1、论述打造高效团队在市场竞争中的重要性学院：专业班级：姓名：学号：摘要：企业的生命在于竞争，竞争是社会主义市场发展的重要机制。处于竞争日益激烈的当今社会，在优胜劣汰的竞争法则面前，每一个企业的地位都是平等的，而如何保持自己在竞争中的优势则是企业成活的关键所在，而能给企业做出正确决策指明正确发展道路则需要看企业是否拥有一支高效精英的团队。【关键词】高效团队，企业，市场竞争一个公司要发展壮大有很多因素:1.凝聚力:团结就是力量,一双筷子轻轻就折段 ,十双筷子紧紧抱成团,怎么折都会不断.值得强调的是，集体可以满足人们成就的需要。人们普遍具有一种探索、创造并且取得成就的需要，当通过努力，在某个方面取得成
2、绩的时候，他们就会产生一种积极的情感体验，就会感到精神上的满足。然而正如刚才所述，个人的力量是有限的，如果能够得到集体中成员的帮助和支持，他们不仅越来越深刻地体会到集体的力量、魅力，更会在集体的帮助下取得更大的成就。 在集体中，人们不仅得到多种需要的满足，同时还逐步认识到个人与集体的关系。只有集体每个成员都对集体负责，主动承担集体义务，逐渐形成集体意识，产生集体责任感、荣誉感的时候，集体才真正具有凝聚力，才能产生凝聚效应。需要指出的是，凝聚效应也具有两重性，防止狭隘小团体思想的滋生，是在工作中需要正确引导的。2.没有任何借口!:对一个企业来说没有任何借口是相当重要的 ,它体现出一种执行力,也体
3、现出一种责任感!下级必须服从上级的命令,不管用何种方式(排除违法的事情),都要去完成,但是当出现问题的时候,我们不要一味的去追究责任!而是尽快去寻找解决的办法!当你把不能解决的问题解决了,这时也就体现出你的办事能力了!最为一名合格的员工，就应该努力去执行上司下达的任务，而不是去找任何借口，哪怕合理的借口。事实证明，没有任何借口是执行力的表现，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位，都要对自己的工作负责。工作就是不找任何借口去执行。一支部队、一个团队，或者是一名战士或员工，要完成上级交付的任务就必须无条件去执行。接受了任务就意味这做出了承诺，而万成不了自己的承诺是不应该找任何
4、借口的。可以说，没有任何借口是执行力的表现，这是一种很重要的思想，体现了一个员工对自己的职责和使命的态度。思想影响态度，态度影响行动，一个不找任何借口的员工，肯定是一个执行力很强的员工。可以说，工作就是不找任何借口地去执行。执行就是执行，没有任何借口，在很多公司中，很多员工，说目标任务不切合实际，或者说能力不够，诸多借口本是不能完成目标任务的理由，但是很多员工采纳了。这其实是非常愚笨的应对方法。如果把西点军校仅仅看作是一所陆军学校的话，我们很快就会发现，西点军校的很多训练方法和思想应用于公司特别有效。比如在西点，军官向学员下达指令时，学员必须重复一遍军官的指令，然后军官问道：“有什么问题吗？”
5、 学员通常的回答只能是： “没有长官。”学员的回答就是做出承诺，就是接收了军官赋予的责任和使命。就连站军姿、行军礼等千篇一律的训练，都无一不是在培训学员的意志力、责任心和自制力。在这样的训练中，西点军校的文化慢慢渗透到了每一个学员的思想深处。他无时无刻不在激励着学员，让学员总是具有饱满的热情和旺盛的斗志。3.产品质量:质量是企业的灵魂,是一个公司发展的命脉 ,关系到公司的生死存亡!试问如果公司的质量不好,客户和你合作一次后,还会有第二次吗?质量问题同时也体现出公司员工的素质和责任心!企业管理，企业生存，不管什么企业要想在市场上生存首先要产品质量，不注重产品质量，最终会寸步难行，功亏一篑。要想把
6、质量做好，就要从小事做起，做好细节，把握质量。企业必须在质量管理中推行了全面质量管理模式，层层把关，人人负责，才能使质量控制在每一个产生的源头。在制造过程中必须严格控制成本，且需要每一个人都要有主人翁意识，对于自己所用的辅助材料价格怎么样，成本怎样算都应该去了解，这样，才知道应该怎样去控制，从那个方面去控制，鼓励持续改进，不断对所有细节问题进行改进，降低所有能够降低的生产成本。在生产过程中减少质量问题，也能相对的降低生产成本。质量管理没有永恒的答案，只有永远的问题，质量管理与成本控制就是在持续不断地解决问题的过程中逐步规范起来的。没有最好，只有更好，是企业力求卓越的质量意识；打造著名品牌，奉献
7、精品产品，是企业生产永恒的追求。4:带动力和亲和力:这个对于一个领导者来说是很重要的,如果你天天坐在那里指手划脚的,不去带动的话,时间长了,员工也会养成懒惰的习惯!如果你每一天都板着个脸,一点表情都没有去指挥员工的话,员工心里是有一种反抗思想的!记住:微笑是润滑剂!是调节气氛的良药!这个也就是亲和力的体现!5:尽量不要去太重用皇亲国戚:这个对企业的发展,也有阻碍作用,因为他们心理有一种依赖感,即使自己犯错了,自己的亲人也会看着自己的面子,不敢把自己怎么样! 常常找借口,推脱责任!一、什么样的团队才算是高效精英的团队1、无论是什么样的团队其首要任务就是目标明确。 任何企业或组织在某个阶段必然制定
8、一个明确的发展总目标，达到总目标的前提是将总目标分解成各部门直到每个人的具体、明确的工作目标，让每个部门、员工都了解工作目标，才有利于贯彻和实现总目标。举一个简单的例子，在战士打靶时，必须要清楚靶子在哪里，才能有的放矢。 2、团队的目标：全员参与。 在团队里，每个员工因经历、经验、能力的不同都存在或多或少的差异，在分解总目标时，要与员工一起交流，根据员工的不同制定实现可能性强的目标，增强员工的参与感、归属感，促进员工积极实现自己的目标。最终达到实现总目标的目的。 3、团队中成员的整体意识：协作、互相帮助。 分解目标的最终目的是完成总目标。在分解目标后，团队中的每个成员不是就相互脱离、互不相干了
9、，要让每个成员认识到，自己目标的达成需要其他成员工的支持与配合。在自己或自己部门工作相对不饱满时，要主动帮助别人，这样可以在自己工作繁忙时，其他部门或员工也会主动伸出援助之手。为达到此目的，可以通过日常工作的教育、集中培训或者用一些现代的团队管理游戏让员工增强团队的整体意识。 4、团队中的信息流：水平沟通。 从组织机构中可以发现，部门与部门之间都是直线管理，部门 A 、B、C 的中层干部及基层的员工 A、B、C、D、E、F 都对直线领导负责，因为他们的考核掌握在直线领导手中。这样就出现了部门之间的衔接断层，信息不能顺畅的水平流通，降低整个组织的工作效率。 为解决以上的衔接问题，只有通过水平沟通
10、，出现问题根据部门、员工之间分工的不同，直接沟通，问题直接解决，以增强工作效率和组织的凝聚力。 5、团队中的领导：做教练，不做专业球员。 管理模式随着社会、经济的发展而不断演变，现代企业的的先进、主流领导方式是，领导做团队的教练或顾问。在足球场上，我们可以看到，教练是只在场外指挥或指点球员的不足或者为表现好的球员鼓掌。企业的领导也是这样，不必事必躬亲，只要注重日常对员工的教育，做好场外指挥就可以，于是，我们就可以得到一支积极进取、努力发挥自我潜力的团队。高效团队是一个怎样的团队呢？其实高效团队具有的条件很简单：1、规模比较小，一般不超过 10 人；2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、
11、分析解决问题能力、沟通技能；3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力；4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力；5、共同手段或方法来达成目标实现；6、相互之间的责任。一个团队如果没有明确的目标方向，就如航海时没有灯塔，很容易迷失方向和失去效率。明确团队的目标方向，不但能使团队成员团结一致向前看，而且能充分调动其积极性，发挥其才干和潜能，自觉克服一切困难，使团队达到高效。因此，要打造一支高效的团队，第一出发点就是设立明确的目标方向。有市场必然存在竞争，有竞争才能促进发展。众所周知，目前企业的竞争已从过去的产品竞争、价格竞争等演变到人才竞争，只有拥有一批优秀而稳定的各类人才
12、，企业才能谈及可持续性发展。而人才的竞争，关键是要打造一支优秀的团队。在企业的经营管理中，团队经营已成为一个重要的战略。所谓团队就是相互合作，达成某种成果的一群人。在简单组成的一群人中，每个人都是独立的，他们有着不同的活动，目标也各不相同，而在一个团队里，每个成员都是有共同目标的，他们互相依赖、互相支持，共同承担责任、分享成果.二：21 世纪市场竞争分析在大体上，在 竞 争 性 市 场 条 件 下 ， 企 业 通 过 培 育 自 身 资 源 和 能 力 ， 获 取外 部 可 寻 资 源 ， 并 综 合 加 以 利 用 ， 在 为 顾 客 创 造 价 值 的 基 础 上 ， 实 现 自 身 价值
13、 的 综 合 性 能 力 ； 在 竞 争 性 的 市 场 中 ， 一 个 企 业 所 具 有 的 ， 能 够 比 其 他 企 业更 有 效 地 向 市 场 提 供 产 品 和 服 务 ， 并 获 得 赢 利 和 自 身 发 展 的 综 合 素 质 。 企 业的 竞 争 力 分 为 三 个 层 面 ： 第 一 层 面 是 产 品 层 ， 包 括 企 业 产 品 生 产 及 质 量 控 制 能 力 、 企 业 的 服 务 、 成 本控 制 、 营 销 、 研 发 能 力 ；第 二 层 面 是 制 度 层 ， 包 括 各 经 营 管 理 要 素 组 成 的 结 构 平 台 、 企 业 内 外 部 环
14、 境 、资 源 关 系 、 企 业 运 行 机 制 、 企 业 规 模 、 运 行 品 牌 、 企 业 产 权 制 度 ；第 三 层 面 是 核 心 层 ， 包 括 以 企 业 理 念 、 企 业 价 值 关 为 核 心 的 管 理 企 业 ， 差异 化 个 性 化 的 企 业 特 色 、 稳 健 的 财 务 、 拥 有 卓 越 的 远 见 和 长 远 的 全 球 化 发 展目 标 。第 一 层 面 是 表 层 的 竞 争 力 ， 第 二 层 面 是 支 持 平 台 的 竞 争 力 ， 第 三 层 面 是最 核 心 的 竞 争 力 。 从 这 一 结 论 中 我 们 可 以 看 出 ， 企 业
15、 文 化 以 及 价 值 观 对 企 业增 强 竞 争 力 的 重 要 作 用 ， 它 不 仅 更 够 带 来 竞 争 优 势 ， 使 企 业 具 备 与 众 不 同 的竞 争 力 ， 还 反 映 着 企 业 独 特 的 个 性 和 定 位 。 各行各业都价格战是最没有技术含量但是最直接有效的方法，用的好伤敌 1000 自伤 800，用的不好就反过来了。企 业 在 市 场 上 的 竞 争 地 位 ， 以 及 企 业 可 能 采 取 的 竞 争 策 略 ， 往 往 要 受 到 企 业所 在 行 业 竞 争 结 构 的 影 响 。 影 响 行 业 竞 争 结 构 的 基 本 因 素 有 ： 行 业
16、 内 部 竞 争力 量 、 顾 客 的 评 议 能 力 、 供 货 厂 商 的 评 议 能 力 、 潜 在 竞 争 对 手 的 威 胁 、 替 代产 品 的 压 力 。 行 业 内 部 的 竞 争 。 导 致 行 业 内 部 竞 争 加 剧 的 原 因 可 能 有 下 述 几 种 ： 一行 业 增 长 缓 慢 ， 对 市 场 份 额 的 争 夺 激 烈 ； 二 竞 争 者 数 量 较 多 ， 竞 争 力 量 大 抵相 当 ； 三 竞 争 对 手 提 供 的 产 品 或 服 务 大 致 相 同 ， 或 者 只 少 体 现 不 出 明 显 差 异 ；四 某 些 企 业 为 了 规 模 经 济 的
17、利 益 ， 扩 大 生 产 规 模 ， 市 场 均 势 被 打 破 ， 产 品 大量 过 剩 ， 企 业 开 始 诉 诸 于 削 价 竞 销 。 顾 客 的 议 价 能 力 。 行 业 顾 客 可 能 是 行 业 产 品 的 消 费 者 或 用 户 ， 也 可 能是 商 品 买 主 。 顾 客 的 议 价 能 力 表 现 在 能 否 促 使 卖 方 降 低 价 格 ， 提 高 产 品 质 量或 提 供 更 好 的 服 务 。 行 业 顾 客 的 议 价 能 力 受 到 下 述 因 素 影 响 ： 一 购 买 数 量 ，如 果 顾 客 购 买 的 数 量 多 、 批 量 大 ， 作 为 卖 方
18、的 大 客 户 ， 就 有 更 强 的 讨 价 还 价能 力 ； 二 产 品 性 质 ， 若 是 标 准 化 产 品 ， 顾 客 在 货 源 上 有 更 多 的 选 择 ， 可 以 利用 卖 主 之 间 的 竞 争 而 加 强 自 己 的 议 价 能 力 ； 三 顾 客 的 特 点 ， 消 费 品 的 购 买 者 ，人 数 多 且 分 散 ， 每 次 购 买 的 数 量 也 不 多 ， 他 们 的 议 价 能 力 相 对 较 弱 ； 四 市 场信 息 ， 如 果 顾 客 了 解 市 场 供 求 状 况 、 产 品 价 格 变 动 趋 势 ， 就 会 有 较 强 的 议价 能 力 ， 就 有 可
19、 能 争 取 到 更 优 惠 的 价 格 。 供 货 厂 商 的 议 价 能 力 ， 表 现 在 供 货 厂 商 能 否 有 效 地 促 使 买 方 接 受 更 高的 价 格 、 更 早 的 付 款 时 间 或 更 可 靠 的 付 款 方 式 。 供 货 厂 商 的 议 价 能 力 受 到 下述 因 素 影 响 ： 一 对 货 源 的 控 制 程 度 ， 如 果 货 源 由 少 数 几 家 厂 商 控 制 ， 供 货 厂商 就 处 于 竞 争 有 利 地 位 ， 就 有 能 力 在 价 格 、 付 款 时 间 等 方 面 对 购 货 厂 商 施 加压 力 ， 索 取 高 价 ； 二 产 品 的
20、 特 点 ， 如 果 供 货 厂 商 的 产 品 具 有 特 色 ， 那 么 供 货厂 商 就 处 于 有 利 竞 争 地 位 ， 拥 有 更 强 的 议 价 能 力 ； 三 用 户 的 特 征 ， 如 果 购 货厂 商 是 供 货 厂 商 的 重 要 客 户 ， 供 货 厂 商 就 会 用 各 种 方 式 给 购 货 厂 商 比 较 合 理的 价 格 ， 乃 至 优 惠 价 格 。 潜在竞争对手的威胁，潜在竞争对手指那些可能进入行业参与竞争的企业，它们将带来新的生产能力，分享已有的资源和市场份额，结果是行业生产成本上升，市场竞争加剧，产品售价下降，行业利润减少。潜在竞争对手的可能威胁，取决于
21、进入行业的障碍程度，以及行业内部现有企业的反应程度，进入行业的障碍程度越高，现有企业反应越强烈，潜在竞争对手就越不易进入，对行业的威胁也就越小。 替代产品的压力，是指具有相同功能，或能满足同样需求从而可以相互替代的产品，如石油和煤炭、铜和铝。几乎所有行业都有可能受到替代产品的冲击，替代产品的竞争导致对原产品的需求减少，币市场价格下降，企业利润受到限制。三、一个高效团队能给企业带来的价值首先他们要明白的是 what、 why、 how to do、1.what行业竞争分析是对行业所处环境所进行的分析。 行业环境就是指企业组织所处的经营领域的环境。行业环境主要包括五种要素及其关系。这五种要素共同作
22、用，决定了行业竞争的性质和程度，它们是形成企业在其某一竞争领域内竞争战略的基础。 2.why作为管理者，应充分了解这五种要素是怎样影响竞争环境的。由此，你可以明确在该行业中，你应当处于什么样的战略地位。了解行业竞争，争取成为行业中良性增长的公司。3.how to do学会如何分析行业竞争，全面把握行业竞争特点。 1.买方对行业内的影响 买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。主要包括如下因素：(1)行业内企业的产品的差别化程度。如果行业内企业的产品是差别化的，那么行业内企业在与买方的交易中就占有优势；反之，如果行业产品是标准化或差别很小的，那么买方在交易中就占有优势，而且会使行业产
23、品价格下降。 (2)买方对价格的敏感程度。如果客户对价格很敏感，那么客户就会对行业形成较大的成本压力。在以下几种情况下，客户可能会对价格很敏感：涉及的原材料对客户产品成本的比例很大；涉及到的原材料对客户产品的整体质量无关紧要，客户的边际利润已经很低。 (3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。客户拥有供应商成本信息越准确，客户的讨价还价能力越强。一些大的客户强烈要求获得供应商的成本数据。当供应商的生产成本下降后，客户也要求同比例地减价。 (4)买方行业与供应商行业的集中程度。如果买方行业的集中程度大，供方只能将产品卖给很少几个客户，此外别无市场，那么买方就拥有较大的谈判优势；反之，供方的行业
24、很集中，买方除了可以在少数几家供方企业买到这种产品，除此别无选择，那么供方就会比较主动。 、 (5)买方的采购量的大小。像沃尔玛这样的大型连锁超市具有很强的侃价能力，他们往往可以不按商业惯例行事。例如，生产商愿意为 15 天内付款提供 2的折扣，这是一项商业惯例。然而由于沃尔玛的采购量很大，常常是大多数供应商销售量的一半，使得供应商不得不接受沃尔玛 30 天后付款却仍然享受 2的回扣的待遇，而且折扣额是以总票额（包括运偷费等等）为基数，而不是叙净票额为基数。也正是由于这种有点霸道的做法，一些生产商尽量避免与连锁店打交道。 (6）买方的转换成本。如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买
25、方对行业内企业的压力就比较大，反之，买方就比较容易被行业内企业“套牢”. (7）购买者后向一体化的可能性。后向一体化即购买者也开始从事原材料的制造和销售，也就是说，进人供应商的经营领域。啤酒和软饮料生产厂商通过威胁要采取后向一体化战略从事“易拉罐”的生产，这就会从“易拉罐”生产厂商那里取得一系列优越条件。 2.供方对行业内企业影响 供方对行业的影响也很大。例如，他们可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本，或降低所提供商品或服务的质量来降低成孰但要使这样的变动长期有效，供应商应该比他们的顾客更具、琳讨价还价的能力。 供方对行业的影响因素及其影响作用的机理与上面提到的“买方对行业内企业的影响”的内容
26、基本相同，不再赘述。 3替代品威胁 替代品给行业产品的价格顶了一个上限。因为当一种产品的相对价格高于替代品的相对价格时，人们就转向购买替代品。例如，零售商店不仅同其他零售商店竞争，而且还同邮购商店竞争。因此，管理者必须密切关注那些质量有所改进的或价格有所下降的替代品。放松管制和科技进步为一大批替代品从传统产品那里抢夺市场份额提供了可乘之机。例如，金融业的放松管制使很多原来只能由银行从事的业务变成可以有许多非银行机构来经营。同样，激光照版技术的发展产生了传统铅印版本书籍的替代品。现在，图书再也没有铅印版本的了。4.新加人者的威胁 来自行业外的第四种影响力量，也是最敏感的影响力量是潜在的人侵者。一
27、般而言，当行业具有较高的投资回报时，就会吸引很多的潜在加人者。新加人者的竞争将导致整个行业内平均利润的下降，除非行业市场正处在迅速扩张的时期。 潜在加人者是否会真的采取行动人侵到行业中来，取决于人侵者对行业屏障的认识，包括进人屏障和退出屏障。进人屏障就是企业为进人某一个新行业所要克服的困难（或风险） ；退出屏障就是企业要退出某一个行业所要承担的损失。 行业内企业携捷足先登之利可以对人侵者形成一定的进入屏障，但究竟能否阻止新加入者的人侵，还要取决于进人与退出屏障的高低。进人屏障主要包括： (1)行业内企业的规模经济性。规模经济性指的是由于大规模生产经营而形成的成本优势，通常情况下，老企业比新加人
28、者的规模大，这将给那些产量低、成本高的新加人者进人该行业造成很大的障碍。例如，一家新公司想加人造纸行业是非常困难的。因为在造纸企业要想实现高效生产，必须达到一定的产量要求，对一个刚起步的造纸企业来说，很难达到这个产量，这势必使之处于高成本的劣势中。 (2)学习或经验效应。学习效应，亦称学习或经验曲线效应，指的是由于重复做某件事（某项活动）次数的增加，人们可以从中找到（学到）更加具有效率的做事方法，从而可以降低成本，这些成本下降主要来自于员工对工作的改进、生产布局的合理化、专门设备和工艺的开发、经营管理的控制等方面学习效应应对哪些以知识为基础的企业更为重要。某种意义上，对学习或经验加以管理较之对
29、其他“可感人”投人物的管理更为重要。 规模经济与学习效应时常同时发生，但从管理的角度看，两者具有本质的差别，不能混为一谈见图。规模经济性指的是某一时刻的产量对成本的影响状态。而学习效应指的是产量的积累量对成本的影响状态。 3)行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优势。这些优势与企业的规模大小没有关系，包括：行业内企业拥有专有（或专利）技术， ，已占据最佳的地理位置，已控制了最佳或主要的原材料来源，已形成了较为丰富的学习效应。 （4）产品差异。如果顾客已经对行业产品形成了独特的认识、信念或偏爱，已成为行业内企业的“忠诚顾客” ，那么新加人者要想占领市场，就必须克服消费者对这种老品牌的忠诚。
30、(5)需求。如果进人一个行业的初始投资额（固定成本，流动资金等）较高，那么能支付这笔投资的新加人者的数量就会很少。例如，对将要进人石油化工行业的新企业而言，筹集投资所需资金是一个很大的进入障碍石 (6)顾客的转换成本。这里的转换成本是指顾客从一个供应商转到另一个供应商时所发生的成本（包括机会成本、会计成本和感情成本） 。有些时候，转换成本会给新加人者吸引顾客造成很大困难。 (7)进人分销渠道的难易程度。好的分销渠道已被行业内企业瓜分完毕。新人侵者面临挤人已有分销渠道或建立新的分销渠道的压力。 (8)预期的市场增长率。随着增长机会的不断缩减，进人一个新市场的诱惑力也不断减弱。处于快速增长市场中的
31、企业，对新加人者的抵制不强烈，因为市场提供了足够多的机会。但在一个增长缓慢的市场中，老企业就要拼命抵制新加人者，因为新加人者会掠夺老企业的市场份额。 (9)行业内企业已受到政府政策保护。例如，在资源开发行业、金融行业、航空行业等。 （10)预想的报复。即使新加人者可以克服上述障碍，也不能做出是否进人行业的决策。他还必须考虑到行业内企业对他的人侵会有怎样的反映。威慑也是一种人侵屏障。 (11)退出屏障。最后，新加人者还要考虑退出屏障，包括经济上的、战略上的和感情上的退出屏障。 虽然这是一种普遍的分析新加人者的因素清单，但在不同的行业，阻碍新加人者的因素也不同。在啤酒行业，产品差异是最大的进人障碍
32、；在重工业行业，最大的进入障碍是大量的资金需求；由于不能建立广泛的销售渠道，美国的农产品很难在日本及其邻近国家拓展市场。在商业软件行业，虽然可以从新加人者那里得到更好的产品，但转换成本，其中包括习惯等会迫使顾客继续使用原先的产品。 5.行业内企业的竞争 行业内的企业并不都是竞争对手。通常的情况是既有竞争又有合作。理解这一点非常重要。广告战、价格战、服务战等竞争方式比比皆是，但技术合作、委托制造、合资联盟、甚至各种暗地里的卡特尔，也随处可见。 所谓团队，是指一群互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。团队是在集体讨论研究和决策以
33、及信息共享和标准强化的基础上，强调通过队员奋斗得到胜利果实，这些果实超过个人业绩的总和。古人云：人心齐，泰山移。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要每一个队员能够为之信服的目标。要切实可行而又具有挑战意义的目标，能激发团队的工作动力和奉献精神，为企业注入生命活力。团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担团队的责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。做出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈，其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样，具有能够一起分享信息、观点和创意，共同决策以帮助每个成员能够更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。但
34、工作团体主要是把工作目标分解到个人，其本质上是注重个人目标和责任，工作团体目标只是个人目标的简单总和，工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。此外，工作团体常常是与组织结构相联系的，而团队则可突破企业层级结构的限制。 CubicHR 团队的专家认为，可以用一下几种方法鼓励团队合作：1.组织一个好的团队:9 H0 R$ u3 v9 T3 N W6 u F0 O 2.2.增强大家对团队的认同感:- p9 G: w2 w+ t, 5 o _例如，团队成员对于自己是团队一员感到自豪。如果团队成员有“我们风雨同舟”或“我们共命运”的感觉，将会对
35、促进团队合作非常有利。建立一个明确的奖惩机制，谁做的好就应该奖励，奖励多少，谁做错了，就应该惩罚，如何惩罚，都应该让团队的每一个人都清楚。做好团队成员之间的沟通与协调工作，是整个团体像一台机器一样，有条不紊的运转。4 团队合作可以打造一个具有较强凝聚力的工作队伍。不管是企业的管理者还是基础员工，都可以理解团队合作有着较强的力量，通过团队合作可以做到个人或者局部力量无法完成的事情。通过多次的相互间帮助团队合作，可以增建相互间信任，从而可以打造一个有较强凝聚力的工作队伍。团队合作可以为团队成员提供一个较好的学习平台。几乎每一企业员工都知道，同事间有着许多可以学习的地方，一旦员工加入到这个团队来了以
36、后，经过长时间的合作，就会发现彼此间的优点、长处和不足，在这个基础上团队成员就会自觉地承认自己的不足并且主动认可别人的长处，这些长处超过了自己，就会学习这些长处。团队合作可以营造一个相对和谐的工作环境。对于企业运营来说，意见和观点的不合，不管发生在哪个层面上都是很不和谐的，相反，在团队合作中，可以采取各种措施避免冲突，因为团队中的任何一员都会切实考虑他人的感受，时间长了，可以营造一个相对和谐的工作环境。可以有效地提高工作效率。在大家长期的相互交流中，能够帮助对方在工作中快速找准定位，理清思路，快速进入工作状态。大家互帮互助发扬团队合作的精神，愉快地工作，个人的积极性充分发挥，个人价值也在团队中成功地实现出来，这样也就有效地提高了工作效率。团队合作中也会遇到问题。团队合作的现状多以口号为主。我们每个人都知道团队合作的意义和重要性，最起码我们都知道这个名词或者心里虽不是这么想但口头上却要这样表达，但事实上，在自己的企业里真正意义上实现团队合作的却少之又少，相比较之下，反而常常在工作环境中制造各自为政、相互不协调。团队合作的凝聚力还远远不够。占大部分的管理者团队，他们没能成为有凝聚力的团队或者是成为了凝聚力不够强的团队，理由是团队成员间没有正确理
