1、 企业文化的战略导向 文 /王吉鹏 战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。世界新经济浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年代，实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。 战略管理就是对宏观环境、行业 态势 、竞争对手以及自身资源情况作出分析，根据企业的愿景目标，提出企业未来所采取的行动，并付诸 和监控 实施 、 评估实施结果的过程。战略管理满足了企业关注竞争环境、关注企业未来的需求。所以企业管理的发展方向是战略导向的企业管理。 但是，用什么来引领企业战略的制定呢？ 先有战略还是先有文化？ 这个问题就像“先有 鸡还是先有蛋”一样复杂，实践中也给很多企业带来了很多困惑。比如某农业
2、产业化企业的使命是“奉献自然与健康”，而其在战略上却产生了一些与此相左的产业选择；与此例相反，某火电企业战略上介入水电，而企业文化仍是支持火电的理念。现实的管理理论和领域内的专家学者尽量地回避了这一重大问题。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。 企业 战略和 企业 文化之间的关系，就好像是人的行为与 观念 的关系，人先有了 观念 ， 对事物有了或初步或成熟的看法与认识， 然后才产生 在 观念 支撑下的行为，而行为又影响了人的 观念 。 所以，我们认为： 一 方面，企业 战略是 企业 文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映 ， 有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业
3、通由战略管理实现使命和达成愿景，企业 战略反映着企业宗旨和 核心 价值观 ， 有着 深刻的 企业文化烙印。优秀的企业文化往往会 指导 形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。 另一方面， 企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的 优秀的 企业文化。企业文化 在 指导企业制定战略 的同时 ， 又是 调动 企业 全体员工实施战略的保证，是 “ 软 ” 管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和 支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。 因此，有效的战略和优秀的文化 是 企业成功 的 模式和基础。
4、 企业文化引领企业战略，企业文化的 战略导向就是指企业的一切行动都必须在 企业文化 的 约束和 指导下进行， 一切 企业 行为和企业人的行为 都必须 与企业文化 保持一致 ，企业发展战略也不例外 。 如果我们仔细研究一下麦肯锡提出的 7S 战略模型，不难发现其实 就是企业 战略、企业文化、组织结构 等 构成了一个企业有机体。这个模型甚至可以称为是现代企业管理的模型 ，以企业文化为核心（企业文化的核心是企业的共同价值观），各层面 相辅相成，共同为企业的发展保驾护航 什么样的企业文化能够引领战略？ 要理解战略与文化的关系，首先要回答“企业文化是什么？”这个问题。我们认为，企业文化就是 企业解决如何
5、在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学 ，回答企业和企业人一切行为 “ 是什么？ 为什么 ？ 怎么做？ ” ， 这种问题的形式本身就是一种哲学的思考，是以企业家 群体价值取向 为 核心的 企业 共同价值观，这种 价值观 决定了 企业 对于各种事物的偏好，这 也 是为什么 企业 文化是个性化的根本原因所在。 并不是所有的企业文化都能够创造财富。 有人 从战略与文化关联性角度 ， 将企业文化划 分 为三种不同的形态：一是战略相助型 企业 文化。也即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地发展。二是战略制约型 企业 文化。即企业文化与企业战略相
6、抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上 讲， 变 革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出崭新的 战略 相适应的催人奋进的企业文化。三是战略非相关性 企业 文化。即企业文化对企业战略无明显影响，究其原因：（ 1）企业尚未 形 成主导型文化氛围；（ 2）企业缺乏 沟通 交流 平台 ，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业文化既可能向战略支持型又可能向战略制约型方向发展。 可见，在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即
7、形成战略支持型企业文化；另一方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延 展与创新。 如何以企业文化引领企业战略？ 1 构筑共同愿景 战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。 愿景告诉人们“我们（企业）将成为什么”，它不同于战略目标-明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意 全力为之奋
8、斗。 50 年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的 愿景 是 “ 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 ” 。 一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略 管理 很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在 战略 阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略 要提出共同 愿景，让 员工和利益相关者 提供帮助，甚至于牺牲短期利益 。 用愿景激发员工变革的欲望，这是战略 管理 必不可少的一环 ，也是现在的热门学科 五项修炼和
9、学习型组织建设的核心要素之一 。 2 塑造核心 价值观 价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。他们回答以下问题： “ 什么事至关重要？ ”“ 什么事很重要？ ”“ 我们信奉什么？ ”“ 我们该怎样行动？ ” 一个 企业 的价值观是该 企业 对于内部和外部各种事物和资源的价值取向，是 企业 在长期的企业哲学指导下的 共同价值观， 价值观是我们进行决策、确定政策、策略和方法，以及选择行为方式的指导方针。也就是说价值观制定着游戏规则。 企业核心价值观是企业文化 的灵魂（企业价值观有四个层次：核心价值观 -长远的、有差异的；目标价值观 -要有但目前没有的；基本价值观 -最低标准，公司间无差异；附
10、属价值观 -自然形成的） ，也是与其他企业的本质区别。因此，建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。 战略管理往往会涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这些无一不是跟企业的价值理念有关， 因为战略管理最终会落实到每一个人的行动中。文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，因此，促进企业中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略管理能否实施的价值基础。 塑造核心
11、价值观不可能在短期内奏效，需要一个相对漫长的过程。 价值观建设循环领导者澄清个人价值理念归纳于提炼企业核心价值观回馈员工和其他利益相关者 身体力行清晰表达制度保障榜样激励企业愿景和目标提出更高要求进一部挖掘共同价值理念一个与公司发展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建和丰富完善，为企业发展战略的推进提供着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力、舆论引导和文化支撑，对公司的未来产生深 远的影响。 3、践行企业文化 经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了，而这仅仅是开始，企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让企业成员高度认同企业价值观并将其转
12、化为自觉行为才意味着长期的胜利。有几个要素要关注。 领导团队身体力行 价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值 观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，从根本上说 ,企业文化要靠每天的决策、做事 、待人 的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用
13、是，有非常敏锐的 洞察 力， 关注 组织所有 成员 的心理以及客观的 环 境，透过口号 和行为 引导 ，形成共识，让大家行为一致，形成 优势 文化，形成 强势 力量。 让价值观体现在工作绩效上 任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上， 是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对战略的实施产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。 清除变革途中的障碍 无论战略还是文化都需要变革， 战略的变革会带来不确定性和
14、风险，尽管战略变革前 企业 必需做好各种资源的评估，但由于 企业 文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略 变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是 企业 的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，战略变革开始往往让 企业 成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既 得 利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场变革的关键。标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚对 与 错的捷径。变革是需 要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向 企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。 可以说，企业的变革就是战略与文化如何协同的问题。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的企业文化，是变革能否最终获胜的根本因素，否则，企业文化便会成为问题之源。 总之，先有鸡（文化）也好，先有蛋（战略）也好，成功的关键在于 战略与文化形成合力，进而推动企业持续、快速、稳步地发展 。 北京仁达方略管理咨询有限公司 董事长 王吉鹏
