务、资料清楚地以文 字的 形 式 书 写 下 来3 检 查 自 己 的 工 作。一 再 重 复 检 查 自 己 的 工 作 及 信 息 的 精 确 度4 监控其它人的工作。查看其它人的工作品质，确定是否符合工作的程序，或 保存 关 于 自 己 及
17、他 人 清 楚 而 详 细 的 活 动 记 录5 监控资料及项目。依照计划表监控项目进度，检查相关资料及时发现缺 点 或漏 掉 的 资 料， 整 体 增 进 现 有 系 统 的 秩 序 性6 开 发 系 统。开 发 并 使 用 系 统 来 重 组 及 追 踪 信 息。7 开发复杂的系统。使用全新或详细、复杂的系统来提高资料的品质，或从 已知 的 发 现 中 推 导 出 新 的 次 序 需 求该特征通过单一的维度说明维持及增进环境次序的行动结构，从空间的次序到 设 定 一 个 机 制维持 资 料 的 品 质 和 次 序。典 型 的 行 为 包 括： 对 工 作 和 信 息 进 行 监 控 和 检
18、 查 角 色 及 功 能 保 持 清 楚 建 立 并 维 护 信 息 系 统第 7 页，共 33 页3、 主 动 性（ INT） Initiative主动性的重点在于采取行动，即在没有人要求的情况下，付出超出工作预期 和原有层级需要的努力，通过这些付出可以改善并增加效益，避免问题的发生，或 创 造 出 一 些 新 的 机 会。其 他 可 以 代 表 主 动 性 的 名 称 有： 行动 果断 未来战略导向 前瞻主 动 性 的 级 别 定 义级 别 行 为 描 述A 时 间 层 面A. -1 只 会 回 想 过 去，错 失 良 机A. 0 一 点 也 不 主 动A. 1 发现问题。采取两个或更多的
19、步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未 必 顺 利，但 也 不 轻 言 放 弃A. 2 只 面 对 目 前 的 机 会 与 问 题。辨 认 和 应 对 目 前 的 机 会 或 问 题A. 3 危 机 的 决 策。在 遇 到 危 机 时 快 速 采 取 行 动 并 做 出 决 策A. 4 提 前2个 月 前 采 取 行 动。通 过 特 别 的 努 力 来 发 现 机 会 或 减 低 潜 在 问 题A. 5 提前 312 个月前采取行动。在 问 题 尚 未 出 现 的 时 候。采 取 避 免 未 来 危 机 发 生 措 施 并 创 造 良 机。A. 6 提 前 12 年 采 取 行 动。避 免 问
20、 题 发 生 及 创 造 良 机。A. 7 提 前 25 年 采 取 行 动。避 免 问 题 发 生 及 创 造 良 机。A. 8 提 前 510 年 采 取 行 动。避 免 问 题 发 生 及 创 造 良 机。A. 9 提 前 10 年 以 上 的 时 间 采 取 行 动。避 免 问 题 发 生 及 创 造 良 机B 自 我 激 励。自 我 努 力 的 成 果B. -1 逃 避 必 要 的 工 作。想 办 法 逃 避 自 己 的 工 作B. 0 只 做 一 般 性 必 要 的 工 作B. 1 完 成 工 作B. 2 付 出 额 外 的 心 力 去 完 成 工 作。即 使 没 有 受 到 要
21、求B. 3 完 成 超 出 工 作 说 明 书 规 定 的 工 作B. 4 承 担 远 超 过 要 求 的 新 项 目 的 任 务。B. 5 表现出对工作的狂热。不需任何正式的授权方式，承担个人的风险努力完 成工 作。B. 6 加 入 他 人 的 力 量。付 出 额 外 的 努 力 去 从 事 工 作。在管理职位上，主动表示在未来的一些关键点上采取行动，避免问题或创造 机 会，第 一 个 评价 维 度 是 时 间 幅 度（A）从 过 去 决 策 的 制 定 到 采 取 行 动 获 取 机 会 并 面 对 问 题。第 二 个 维 度 是说 明 不 断 的 努 力（B），付 出 额 外 的 时 间
22、 以 及 不 是 组 织 要 求 的 努 力，完 成 与 工 作 相 关 的 任 务。通 常 的 行 为 表 现 是： 坚 持，面 对 障 碍 与 困 难 时 不 放 弃 认 识 并 把 握 机 会 超 出 工 作 要 求 的 绩 效 表 现 对 一 项 尚 未 发 生 的 特 殊 机 会 或 问 题 进 行 事 先 准 备第 8 页，共 33 页4、 信 息 搜 集（ INFO） Information Seeking由于强烈的好奇心及渴望，而主动进行信息的搜集，通过努力去获取更多的信 息，而 不 是 仅 仅接 受 眼 前 现 成 的 内 容。信 息 搜 集 也 被 称 为： 问 题 定 义
23、 诊 断 焦 点 客 户 /市 场 敏 感 度 探 究 真 相信 息 搜 集 的 级 别 定 义级 别 行 为 描 述0 除 了 已 经 给 的 资 料。完 全 没 有 搜 寻 任 何 其 它 的 相 关 信 息1 向有利益关系的人直接询问一些相关问题 这些人可能不曾出现过但却是 相关的 咨询有价值的信息源，甚至不怕遇到障碍，表现优异的人通常会 在 行动 之 前，花 一 点 时 间 搜 集 有 用 的 资 料2 个人的调查。直接观察现场，如工场 机舱 客户设备情况申贷人的业 务、教 室 等 等，现 场 观 察 有 利 于 发 现 问 题3 挖 掘 真 相。 通 过 一 系 列 的 深 入 询
24、问 可 以 探 知 情 况 及 问 题 的 核 心4 接 触 其 它 的 渠 道 或 对 象，掌 握 他 们 的 观 点，背 景 资 料 及 经 验5 研究。在一个特定期间，通过一项系统的方法获得资料或反馈，或通过正式 研究 渠 道，例 如 通 过 报 纸、杂 志 或 其 它 来 源6 运用自己持续不断的方式搜集信息，可能基于对某种资料的兴趣与偏好7 其 它 的 人 加 入。一 起 进 行 非 正 式 探 访，获 取 信 息信息搜集只有单一维度。说明一个人搜集信息的深度及类别，从对问题涉及 的 人 进 行 研 究 到进 行 更 深 刻 的 研 究，甚 至 去 寻 访 其 他 不 相 关 的 人
25、 以 获 得 信 息。典 型 的 行 为 包 括： 对 一 系 列 的 问 题 进 行 探 究，针 对 矛 盾 之 处，不 断 挖 掘 真 正 的 解 决 方 法 探 察 未 来 可 以 利 用 的 潜 在 机 会 或 各 种 信 息 对 现 场 进 行 直 接 观 察帮助与服务族帮助与服务主要体现在愿意满足别人的需要，使自己与他人的兴趣 需要相 一致 以及努力满足他人需要等方面。该族的胜任特征既能单独影响人的行为，同时也能够支持影响力族与管理族的胜任特征发挥作用。该特征族包括人际理解 和 客 户 服 务 导 向 两第 9 页，共 33 页类 胜 任 特 征。5、人际理解力沟通（ IU） In
26、terpersonal Understanding人 际 理 解 力 表 示 一 种 想 去 理 解 他 人 的 愿 望，能 够 帮 助 一 个 人 体 会 他 人 的 感受，通过对他人的语言、动作等理解分享他人的观点，把握他人没有表达的疑惑 和 情 感，并 采 用 适 当 的 语 言 帮助 自 己 和 他 人 表 达 情 感。人 际 理 解 与 沟 通 也 被 称 为 同 理 心 倾 听 对 他 人 的 敏 感 度 洞 悉 他 人 的 感 觉 诊 断 式 的 了 解人 际 理 解 沟 通 的 级 别 定 义级 别 行 为 描 述A 对 他 人 了 解 的 深 度A. -1 缺乏了解。误解或对
27、他人的知觉及行动觉得意外；其中也包含主要以种族，文化 或 性 别 的 刻 板 印 象 看 待 他 人A. 0 不适当。未表现出对他人明确的洞察力 但又无证据显示产生严重误解。A. 1 这 一 等 级 经 常 与 直 接 说 服 力 结 合（影 响 力 等 级 A-23），了解情绪或内容，了解当前的情绪或陈述清楚的内容， 但不是两者都了解A. 2 情 绪 和 内 容 两 者 都 了 解。了 解 当 前 的 情 绪 和 陈 述 清 楚 的 内 容。A. 3 了解含意。了解现有尚未说明的想法，担心或感觉，或敦促他人自动自发 地 采取 行 动。A. 4 了解根本议题。了解根本的问题所在，了解某人对持续
28、的感受行动或担 心 的 原因 或 公 平 看 待 某 人 特 定 的 优 缺 点。A. 5 了解复杂的根本问题。了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因。B 倾 听 与 响 应 他 人B. -1 缺 乏 同 情 心。冒 犯 他 人。B. 0 不 适 当 或 没 有 显 示 倾 听 之 意B. 1 倾听。听出他人的感受或含意，或在他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以确定对说话者的分析判断。通过了解他人的心情来了解他过去的行 动。B. 2 表现出愿意倾听。敞开心扉，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解（ 经常 是为 了 影 响、培 养、帮 助 或 领 导 他 人。）第 10 页，共 33
29、页B. 3 预测他人的响应。利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。B. 4 有 回 应 的 倾 听。回 应 人 们 关 系 的 事 情，是 轻 而 易 举 的 沟 通，或 是 以 助 人 的 态 度 表 达 对人 们 的 关 心 。B. 5 采 取 行 动 提 供 协 助。对 通 过 主 动 提 出 或 观 察 得 知 的 问 题 提 供 协 助。人 与 人 之 间 的 理 解 与 沟 通 包 含 两 个 维 度，一 是 对 他 人 理 解 的 深 度 或 复 杂 度（A）：从 理 解 明确 的 想 法 或 明 显 的 情 感 到 理 解 他 人 行 为 背 后 复 杂 的，隐
30、藏 的 动 机 第 二 是 倾 听 与 反 馈 他 人（B），从 基 本 的 倾 听，理 解 他 人 过 去 的 行 为，到 特 意 帮 助 他 人 解 决 个 人 或 人 际 之 间 的 困 难。通 常 的 行 为 表 现 包 括： 认 知 他 人 的 情 绪 和 感 觉 利 用 倾 听 与 观 察 获 得 理 解，预 测 他 人 的 反 应 并 做 出 准 备。 理 解 他 人 的 态 度。兴 趣、需 求 和 观 点。 理 解 他 人 的 基 本 态 度。行 为 模 式 或 问 题 的 原 因。6、客户服务导向（CSO ）Customer Service Orientation客户服务导向
31、指具有帮助或服务他人，满足他人需求的愿望 将努力的焦点 放 在 发 掘 和 满 足客 户 的 需 要 上。客 户 服 务 导 向 也 被 称 为： 协 助 与 服 务 导 向 以 客 户 需 求 为 焦 点 称 为 客 户 的 伙 伴 末 端 使 用 者 的 焦 点 诉 重 视 满 意 度客 户 服 务 导 向 的 级 别 定 义级 别 行 为 描 述A 以 客 户 需 求 为 重 点A. -3 表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价。发出全球的负面评论，指 责客 户。包 括 对 客 户 的 种 族 或 性 别 的 歧 视，(评 分 注 意 事 项，对 于 客 观 上 属实的负面评论不予计分，例如 一位因诈欺坐过牢的客户“他是罪犯”在 此 处不 列 入 评 分)A. -2 缺乏清晰的了解。不清楚客户的需求和自己参与的细节，不是很确定为 什么开这个会，从来不确定客户想要什么，并且没有采取行动，逐步 让 情 况 明 朗化。A. -1 专注于自身能力。渴望客户看到的事实，是以自身或公司的能力为重点，而 不是 以 客 户 的 需 要 为 重 点。
