1、企业的 22 种利润模型1、 客户解决方案模式（1） 含义：为了了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系，对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。（2） 适用情况：IT 行业（3） 典型案例：互联网的产生大大的提高了人们的工作效率，然而目前泛滥的网络病毒却让人们胆战心惊，厉害的病毒可以使企业的信息系统全部瘫痪：个人电脑资料丢失、运转失常，带来巨大的经济损失。同时也催生了一个新的产业“杀毒产业”。1999 年，金山软件公司开始介入杀毒市场，他们首先制作了金山毒霸网络测试版在互联网上免费下载，虚心听取用户的意见和建议，及时改进产品，前后历时 18 个月，
2、经历了 150 万测试用户的考验。2000 年 11 月，成熟的金山毒霸软件正式出笼，金山公司再接再厉，10 万份限时使用版敞开大门免费发放，将声势造至最高潮。等到正式版发售的当天，一下吃进全行业最大订单（16 万套），一夜间超越诸多老牌厂商，迈入杀毒业三甲行列。与此同时，金山公司极力打造专业杀毒软件供应商的形象，每有新病毒出现，金山必先声夺人在网上向用户预警，同时在第一时间推出专用杀毒方案，久而久之，用户对金山有了强烈的依赖感。2001 年 6 月，金山在全国 100 多家主要城市统一启动“反病毒体验”行动，以每套 5 元工本费的价格发放金山毒霸 2 体验版 50 套，并承诺购买体验版的用户
3、有资格以 68 元的特优价格升级到定价 168 元的正式版。此番连卖带送，为新版软件“预定”了大量客户。2001 年金山公司销售额突破 1 亿元，其中杀毒软件系列就贡献了 3000 万元，利润近 30%，并成功超越老牌劲旅江民公司，位居次席（瑞星首居）。2、 产品金字塔模式（1） 含义：在在产品金字塔模式中，满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的。正式客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品的金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用，因为这里的产品可以起到“防火墙”的作用。防火墙
4、产品可以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。（2） 适用情况：该模式最适宜应用在钟表业、汽车业、信用卡业、电脑业等领域。（3） 经典案例：科龙的多品牌战略尽管科龙集团最近有点烦，尽管因核销呆死帐以及格林柯尔入主带来的负面效应，使其连续两年亏损，单不得不承认，从 1993 年至 1999 年的 7 年间，产品金字塔模式指引着科龙以年均 38%的利润增长率超速成长，从一个乡镇企业发展成为中国家电巨头之一。为了拓展市场空间，同时避免在大城市与其他主要品牌直接冲突，科龙瞄准了有待开发的农村和内陆省份。农村消费者购买能力有限，而且只有基本功能的产品就能满足透明的需要。为了保护“科龙”品牌的高
5、档次形象，于是推出了“容声”和“容声经济型”冰箱，这是操作简单，价格低廉的产品。对特殊的客户群作出适当的价值设计，这是科龙成功的基石。因为提供了恰当的产品和具有竞争力的价格，科龙迅速打开了内地和农村市场，产量继续扩大，由于不同的产品有 1/3 使用的是普通部件，规模化生产使所有的产品成本降低，科龙既在低档产品上通过大批量获得利润，又在高档产品上获得了更高的利润，而且还为下一步激烈的价格战预留了降价空间。1999 年科龙集团销售额达 56 亿元，净利润 6.4 亿，利润率明显高于行业水平。3、 多种成分系统模式（1） 含义：在多种成分系统模式中，一个供应系统应包含若干个子系统，有的子系统占有较大
6、比重的利润，有的几乎无利可图。（2） 适用情况：多种成分系统模式可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润比较低，公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产墨迹度较低，利润较高）（3） 典型案例：“光电”的利润之门投拍电视剧怎么赚钱？以一部每集投资 20 万元，共 20 集的电视剧为例，影视公司花 10 万元买到剧本，找到投资商投 400 万元，联系 100 家电视台征集广告。以常规贴片方式可播 4 条 30 秒的广告，广告总收入约 800 万元，除去先期投资的成本 400 万元还赢
7、利 400 万。其中影视公司玩空手道赚 200 万元，投资商投400 万元赚 200 万元。这样的回报率算低的，高的可达 200%-300%。各家电视台“购”片几乎不给一分钱，而是以广告的时间换节目，电视制作公司的利润源于经营属于自己的广告时段。北京光电文化传播公司推出中国娱乐报道节目，目前已在全国 100 多家电视台黄金时段同步播出，覆盖人口达8 亿人，全国平均收视率 10%；跟片广告价格每期是：5、15、30 秒分别为 2 万元、4.3 万元、6.8 万元。以一期节目 4 个 30 秒广告计，每期广告收入可达 27万元，而每期中国娱乐报道30 秒节目制作成本在 3-6 万元，此外还有栏目冠
8、名广告可卖，赢利实在不菲。4、 配电盘模式（1） 含义：在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通的渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。（2） 适用情况：百货流通业、展览业、旅行社、明星经济等领域（3） 典型案例：“红星”路线中国红星家具集团在 1996 年以前，旗下的连锁家具城主要卖自产的家具，也代理一些其他的品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，而且人才储备、管理方式都跟不上迅猛发展的步伐，企业出现危机，虽然 5 年销售额从 600 万上升到 1.
9、5 亿元，然而利润率却直线下降，到了 1996 年竟有 60%的连锁店出现亏损。从 1997 年起，车建新采取了一种“虚拟盛业模式”，这种模式实际上好是配电盘模式。首先他果断砍掉了大多数不赢利的商城，集中资金将余下的家具城每家改扩建到 2 万平方米以上，有了规模的保证，车建新大胆打破只卖家具的传统，引入“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大商场；在盈利模式上车建新变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差（批发价和零售价之间的价差）为提供经营场地和服务收取租金和管理费；在管理方式上，红星不在负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主管理经营。以“名品进名店”为原
10、则，要想进入红星，务必是质量、服务都过得硬的知名品牌。于此同时，红星把一切售后服务都揽过来，“一切负责到底”。既提高了入驻厂家的经营效率，又使消费者得到了满意的服务。目前，至少有 2000 个国内知名厂家的知名品牌紧密团结在红星的周围，家居必备的所有物品都可以在红星的家具城里一站购齐。到 2001 年，红星集团已陆续开业了 12 家超级家居大卖场，营业总面积超过 50 万平方米。年规模销售额达到 36 亿元，集团光是场地租金收入就近 2 亿元，利润高达 1 亿元，占到集团利润总额的 80|%。而且红星的卖场每开到一地，因其中性荟萃，品种繁多而成为消费者的家居购物首选，红星每兴建一家商场，尚未达
11、成，营业场地就已预定一空，基本没有招商广告投入。5、 速度模式（1） 含义：在某些行业，创新业务的供应上具有先天优势，从而可以获得超额回报。随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。速度模式正是反映了创新者的先行之利。在速度模式中，利润来自于产品或服务的独特性。超额利润将随着效仿者的进入而逐渐消失。（2） 适用情况:应用速度模式的关键并不像许多人认为的那样，在于进入市场的早晚，而是在于比你后面的竞争者有两年时间的领先期，因为几乎全部利润都发生在产品发布后的几个季度。（3） 典型案例：华为巨舰的速度华为技术有限公司成立于 1998 年，从事通信产品的开发、生产和销售，它的发展速度国内罕有：1992 年
12、销售额 1 亿元，1996 年 26 亿元，1998 年 89 亿元，2000 年 220 亿元，2001 年 255 亿元。华为发展的超速度源于技术创新的超速度。在 22000 人的员工团队中，技术研究及开发人员就有 10000 多人，占员工总数的 46.5%。华为拥有 4 个海外研究所和 7 个国内研究所。华为每年将销售额的 10%以上作为科研投入。华为对研制推出新产品（技术）的做法是，一批投入规模的商业运用，一批进入中试阶段，一批进入研制阶段、一批进入立顶程序、一批新点子出笼，逐渐演进，去旧去新。截至 2001 年 12 月，已累计申请专利 1021 项，已申请国内外商标 468件次，近
13、 5 年来，华为以平均 2 天推出一项专利技术的速度，总走在国内甚至世界通信设备技术的前沿，长年的技术积累，国内绝大多数同行已难望其项背。对于通信领域推出的新鲜事物，华为总是第一时间作出反应。无论是最先的移动电话的 GSM 系统，还是目前热门的 CMDA.GPRS 系统；无论是调制解调器上网时代，还是目前的宽带上网。华为总能结合国内外先进技术，在第一时间拿出符合中国国情的业务解决方案，同事采用客户解决方案模式，销售自己的设备和技术。由于技术领先优势明显，中国移动、联通、网通、铁通等大客户纷纷与之建立长期的合作方案，大单纷来沓至，虽然华为方面没有透露利润情况，据估计每年的净利润应在 40-60
14、亿之间。6、 卖座“大片”模式（1） 含义：在创新十分重要的行业，掌握速度模式对企业十分必要。在研究和开发商投资巨大、产品推介成本高、产品周期有限的行业，主要是那些制药公司、出版商（书籍、音乐 CD）、制片商、软件公司，则更应侧重于卖座“大片”模式。在产品开发成本固定（通常较高）、开发之后的边际制造成本较低时，获得高利润的最好方式是增加产产品的销售数量。（2） 适用情况：在制药、音乐出版、影视制作、出版等行业，主要的业务活动是围绕着项目进行的。（3） 典型案例：“太太”的拳头成立于 1992 年的太太药业，主要从事保健品及中西药品开发，生产和销售。1993 年投入巨额研制出太太口服液，因其定位
15、准确，遂一炮走红，经过长期的品牌形象塑造和改进配方，8 年来一直长盛不衰，成为太太药业的当家花旦。2001 年太太药业股票成功上市，募集资金 17 亿元，随后大规模扩建口服液生产线，建成两个通过国家 GMP 认证的现代化大型制药基地。为了延长口服液的生命期，两度改换提升原产品包装档次，并在中央级媒体上高密度地播出口服液广告新片，与此同时，花费 2000 万研制的另一拳头产品“太太静心口服液”开始推向市场。2001 年太太药业主营业务收入 6.8 亿元，主营业务毛利率高达 73%，净利润超过 2 亿元，净利润高达 30%，2001 年中期“太太药业”每 10 股派 2.4 元，2001年末期又每
16、 10 股转增 5 股派 2.4 元，显示了极强的盈利能力，其综合指标列上市公司医药类企业第一名。取得如此骄人的业绩，源于太太成功运用卖座“大片”模式的结果。2001 年，太太公司已上市产品 30 多个，而其主推的两个拳头产品太太口服液和静心口服液，为公司总收入及利润贡献率接近 80%，虽然为他们投资 1 亿元的广告费，也是物有所值。7、 利润乘数模式（1） 含义：利润乘数模式是指从某一产品、产品形象、商标或服务，重复地收获利润。（2） 适用情况：对于拥有强大消息品牌的公司来说，利润乘数模式是一个强有力的盈利机器，一旦投巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列产品上认同这一品牌。当然，利润乘数模
17、式的应用也有风险，因为品牌可能应用于一个对客户没有影响的领域。迪斯尼一直控制米老鼠形象的适用，避免将其应用于可能威胁其价值的地方。品牌是宝贵的资产，但也是脆弱的。（3） 典型案例：应用利润乘数魔术最好的例子是迪斯尼公司。迪尼斯公司将同一形象以不同的方式包装起来。米奇、米妮、小美人女等角色出现在电影、影视、书刊、服装、手表、午餐盒、主题公园、专卖店。不管采用什么形式，这些角色都为迪斯尼公司带来回报。在迪斯尼公司，没有人像这些角色那么忙碌。8、 创业家模式（1） 含义：当创业成功与发展时，规模不经济开始发挥作用：企业的间接费用上升，不必要的支出增加，决策缓慢，脱离客户。为了抵消这种消极力量，有些公
18、司“例如 ABB 和软银公司”重组自己，将公司分成需要很小的利润中心，以便强化盈利责任。更加接近客户。（2） 适用情况：企业创业成功与发展后。（3） 典型案例：应用创业家模式的一个极端的例子是美国热电公司。该公司不断分拆出一些新的子公司，以保持与客户的直接联系，承担盈利指标，对公司股价责任。同时，这种模式还释放了一种强大的力量一种向上的激励。新公司的管理者持有自己公司的股权。如果他们业绩良好，也可以得到巨大回报。9、 专业化利润模式（1） 含义：在许多行业，专业化厂商的盈利是“万金油”型厂商盈利的数倍。专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。（2） 适用情
19、况：行业中的中型专业化公司。（3） 典型案例：“九阳王”磨豆浆1994 年九阳电器开始生产豆浆机时，这个市场还很不成熟，豆浆一煮就糊的技术缺陷使消费者望而却步，厂家纷纷转产。九阳经过数年的技术攻关，发明了智能不粘技术，遂在业界名声鹊起。随后九阳花大力气培育豆浆机市场，在全国报刊上联办豆浆营养知识专栏。短短数年，全国市场容量从不到 10 万台迅速扩容到 2001 年的 200 万台。九阳顺势又推出了外加豆豆浆机、浓香型豆浆机等新品，逐渐确立了豆浆机在市场的王者地位。2000 年九阳公司豆浆机销售近 100 万台，销售额达到 2.7 亿元。虽然每台豆浆机售价仅在 200-400 元之间，但利润却高
20、达 20%以上，这是所有大家电巨头们难以企及的。哪里有利润，哪里就有竞争。100 多家大大小小的豆浆机生产企业前赴后继的冒出来。2001 年 6 月，家电巨头荣事达、美的先后宣布进军豆浆机领域，均扬言在 1-2 年内成为该市场的领导品牌。可结果怎么样呢？2001 年，九阳公司销售同比猛增 60%，达 160 万台，号称市场占有率超过 80%。销售额近 4 亿元，利润仍然保持较大幅度的增长。过于乐观的大家电巨头们并没有实现自己的“宏伟”计划。10、技术产品模式（1） 含义：在许多用于基础产品模式的业务中，基础产品的销售额或利润并不高，但其衍生产品的利润极有吸引力。（2） 适用情况：复印机、打印机
21、、剃须刀、电梯等等。（3） 典型案例：柯达相机的播种计划2000 年柯达（中国）公司推出“9.9 万当老板”建店行动计划，欲建柯达快速冲印店中小投资者趋之若鹜。目前在中国市场上已开设 7000 家彩扩店。其实柯达冲印设备的利润微薄，而后续的巨星相纸和冲印套药供应所带来的丰厚利润，则让柯达乐开了花。中国照相机普及率则只有 15%，只及美国的 1/5，广大农村人口更甚，这给柯达胶卷销售再创佳绩带来了困难。2001 年，柯达实施以让更多人拥有相机为主旨的“相机播种计划”，在中国西部地区二级城市为主的市场上，每年投放 30 万套 KB10 的相机胶卷套装。该套装由 4 个柯达 MAX400 的胶卷和一
22、台可重复使用的相纸组成，仅售 99 元。而单个 MAX400 胶卷的零售价就得 26 元。套装本身几乎没有利润可言（柯达还向成都、西安、重庆三地的中小学分别赠送了 3000 套），但套装的购买者必将成为未来柯达胶卷的消费者，这将让柯达受用无穷。11、行业标准模式（1）含义：行业标准模式最引人注目的特征是它的规模收益性。在具有正在规模收益的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。（2） 适用情况：先期介入并有领先优势的企业。（3） 典型案例：如风管铝塑管的代名词1994 年，日丰公司率先引进铝塑管
23、生产技术和设备，开创国内铝塑管业之先河。由于铝塑管比传统的镀锌水管环保节能、经久耐用重量轻，市场前景广阔。日丰公司遂组织力量攻关，1996 年实现铝塑管管件和安装工具 100%国产化。并制订出两套企业铝塑管生产标准，鉴于此标准的先进性与可操作性，被国家主管部门列为国内行业标准，随后国家命令以铝塑管取代镀锌管。日丰公司迅速崛起，利润滚滚而来。此后的 4 年间，总销量翻了 30 倍，利润以每年 50%以上的超速度激增。2001 年，日丰各型铝塑管总产量达到 2.5 亿元，占有近一半的市场份额，销售额超过 15 亿元，产品平均利润率 30%，最高达 100%。为了巩固自己在业内的核心地位，日丰公司把
24、自己的企业标准订得比行业标准还略高，又相继参与制订了三项有关“管道”的国家行业标准和一项省级地方标准，拥有专利技术 10 多项，申报专利技术 30 多项。在消费者心中，“日丰”早已成为中国铝塑管的代名词。即使日丰管超过其他同类产品售价 30%，依然是产销两旺。12、 品牌模式（1） 含义：多年来，应用品牌模式的公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。反过来，用户使用“品牌”公司产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化成有形的利润。由于品牌产品的价格大大高于同样功能其他产品的价格，因而成为品牌持有人盈利的主要来源。（2
25、） 适用情况：（3） 典型案例：IBM 公司13、 独特产品模式（1） 含义：当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。在竞争对手开始效仿之前，独特产品获利丰厚。（2） 适用情况：可以应用独特产品模式的行业包括制药业和化学工业。这些行业的产品周期从8 年到 15 年不等。随着时间的推移，由于专利到期或竞争等因素，独特产品的收益开始下降。于是，这些企业的关键任务就是明智地选择研究与开发新的项目，准备明天的独特产品。（3） 典型案例：驴皮的利润之泉山东东阿盛产阿胶已有 2000 多年的悠久历史，阿胶是用优质纯驴皮加东阿泉水熬制浓缩而成，具有补血、止血、促进造血，增加免疫力等独特功效，至今在中
26、医药界仍然广泛使用。由于阿胶的熬制工艺千古一脉相传，而且非东阿泉水不能熬制出上等阿胶，更是奇货可居。但多少年来东阿阿胶的生产商们均是作坊式生产，一直难以形成气候。山东东阿阿胶集团运用现代科学工艺将原有秘制古方予以改进，成功实现阿胶自动化流水生产。在传统阿胶片的基础上，相继研制出复方阿胶浆、阿胶补血膏、阿胶三宝膏、阿胶饮宝、阿胶红酒等药品和保健品。1995 年至今，集团销售收入、利税总额、人均利税年均递增 35%以上。1997 年“东阿阿胶股份上市，募集的 5 亿资金用于六度扩产，使企业走上了规模化道路。2001 年集团完成销售收入 4.52 亿元，毛利率 62%，净利率高达 25%，超过 1
27、亿元。利润总额及增幅名列全省医药行业和市直工业企业首位。主导产品阿胶、复方阿胶浆产品，口量分别占全国总量的 75%和 90%。东阿阿胶集团还被中国证券报评为 2000 年度中国最具投资价值的 100 家上市公司之一。今年上半年集团销售额 2.78 亿元，实现利税 1.13 亿元，预计在未来 3 年内利润复合增长率为 23%。14、 区域领先模式（1） 含义：在许多行业，公司业务几乎完全是区域性的。（2） 适用情况：上门医疗、食品店、零售部门等。（3） 典型案例：一家在美国处于领导地位的上门医疗公司案例说明了区域领先模式的作用机制。从这家公司的成本结构来看，发生的绝大多数成本是区域性的，重要的是成为区域领袖，而不是全国性公司。当它的 300 个分支机构都成为各个区域的领袖时，就会呈现附图所显示的形态。当这家公司考虑选择哪些客户和哪些城市的时候，显然有一种投资政策将会带来最高层的回报。这是一种有序的投资政策。将其分支机构朝着区域领袖方向转变。15、 大额交易模式
