1、1毕业论文（设计）文献综述工商管理温岭中小企业绩效管理的现状与对策研究近年来，随着经济的增长，我国中小企业迅速增长，成为了扩大就业的重要渠道，但是，现阶段的中小企业普遍存在的一些问题，如自身素质不高，管理混乱，人才匮乏，员工积极性不高，绩效管理不能体现企业战略目标的价值，考核如走过场一般等一些问题，从而导致了企业发展受阻。因此，科学合理的绩效管理体系是实现企业整体绩效的改善和提升，促进中小企业科学发展的有力支撑。但多数企业并不明白进行绩效管理的真正目的，在推行绩效管理的过程中，却发现并未收到预期的效果，有的甚至被一些问题弄得焦头烂额。1中小企业绩效管理存在的问题11把绩效考核当作绩效管理绩效管
2、理是对员工个体或团队工作绩效的回顾与评价系统。通过管理者和员工的努力来确定对员工的期望目标，考察员工的工作结果，以确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致而进行的系统的管理过程。包括绩效定义、绩效考核和绩效反馈，强调对绩效的界定、测量、反馈和改进的全过程。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成一体的系统，而绩效考核只是事后考核工作结果。12绩效考核存在主观性在绩效考核过程中，尽管制定出了科学的评价体系，但是由于主管对于基层员工缺乏了解，容易以印象的好坏作为标准进行评价，从而忽视了员工的工作态度和工作能力。造成绩效考核结果出现偏差，不能起到激励员工的作用，反而带来员工的不满。
3、13企业各部门之间缺乏合作一些中小企业的管理者认为绩效考核管理只是人力资源部的工作，实际上绩效管理是企业全体员工的事情，上至领导，下至员工，在绩效管理推进的过程中都承担着相应的绩效管理责任。人力资源部门的职责是协助各部门的工作，负责公司的战略目标分解后的监督执行情况。制定和修改公司统一的绩效管理2制度，监督各部门评估工作的进行，并提供必要的咨询和培训。14把绩效考核当作绩效管理绩效管理是对员工个体或团队工作绩效的回顾与评价系统。通过管理者和员工的努力来确定对员工的期望目标，考察员工的工作结果，以确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致而进行的系统的管理过程。包括效定义、绩效考核和
4、绩效反馈，强调对绩效的界定、测量、反馈和改进的全过程。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成一体的系统，而绩效考核只是事后考核工作结果。15员工对绩效管理存在心理上的排斥绩效评估使员工痛苦、灰心、失望，甚至沮丧。在考评后，员工几周内不能适应正常的工作，因为他们无法理解自己为什么做得比别人差。这是不公平的，而这种差距往往是由于工作系统本身造成的。为了改变这种评价结果,于是便出现了员工在绩效考核的自我评分中普遍接近满分，在互评中也抱着老好人的态度；在对于管理者的评议中，对那些职位高，与个人无利害冲突的领导给予高分。而对于那些职位略低，坚持原则、敢抓敢管的领导给予较低分数。2中小企业绩效管理产
5、生问题的原因21对绩效管理认识不到位在一些中小企业中，从高层领导到普通员工均还存在一些对绩效管理的模糊认识。有的管理者认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，各部门管理者作为绩效管理实施的主体，或不愿意参与绩效管理的过程；或缺乏绩效管理知识。有的员工认为，绩效管理是给自己找不足，因此扣工资奖金，所以往往采取逃避的态度。22制定的考核指标体系不完善中小企业人员较少、组织结构简单，导致在绩效管理中存在简单化、非程序化和独裁化现象。绩效指标体系往往是领导按行业平均值为要求，在没有对某一特定职位所要求的职责和权利理清的情况下，使指标提取的科学性上打了折扣，随意性增大，且不能根据企业发展的不同阶段，确定
6、适当数量的、可执行的考评指标。这就造成了考核既缺乏科学性。23实施评价的主体单一由于大部分中小企业没有正确认识绩效考评对其发展的重要意义，这样造3成的直接结果就是企业在考评中避重就轻，在考评时只关注员工直接上级对员工工作的评价，被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价，信息来源过于片面，没有全面的选择评价主体，多方收集考评信息，这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧，而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。24绩效考评结果运用不当在中小企业，绩效考评的评估结果与其他管理活动关联不大，特别是没有真正使绩效考评与员工的薪资状况，培训机会，职位晋升，福利待遇相结合，而这些与
7、员工利益息息相关的问题的决定往往是制度以外的，而作为制度内因素的绩效评估却被其他“潜规则”所淹没，致使绩效考评在中小企业的发展中没有起到任何作用。3中小企业绩效管理的对策31更新观念。观念问题是中小企业实施绩效管理上最大的障碍和绊脚石，必须改变管理者的观念。绩效管理既是发现绩效问题的过程，也是发现员工潜能的过程，通过绩效管理可以识别员工过去的工作哪些是有效的，哪些是无效的，为什么有效或无效，如何改善无效行为，如何通过有效的行为发现员工的潜能。从而保证组织目标的实现。32正确认识绩效管理是一个过程性管理、是一个PDCA的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段
8、，这几个阶段都是环环相扣的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。因此，单纯的通过对员工的绩效考核是很难提高企业整体绩效水平的。这就要求我们在结果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行指导；在考核结果出来之后，管理者要与员工共同进行绩效面谈来分析问题、查找不足，进行绩效改进，推动员工素质的提高，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。33绩效考核体系要做到健全合理。建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。我们必须明确考核的内容、考核的时间、考核的形式，还要对考评结果的运
9、用以及申诉、培训、选拔4与任用等配套制度完备后才算是基本建立了健全的绩效管理体系。此外，应当注意企业在不同战略背景下、不同的发展阶段，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同，不能一概而论。34营造以绩效为导向的企业文化。企业文化是决定企业可持续发展的精神力量，塑造基于能力和绩效的企业文化将更有利于企业在激烈的市场竞争中生存和可持续发展。要根据企业的文化氛围制定与之相融合的绩效管理体系，使二者相匹配。35加强沟通与反馈，确保考核的公平性。让员工与管理层都应该明确，绩效管理是一种双赢的过程，不是无休止地记录员工的各种毛病及违反规定的行为。为了确保绩效考评的公平性，就要注重加强沟通与反馈。对于中
10、小企业而言，成本控制往往被放在重要的地位，而忽视了绩效管理中的沟通与反馈，而这一环节恰恰是绩效考核公平性的重要保证。通过沟通与反馈，使员工个体提高绩效，部门提高业绩，最终实现企业绩效的提升。5参考文献1ARTHURRPELLTHECOMPLETEIDIOTSGUIDETOHUMANRESOURCEMANAGEMENT20012VIKTORJAKUPEC,JOHNGARRICKFLEXIBLELEARNING,HUMANRESOURCEANDORGANISATIONALDEVELOPMENT20003DAVIDULRICHHUMANRESOURCECHAMPIONSHARVARDBUSINESS
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