1、 1 企業動態戰略管理中的能力形成研究 余來文 在動態的競爭環境中，要求企業在發展過程中，必須實行動態戰略管理；同時，企業動態戰略管理也已成爲戰略管理學者、企業家們探討和研究的一個重要方向。因爲企業戰略管理的中心議題就是研究企業永遠獲得競爭優勢、永遠在競爭中贏得成功。而研究企業動態戰略管理的能力構成要素已顯得非常重要，其構成要素主要爲：企業戰略能力、組織學習和企業文化創新。下面針對企業動態戰略管理中的能力形成要素進行描述。 一、企業戰略能力的內涵與作用 彼得德魯克說：“競爭戰略的主要目的是爲了能比競爭對手更 好地滿足顧客的需求。企業經營目標的唯一有效的定義就是顧客。”一個企業要獲得競爭優勢，可
2、以有兩中基本的戰略選擇：一是提供更低的認知價格，二是提供更高的認知價值。具體應該採取何種戰略，還必須以企業擁有的資源和能力爲依據，而且要把戰略和能力有效地結合，即從企業戰略能力的角度思考問題。 1、企業戰略能力的 內涵 那麽，什麽是企業戰略能力呢？筆者認爲，企業戰略能力是 指對於一個企業的整體發展過程來說，在整個市場環境中，當一個企業能夠隨著環境的變化，實施動態戰略管理手段相應的創造高度市場價值的戰略，而其他任何現有和潛在的競 爭者都無法同時成功地實施這些戰略，而且也缺乏進行模仿或複製該企業戰略所帶來的全部收益的資源與能力時，就可以認爲該企業具有戰略能力，因爲企業戰略能力是 企業能夠持續地增加
3、消費者剩餘和生産者剩餘的關鍵因素。它是企業的積累性學識，是企業生存的基礎並能指導企業未來的發展，與主要競爭對手相比，它具有獨到的、短期內不可模仿的，它有助於實現客戶的根本價值並引導客戶價值的提升。 企業擁有一定的資源是必要的，但關鍵要看企業所能利用的資源數量和利用資源的方式和效率；企業擁有一定的核心能力是必要的，但關鍵是要尋找到差作者簡介： 余 來文， 美國西海岸大學加州洛杉磯分校 管理學博士，亞洲（澳門）國際公開大學工商管理博士研究生，江西師範大學商學院教授。 2 距，尋找到未來 正確的發展方向。必須在正確的戰略指導下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰略三者的有機融合構成企業戰略能力
4、。企業戰略能力主要從企業成長的過程中積累而産生的，但也可以通過市場交易而獲得；戰略能力的關鍵在於戰略選擇、戰略協調、戰略整合、戰略能力培育和利用，它是企業創造持續競爭優勢的充分條件，即企業有了戰略能力，肯定能爲企業創造價值，獲得競爭優勢，從而競爭優勢才有可能持續性的發展。 2、企業戰略能力的作用 企業戰略能力決定了它對企業經營戰略管理的作用。第一，戰略能力超越了具體的産品和服務以及企業內部所有的業 務單元，將企業之間的競爭直接昇華爲企業整體實力之間的競爭，所以，關注企業戰略能力比局限於企業具體産品和業務單元的發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業避免目光短淺所導致的戰略性誤區；
5、第二，戰略能力可以增強企業在相關産品市場上 的競爭地位；第三，戰略能力的構建更多的是依靠資源、能力、經驗、知識與技能的積累，其關注的是整個公司的生存和發展，而這個方面的明確追求可以促使公司決策層與高級管理者超越部門利益的局限，更多地從企業整體戰略的角度考慮問題。從而公司上下齊心，目標一致，能夠迅速有效地跨部門整合 和優化企業資源和能力，使資源和能力得到最大程度的發揮和利用。 二、組織學習是獲取競爭優勢和動態戰略管理的動力 企業動態戰略管理與核心能力的形成要經歷企業內部獨特資源、知識和技術的積累與整合的過程。通過這一系列有效積累與整合，使企業具備了獨特的、持久的競爭力。企業知識理論也認爲，隱藏在
6、核心能力背後並決定核心能力的是企業掌握的知識。企業核心能力也表現爲知識和經驗，這些知識和經驗是通過不斷的組織學習而得到和更新的。如果把組織中的個人通過學習獲得的知識和經驗成爲能力“基因”，那麽企業組織中一個團隊通過學習而形成的知 識體系就構成了單項核心能力，而整個組織的學習則整合單項核心能力，構成了一個能力體系，形成了企業整體核心能力。也就是說，學習是使企業的個體能力向組織能力轉化、最終形成核心能力的必要手段。知識的共用、經驗技能和失敗教訓的共用，是企業組織學習的主要內容，通過知識共用可以使個人的能力、知識轉化爲企業集體的組織能力和知識。 企業競爭優勢的一個突出表現是企業的學習能力，學習能力是
7、開拓新的競爭3 優勢的根本。彼得 聖吉指出，未來唯一持久的優勢，就是有能力比你的競爭對手更快地學習，企業的競爭優勢來源於核心能力，核心能力表現爲一 些知識和技能，這些知識和技能只有通過不斷的組織學習而得到更新，因此核心能力的培育和組織學習是不可分割的。與企業知識密切相關的個人和組織的學習能力決定了企業的知識積累，從而決定了企業的競爭優勢。組織學習是一個企業獲取、創造和傳播知識的過程，是對存在於組織內外的知識加以收集、存儲、傳播、運用並融合的一系列活動。企業競爭的基礎是企業獲取、傳播、共用知識的能力，而獲取知識和能力的基本途徑是學習。由於企業的知識和能力不是每一個員工知識和能力的簡單匯總，而是員
8、工知識和能力的有機結合，通過有組織的學習不僅可以提高個人的知 識和能力，而且可以促進個人知識和能力向組織的知識和能力轉化，使知識和能力聚焦，産生更大的合力。通過有組織的學習使企業內個體和群體之間能夠高效率地理解和交流知識。首先，必須學習企業生存所必需的外部知識，其次，還要學習和積累經營活動中的經驗和知識。 三、企業文化創新 通過企業文化的不斷創新來長期保證企業對環境的主動適應，是企業持續發展的核心動力之一。企業文化建設與創新要經過三個程式：首先是企業文化體系的構建提煉，即挖掘基因、篩選梳理、提煉昇華等；其次是文化影響的推廣與傳播，即從外在形象到核心價值理念、制度文化建 設等各方面如何表達企業文
9、化；最後是文化資源的消費利用，真正樹榜樣、人心齊、成習慣、變物質、社會化，使文化資源真正成爲員工個人成長的“消費品”。比如鄭州的亞細亞商場就是一個很好的企業文化發展滯後，導致人力資源管理的步伐跟不上企業發展規劃，最終導致企業破産的典型案例。同樣，“海爾文化啟動休克魚”案例就說明好的企業文化會促使企業快速健康發展。因此，建立良好的企業文化是一項非常艱苦和持久的工作，必須建立一套客觀、公正、科學的人員績效管理體系，以提高員工自身素質和企業整體文化修養。 財富排名前 1000 家公司中， 55%的企業在文化建設中採用了績效管理體系。所謂績效管理，是指一套有機的流程和系統，按照一定的標準，採用科學的方
10、法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和潛力，爲員工的報酬、晉升、調配、培訓、激勵、辭退和職業生涯管理等工作提供科學依據的管理方法。堅持以績效管理爲導向的企業文化，不4 僅強調結果導向，更重要的是強化公司的榮譽體系，通過對全球具有優秀企業文化的公司進行研究發現，它們在樹立公司的核心價值觀上具有機制、過程、策略、激勵等四個方面的創新。 1、機制創新 良好企業文化的 形成要與創新機制相結合。通過各種靈活務實的績效管理機制，以致於核心價值觀達到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認同感。公司可以開展象徵性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念活動，也可以通過樹立本公司
11、典型的英雄人物、傳奇人物以及管理人員的表率作用，通過“樹立典型”的方法，明確告訴員工提倡什麽、鼓勵什麽，公司員工也就知道自己該怎麽做。 在打造公司創新機制的同時，要著手修訂公司制度上與企業文化建設不相符合的部分，用公司的核心價值觀來指導公司各項管理制度的修訂與完善。另外，按照公司的核心價值觀的要求，花時間來培訓管理人員 ，從而在管理方式上作出相應改進。通過淘汰機制與績效考核制度建設以及管理改進，逐步形成具有新的價值觀的群體意識，實現企業文化建設的目標。財富排名前 1000 家公司中，55%在機制創新中使用了全新的績效管理工具：平衡計分卡。平衡計分卡從四個層面來衡量績效：我們的財務營運表現如何？
12、客戶是如何看待我們公司？我們必須在哪些領域中有傑出專長？我們未來能夠維持優勢嗎？平衡計分卡是用於內勤員工的管理工具，不僅僅與公司的戰略相連，指導、衡量員工的工作，而且幫助指導員工的發展。 2、過程創新 企業文化的過程創新必須創建基於績 效的部門文化，改變以往的以“德、績、勤、能”的基準說明書爲考核指標的總括性的、抽象性的考核體系。在制定工作目標或者任務目標時，應採用 SMART 原則 (S： specific 具體的， M：measurable 可測量的， A： attainable 可達到的， R： relevant 相關的， T： time based 時間的 )，考慮目標與計劃是不是 S
13、MART 化的。只有具備 SMART 化的計劃才是具有良好可實施性。在績效管理的開始，部門經理就要給員工傳達一個正確的績效概念，採用將“目標設定”與“自我管理”相結合的考評系統：在考核表中設定具體執行工作的基準，先讓本人就各業務的執行狀況作自我檢查，然後再由主管發表意見，使每個員工的思想真正統一到績效上來。 在過程創新階段，經理是主體，經理的態度和能力起決定性的作用。經理的5 職責就是採取必要的措施管理員工的績效，與員工一起在工作當中提高績效水平，創建以績效爲基準的部門文化。作爲員工績效的管理者和責任人，經理必須做好以下工作：第一，明確目標，創造高績效的部門文化；第二，幫助員工訂立績效目標；第
14、三，輔導員工提高執行目標的能力；第四，創建績效管理檔案。第五，考評員工的績效表現。總之，這一創新方向強 調考評針對工作和業績，而不是針對個人，強調基準明確的評估考核而非綜合抽象的籠統評價。 3、策略創新 將公司的核心價值觀與用人標準結合起來。通過有目的的公關活動、廣告宣傳和各類培訓活動，如非正式活動、管理遊戲、管理競賽、師傅帶徒弟等方式，將公司核心價值觀在這些活動中不經意傳遞給員工，營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行爲。在公司的績效管理體系內要將公司的價值觀的內容作爲考評與激勵內容的一部分，其具體做法是將公司核心價值觀用各種職業化行爲標準來具體描述，通過鼓勵或反對某種行爲，達
15、到詮釋公司核心價 值觀的目的。並通過 PDCA 迴圈規則 (P： plan 制定目標與計劃， D： deploy 任務展開與組織實施， C： check 對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查， A： action 糾正偏差並對成果進行標準化 )，通過不斷的 PDCA 迴圈，來強化公司文化。 另外，還可以採取開發合適的測評工具，對招聘主管人員與用人部門經理進行嚴格的技能培訓，保證公司在人員招募時只錄用那些與本公司文化契合程度較高的人員，在制定員工發展政策時，公司只培養與發展那些與本公司文化契合程度較高的員工。或者採用通用電氣公司的做法。如何對待“ ?”員工是公司文 化建設能否成功的關鍵。對於“ ?
16、”員工可以區別不同時期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區別對待，但傾向于將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。 4、激勵創新 績效管理的目的在於如何客觀、公正、科學地考核和評價員工，以及對員工進行賞罰，但更重要的目的是樹立企業的價值觀、宏揚企業文化，爲員工的職業發展指明方向。“人們會去做受到獎勵的事情。”當今許多企業、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由於它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。 公司首先應建立自己正確的 (即符合企業、組織根本利益的 )、明確的 (即不是模棱兩6 可、搖擺不定的 )價值標準，並通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現出來。 建立企業文化的激勵機制與績效考核體系的另一個重要目的就是利用其評價和反饋功能，運用 KPI 考核體系衡量公司各個業務單元的經營結果，並與各公司成員的薪資直接挂鈎，從而促進員工的職業生涯發展。具體地說，包括以下幾個方面：第一，確定員工培訓開發的方向；第二，提供員工自我評價和提升的機會；第三，滿足員工的社交、尊重、自我實現等高級的需求。 綜上所述，研究企業動態戰略管理的 能力構成要素已經成爲企業界、學術界關注的重心之一；同時，也是企業管理的需要。因爲企業動態戰略管理可以讓企業在動態競爭的環境中，持續發展。
