1、管理企业三原则 从晏子的“为与不为”看管理者的取舍智慧 在轶闻杂记中记录着这样一个故事：有一个村庄经常受到周围山上猴子的侵扰，这些猴子晚上下山来祸害庄稼，偷走树上的果子、田里的稻谷或打烂村子的蓄水缸等。慢慢村民发现，只要抓住猴群中的首领，这群猴子就会散去，在选出新猴王之前就不会来骚扰村庄。于是村民就集中力量捕捉来捣乱猴群中像是猴王的那只猴子，那只猴子的特征通常是体形健硕，年轻力壮，冲在最前面，闹的最凶的那只。可是有一次，猴子又下山来村子捣乱，村民抓住了几只像是猴王的猴子，可是猴子们还是在村子 里捣乱，而且他们变得更机警，不再嬉笑打闹，而是目的性很强地寻找食物，一旦得手，马上撤离。出现的时间和频
2、率也不固定，非常隐蔽，很多时候当村民发现猴子来偷东西时，猴子已经满载食物离开了，村民们无计可施。 村里一个樵夫进山砍柴的时候，无意中发现了这群猴子，它们围在一只瘦小的猴子身边，这只小猴子在指挥着它们搬运食物，井井有条，而这只猴子从没有在在村庄里出现过。原来，这只瘦小的猴子是猴群的新首领，它虽然瘦小，而且也不亲自去偷食物，但是它安排的计划和制定的规矩却让猴子们很少被逮到，得到的食物也更多，群猴因此拥护 它做猴王。 企业管理三原则 一个优秀的企业管理者应该做的事情有很多，但是，企业管理者正因为需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁杂的事物里，结果是做的越多，效率越低。笔者认为，在纷繁复杂的管理工
3、作中，企业管理者只要把握管理工作的三个原则，就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来，从容管理。这三个原则分别为：不做不该做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。 不做不该做的事 在中国的企业中，尤其是中小企业中， 许多 企业领导者由于企业刚刚起步，为了节约成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢发展壮大，不再需要自己去做很多事情，但还是习惯于 事必躬亲， 觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这样，但是企业管理者一直都事事亲力亲为，那样企业将做不大，做不强。 还有一些企业管理者是擅长某个领域的专家，觉得谁做都不如自己做得好 ，虽然事实上可能真的是这样，但是导致的结果就是，自己
4、成了一个技术专家、 销售 精英或公关高手，单单不是一个好的企业管理者。比如一些技术出身 的 领导者，多把精力都投在了专业工作上，而忽视了自己的真正工作是管理企业，要做一位统帅，而非一名可以独当一面的大将。 开篇的小故事让我们知道，一个管理者可以 不会其它技能，但是必须要能够做好自己的本职工作 做好一个管理者。对于一个企业管理者，或是任何一名员工，去用心专注地做好自己工作的内容，就是他最该做的事，反之，就是失职。以“微软”创始人比尔盖茨为例，大家都知道，他是卓越的计算机领域天才，但当他做经营的时候，就全力投入公司运营和管理，彻底放下技术方面的工作，当他搞技术研发的时候，又彻底离开管理岗位，另委派
5、他人管理，结果证明他的做法是正确的，这让他做什么工作都能全心，全力，结果就很出色。相对的，苹果电脑公司的乔布斯曾经在担任当家人的时候既做管理，也抓营销，同 时又过问技术研发工作，虽然他是一个比比尔盖茨更优秀的软件设计师，但是因为他不能专注于自己该做的工作，结果两面都没做好，因此曾被苹果公司罢免，请出了自己一手开创的苹果电脑公司。 孔子在论语中讲： “ 在其位，谋其政；不在其位，不谋其政 ” ，指的就是不去做不该做的事，这样一来也就有时间和精力去做该做的事，该做的事也就容易做好。很多企业管理者不明白这个道理，以为做得越多就等于工作效率越高。但是事实确是 对于一个司机而言，除了去专注地操作方向盘以
6、外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失职。 有一个形象的比喻可以 说明这个问题：古时候的房子都会有很多房柱来支撑房子的顶棚。一个人觉得这么多房柱在屋子中很碍眼，影响美观，于是就将屋子中的房柱雕刻成盘龙、走兽等形状，有的房柱掏空后在上面摆放花盆古董等，可谓是巧夺天工。到其家中的客人无不赞赏，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被压死在倒塌的房屋里。 这个故事说明，每个人，每一样东西，都有其自身的工作与作用，比如房柱，它的工作就是撑起房子，而非是工艺品、摆放物品的架台。做了分外的工作，影响到了本职工作，本职工作失职，所作的其它工作也就失去了意义。企业管理者就像 房子的梁柱，作用是
7、撑起一家企业，带领大家走一条正确的路，其它的事情交给别人去做，如果非要去做其它的事情，那也许说明你并不适合去做一个管理者，那样倒不如去做一个技术总监或生产总监之类擅长的职务，让善于管理的人去管理企业。在西方，这样的管理思想很成熟，而在中国，则很少有企业主能认识到这个问题。 宋徽宗 赵佶也许是中国最有才气的皇帝，其 对 北宋时期的 绘画艺术 、文化发展都起到了 很大的推动和倡导作用。 琴棋书画 、 诗词歌赋， 无不 精通，还 自创 了 “ 瘦金体 ” 书法，一生的诗词字画作品无数。在艺术领域及其他很多方面都称得上成绩斐然，但 是，遗憾的是他单单没有做好自己的本职工作 治理天下。结果 只顾着做别的
8、事，把自己最该做的治理国家的头等大事交给了 蔡京 、 童贯等 祸国奸臣，导致朝野上下 穷奢极欲， 大肆兴建楼台殿阁 ，滥增捐税，以致 山河日下。全国各地起义不断，宋江、晁盖、方腊都是此时出现的乱世豪杰。外有金兵入侵，内有起义不断，而京城却一片歌舞升平，赵佶甚至不知道江山社稷已经朝不保夕 。宣和七年 ， 金兵南下 ，赵佶无奈， 传位与赵桓，自称太上皇。靖康二年被金兵所俘，后死于五国城。 说的严苛一点，一个人没能做好该做的事，其它都等于零。因此，一个领导者要转变观念， 自己先从事必躬亲中跳出来，而后也不要以这样的标准去要求下属，因为无论是企业管理者还是一般员工，只有专注于本职工作才能有最佳劳动产出
9、。 现代社会经常提到复合型人才，一人多能，甚至是一人多职。但是笔者认为，多能和多职的前提是，这些技能、工作之间要能够相互促进，相互提高，这样可以去做。我个人喜欢画画，就发现，画画的同时可以研习书法，因为两者可以相互促进。两份或多份工作之间如果不能融通、相互促进的话，还是应该去专注做好一件事。专注于本职工作才可能成就卓越，就像我们从没看过一个文学泰斗同时也是一名奥运会冠军一样。 笔 者曾经在一本杂志上看过这样一个真实的故事：文章的作者因为工作需要，经常到美国印第安纳州的一家医院去，他注意到了医院里一男一女两个工作态度截然不同的实习医生，男医生每天上班不会迟到，也不会早到，与自己工作无关的事情置之
10、不理，如有病人来求助，和自己无关的事他就会笑眯眯的说：“ 请你去找护士，这不是医生的职责 ”。而另一位女实习医生则非常热心，除了本职工作外，她还帮助小患者量体重，喂他们吃饭，帮患者制定食谱，推送病人去拍 X 光片等等。每天都会忙到很晚才下班。 医学院每年期末都要评选 5 名最佳实习医生 ，文章的作者以为，那 位勤劳肯干的女医生一定会上榜，可公布榜单后，却没有这位女实习医生，那位男医生却赫然上榜。文章作者去问院长，这样亲和热心，负责任的医生怎么没有入选，院长说：“她落选的原因就是她负责过头了，因为，医生的职责就是为病人看病，一个人的精力是有限的，如果什么事情都做，必然会手忙脚乱，疲惫不堪。其它事
11、情不一定能做好，本职工作也注定会做不好，即使其它事情都能做好，但是医生的职责是为病人看病，喂患者吃饭有护理员去做，帮助病人量体温，是护士的工作，推送病人去检查，是运送员的职责，医生的职责则就是为病人正确的诊断与治疗，每个人 做好自己的本职工作，才是优秀的前提。她非常有爱心，那是另一回事儿，但是此次评选的是最优秀实习医生，她是不合格的” 这就是美国的文化，和中国截然不同，中国受传统文化影响，对于一个工作中的多面手往往是给予肯定的，但是却忽视了，这个人拿出大量时间做不属于自己该做的工作，虽然值得嘉奖，但是他的本职工作却因此受到了影响，我们却很少注意，虽然可能他们的本职工作已经完成，但是，相信如果他
12、们把全部精力都投在自己应该做的事情上，他们会做得更出色。这也是中国不乏优秀人才，却缺少卓越人才的一个重要原因。 从人力资源角度来讲，一人 多职如果安排的不够科学，不仅不会降低企业的成本，反倒会降低工作质量与效率，增加人力成本。看看现在工厂的流水线作业我 们就会清楚，每个流程就专注于做好自己的一块，这样才能做好，效率也最高。试想一下，如果工厂里的工人每人都独立完成一件商品的所有制造过程，那样设备成本、人力成本将会提高数倍，其它工作岗位的效率原理也是相同的。笔者以为，一人多职某种程度来讲就是管理科学的倒退。可能很多中小企业管理者会说，我们企业规模有限，并不用每个环节都设置专人。如果是这样，那我到建
13、议你们把这些自己专人去做成本高，兼职去做质量又无法保证的工作外包出去，这样成本即使不能比一人多职时低，但是质量和效率却一定会大大提高。 吕氏春秋 士容 中记载了这样 一件事： 一个人想买一只最好的狗，于是他的邻居 为他挑选了一只强壮凶猛的猎狗。这个人觉得，既然是最好的狗，又花了这么多钱，它就应该什么都会，那样才算得上是最好的狗。于是，他让这只猎狗去捉家里的老鼠，可是无论他怎么训练这只猎狗，它都不去捉老鼠。后来他求教一个善于识别狗的人，这个人告诉他 ： “这是一只难得的好狗 ，它想捕捉的是獐、麋、猪、鹿这类野兽，而不是老鼠。如果你想让它捉老鼠的话，就得把它的后腿拴起来 ”。于是， 这个邻居把狗的
14、后腿拴住 ，慢慢的 这 只 狗 真的 捉起老鼠来了 。 但是，时间久了，这之猎狗再也不会捕捉野兽了。 在我们 的企业管理活动中又何尝不是这样呢？在让员工一人多能，一人多职的同时，看似多做了很多工作，殊不知却扼杀了多少某个方面的专才，也不知少产出了多少专业的成果。因此，对于一个管理者而言，只有深谙“不在其位不谋其政”的精髓，自己才能做好管理工作，下属也才能把工作做好。 不做不重要的大事 一个 动物园 的 管理员发现 园中的 袋鼠从笼子里跑出来了，于是 动物园 开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。 于是， 他们将笼子的高度由原来的 10 米加高到 20 米。结果第二天他们发现袋鼠还是 会 跑到外面
15、来， 于是 他们又决定再将高度加高到 30 米。 但是，第二 天依然有 袋鼠跑到外面， 最后， 管理员们 开始考虑砌围墙及张网等措施。但是，他们在做这些看似重要的大事的时候却忽视了，袋鼠们跑出来的原因其实是因为笼子门上的锁坏了而已。 在管理中，有些时候事情其实很简单，但是我们忽略了没有去做，而是去做那些看起来很大的，很重要，却没用的事。因此，一个企业管理者面对每天纷繁复杂的事物，要有辨别能力，不去做那些看似重要的却并非重要的大事，这样才有精力去做好该做的事。 我认识一位企业家，很多大事他都不过问，只过问 3 件事：财务状况、产品质量、市场反馈。仅仅如此，更多的时间是去旅游和打球 ，但是其企业发
16、展的非常好，非常快。其实，这位企业家是没有被纷繁的企业管理事物和市场乱象所迷惑，抓住经营的几个关键点，这样企业就不会有大的偏差，而后把更多的时间放在关乎企业生死存亡的大事上，也因此才能够跳出这个局，保持思维的客观、冷静，视野的敏锐与高远。 不做不重要的大事和去做重要的小事一样，是一种透过事物表象抓住其本质的能力，同时也可以看出一个管理者在取舍面前的气度与格局，睿智与深刻。 齐国的相国晏婴在出门巡视的时候看见有人聚众打架，他头都不抬，匆匆过去，当路过一户人家，看到门口的牛在吐舌头，却急忙走过去查 看。随从非常不解，就问晏婴，为什么有人聚众打架这样的大事你不过问，一头牛吐舌头你却这么关心呢？晏婴回
17、答：“有人打架看似大事，但是有巡城的专人会去处理，不会有更大的危害，而这头牛吐舌头，往往预示着两个潜伏在小问题背后的大问题：1、牛生病了，动物生病可能意味着有大的瘟疫要流行 2、牛吐舌头可能也意味着他们感知到了未来的天气，今年可能会大旱。几个人打架和瘟疫肆虐、粮食减产绝收，你说哪个是大事呢？”还有一次，魏国有一万人组成的军队奔齐国都城而来，大家都很惊慌，积极战备。只有晏婴神态自若，正常处理公务，不为所扰。齐王问 其原因，晏婴说：“魏国和齐国一直没有敌对，其不可能无故发兵进攻，而且，只有一万士兵，如果深入我国腹地，我们的军队集结后的数量几十倍于他们。除非他们采用快攻，占领我们都城，但我们都城城墙
18、高而坚固，他们又没带攻城器具，所以我判断，他们只是路过而已”。不久，士兵回报，魏军果然是路过齐国。不久，晏婴出城，在城门前与一队因为水灾逃难到齐国的难民相遇，晏婴发现队伍中有一个东张西望的人，其精神饱满，不像一个难民。晏婴命人把其抓起来，大家以为这个人最多是个小偷，没必要小题大做。结果经过审讯，原来这个人还有十几个人是敌国混进 齐国的密探。 不愧为一代名相，他分得清楚什么是看似重要却并不重要的大事，什么是看似不重要却非常重要的小事。在如今的企业管理工作中，每天纷繁复杂的事物太多，如果我们不能有效辨别过滤这些让人眼花缭乱的大事小事，又怎么有更多的精力去做好该做的事呢？ 做好重要的小事 春秋时期，
19、魏文侯曾经问过神医扁鹊，听说你们家兄弟三人，都精于医术，那么谁的医术最好呢？扁鹊说，大哥的医术最好，二哥其次，我的医术在三个人当中是最差的。魏王不解，因为当时扁鹊的医术在各国几乎无人不知，而他的两位哥哥则几乎无人知晓。扁鹊解释说：“大哥治病是 在病情发作之前，那时候病人还不觉得身体有大病，大哥开出药方，只要一两副药，就能铲除病根，但是病人并不知道一场大病已经在萌芽期被治愈，这使得他的医术难以被人认可，所以没有名气，只是在我们家中被推崇备至，因为我们知道他的医术最高超。我的二哥治病，擅长在病人病情初起之时发现并诊治，药到病除。但是，因为此时症状还不严重，给病人的感觉不像是大病，这使得人们都认为二
20、哥只是擅长治疗小病的医生。而我治病，往往是在病人病情十分严重之时，即将病入膏肓，痛苦万分的时候。此时，我给他们把病治好，他们觉得我医术最高，所以我名闻天下。 但是，真正高明的医术是在病人的病情刚刚有发作的苗头时就将其铲除。 这个历史故事给我们今天的企业管理工作带来很多启示，我们往往对企业中能够力挽狂澜，救企业于危难的“救火队长”们非常器重。但是，虽然他们有功劳，可企业需要更多的是能够防微杜渐，善于把问题消弭与小处的人才。对于管理者本身，更要善于防患于未然，提前洞悉事物发展，发现小问题背后的大隐患，将其消弭与无形。因为，很多看似很小的问题却可能导致极严重的后果，而任何一个大问题的起因都是很细小，
21、不为人察觉，同时也是很好消除的，只是我们很少注意到，这种能力比起在企业 面临巨大危机时逆转危局的能力还重要。因为，与其救企业于危难，不如不令企业陷于危难。 1986 年挑战者号太空梭发生了爆炸，问题就是出在一个非常小的 O 型环零件上，发射前检测时发现这个零件周围的温度和要求的温度略有差异，但这并没有引起重视，挑战者号依然准时发射，当升空后 73 秒发生了爆炸。 1994 年英特尔公司忽视了奔腾处理器中一个运算 90 亿次才会遇到 1 次的运算错误，这个错误每个使用者每 27000 年才会遇到一次。但这个小错误却使英特尔公司不仅失去了 IBM 这个大客户，同时损失了几千万美元，更严重的是使消费
22、者产生了信任 危机。为了扭转这个错误带来的不良影响所付出的代价更是巨大。 工厂中一个小的零件出现问题没有及时更换导致整台机器瘫痪，继而影响整条生产线的事情经常发生；现在汽车厂商频频召回大量问题汽车，其实问题都很小，如果当初能够仔细检查一下，就可以避免几千万，甚至上亿元的损失；一个商品包装盒上个别位置颜色模糊或漏印、错印等，本是很小的问题，却可能使顾客联想到该产品有质量问题或低等品的印象。 麦当劳有一任执行官就只着眼大处，却忽视了很多重要的小问题 其只顾快速在全球扩张、开店，却忽视了店面环境的整洁与服务人员的服 务质量等细节问题，使麦当劳顾客的满意度降到食品行业的最后一名，品牌价值也由最高时全球
23、排名第七而一落千丈，更使销售大幅下滑，并被迫关闭了多家门店。最后新执行官接任后，将这些看似细小的问题全部解决掉，麦当劳就又恢复了生机，重又成为了快餐界的霸主。 我们中国人有英雄主义情结，历来如此。在中国古代，一任贤能的官员把当地治理的路不拾遗，夜不闭户，却也只是圆满地做到卸任，而其卸任后，当地开始大乱，新任官员被罢免，当出现了继任者，扭转危局，使当地再现升平景象的时候，则会被朝廷认为是大才，继而提拔重用。其实，那些致太平的人 其功绩与能力远超过善于治乱的人。在今天，我们很多企业管理者也都很推崇甚至效仿那些做“大事”的人，殊不知，那些终日风平浪静，没有大事发生的企业，管理者看似在做小事，却能使企业健康发展的领导者才是无为而治的高手，他们不是没能力处理大事，而是他们把大问题都解决在了发生之前。 何为称职的管理者 优秀的企业管理者不一定要做出什么经天纬地的大事，在管理工作中，平凡不等于平庸，不平凡也不等于卓越。企业需要的不是大起大落，惊涛骇浪，而是平稳发展与健康持久。只要我们能透过事物表象看清大小事务后面的本质，而后做自己该做的事，就 是一个优秀的管理者。 （作者：史光起）
