1、中澳合资东方 XX 集团 1集团人力资源战略规划为推动集团战略目标的顺利实施，促进、督促集团战略落实，制约集团成员单位以集团战略为中心的一切经营管理活动展开，特制定此草案供公司高层领导参考。第一部分 集团发展战略现状和分析一、集团经过十多年的发展已由单一的业态经过相关多元化的发展战略，到现在的非相关多元化战略阶段，即：二、非相关多元化战略具有的优势之我见：1、经营风险在一系列不同的行业上得以分散。与相关多元化相比，这是更好的分散财务风险的方法。2、通过投资任何有着最佳利润前景的行业，可以使公司的财务资源发挥最大作用。3、多途径的产业投资，使公司的获利能力可以更加稳定。三、集团第三阶段战略发展目
2、标 SWOT 分析（优势 Strength、劣势 Weakness、机遇Opportunity、威胁或挑战 Threat） ，即：“以农业主业为基础，调整产业结构，提高第三阶段第一阶段第二阶段以单一兽药为主其它关联产品为辅的政策资源相关多元化战略（相关多元化）抓住农业产业链条两头延伸非相关多元化战略以农业主业为基础，调整产业结构，提高企业核心竞争力；以高新技术、资本运作为手段，提高企业综合实力利用公司背景和社会资源有选择地进行的经营，进行原始资本的积累以现有的经营业务所拥有的物资资源为基础，进入不同的产品、市场领域，以充分利用资源的多种经营即集团新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的联系和
3、适应性。涉及多样化进入有着确定或有吸引力的财务收益的任何行业和业务。中澳合资东方 XX 集团 2企业核心竞争力；以高新技术、资本运作为手段，提高企业综合实力。 ”1、集团的战略环境的有关要素分列如下表所述优势 S 劣势 Ws1 资金雄厚，资信优良。s2 社会资源网、政府资源网丰富，支持力度大。s3 公司高层具有前瞻性眼光，决策科学、有魄力，对各类信息有敏锐嗅觉和觉察力。s4 拥有忠诚度相对较高的资深中高管理人员，特别是主业领域。w1 人才结构性短缺，人才储备不够。W2 管理体系、管理机制的不完善。W3 部分成员单位战略规划、资本运营、市场营销等能力还需提升。W4 人力资本管理滞后于企业发展 。
4、机遇 O 挑战 TO1 国退民进，民营企业发展机遇大。O2 农业产品，商机无限。O3 高新技术，空间广阔。O4 政府扶持，政策优厚，资本运营，恰逢其时。T1 产业结构调整带来的转换压力。T2 农业高新技术产业投资，资金投入大，投资回报预期效益回报的压力大。T3 资本运作市场，投资风险大。T4 不同行业完全不同的经营特点和竞争环境，对公司的管理工作提出的挑战。2、借助 SWOT 矩阵，可以论证集团第三阶段发展战略是采取的 SO 战略模式，O（机遇）险T（挑战）S（优势）险W（劣势）SWOT 企业战略诊断（论证）矩阵如何利用集团内部的长处去抓住外部机会的战略（s1s4、o1o4） （当企业有一个致
5、命弱点时，应努力将其克服并变成长处，当企业面对重大威胁时，应努力避免它，以便把精力放在利用机遇上。 ）如何利用外部机会来改进自身内部弱点的战略（w1w4，o1o4）如何利用企业的长处去避免或减轻各种挑战（威胁）的打击的战略（s1s4 、T1T4）如何直接克服内部弱点和避免各种挑战（威胁）的战略，将自身的弱点和外在的挑战（威胁）弱化的战略，以实际组织的目标.（w1w4，T1T4）中澳合资东方 XX 集团 3同时可以看出集团今后发展企业内部管理所面临的关键问题是：（1）集团战略调整下的集团管控模式的选择。（2）面对集团的发展战略，如何建立符合集团化管控下的，能够主导、促进、制约、落实企业战略的组织
6、架构。（3）集团管控模式下，集团与子公司（子集团）管控系统的实施。如：战略管控系统，财务管控系统，人力资源管控系统。第二部分阶段集团人力资源现状与问题分析历经十多年发展的东方 XX，已经经历到从单一的业态到相关多元化，在到非相关多元化，从单一法人主体到集团化，从本地规模到全国规模的关键阶段。管理创新是推动这一阶段进程的重要动力，人力资源管理作为企业管理中最根本的敏感因素，它不但要解决日常管理中存在的具体问题，同时也要适应或主导管理的方向；构建具有全局性、战略性、实效性的人力资源管理系统，建立人力资源管理科学体系，发挥服务、统筹、参谋、监督企业战略目标实施的管理职能，提高人力资源整体效益，也是当
7、前发展和管理变革中现实和紧迫的任务。通过对集团人事管理工作的整体了解，以及通过与中高层管理人员沟通，有选择、有针对性的与公司基层管理人员进行口头与书面相结合的问卷调查，集团人力资源管理工作还处于一种人事“进、销、存”被动的工作状态。通过分析，主要有以下原因：一、人力资源管理工作的功能不全系统的、科学的人力资源管理制度应该包括：人员的招聘、选聘与晋升机制；人员绩效考评制度；工资、奖励与福利制度；人员培训与开发、职业管理等功能；虽然人力资源管理工作对公司管理起到一些作用，但只能基本维护公司的基础层面管理，还是功能缺损、缺乏科学性。二、人力资源管理工作的系统性不强 公司的人力资源管理还处于基础的人事
8、管理阶段，对员工管理的几个相互联系的阶段招聘、使用、培训、考核、奖励、薪资、培养与晋升等被人为的分割开，单一地，孤立地进行管理，其结果使公司员工感到归属感不够，士气不足，有损企业的竞争力，不利于核心员工和有能力员工的稳定。三、人力资源管理工作的整体性不强公司的人力资源管理只强调人事职能，以单独、狭隘的方式运作，不涉及其他职能部门。实际上人力资源管理是每一个管理者的职责，而非人力资源管理专职人员的责任，并且职能经理也应该成为人力资源管理的主要责任人。四、人力资源管理工作地位、层级低下中澳合资东方 XX 集团 4人事管理部门与其他的职能部门的管理层级一致，但在企业管理的决策层次上处于较低层级，其层
9、级停留在作业性、辅助性上，很难发挥应有作用。五、人力资源工作的开发性不强公司员工进公司后职业继续教育重视不够（特别是基层人员） ，不注重基层管理人员的培训开发，人才干部队伍的培训建设，不利于提高公司综合实力与核心竞争力。六、人力资源管理缺乏战略性，没有与整个公司发展战略相匹配下的人力资源战略（又或者各公司战略发展不清晰） 。第三部分 基于集团战略与人力资源现状下的人力资源体系建设根据集团人力资源工作情况，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源体系建设将从如下方面开展工作：1、 完善集团及各公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，不同产业子公司隶属关系，争取做到组织架构的科学适用，保证各
10、公司的运营在既有的组织架构中运行，以确保集团战略目标及各公司战略目标的实施。2、 建立基于集团化管控模式下的母子公司的人力资源管控体系。3、各子公司完成所属各部门各职位的工作分析。为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。4、 推行薪酬管理体系，根据集团各成员单位所属行业的薪酬水平，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。5、 充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划和人才梯队建设，培养和增加员工企业归属感，提高员工工作娱悦感和工作激情，增强企业凝聚力。6、 在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，结合集团及各子公司实际情况，实现绩效评价体系
11、的完善与正常运行，并保障企业运营目标完成的同时，起到激励员工的作用。从而提高绩效考核的权威性、有效性。并为员工培训、人才储备及梯队培养建设提供依据。7、 大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。建立中高层管理人员素质能力胜任模型体系，培养和提高中高层管理人员综合能力，为集团及各公司的战略化管理服务。8、 弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化吸引人、激励人、留住人。9、 建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系，集思广益，为企业发展服务。10、 做好人员流动率的控制与员工心理动态的预见与处理，既保障员工正确的工中澳合资东方
12、XX 集团 5作心态与相对稳定的工作环境，又维护公司的形象和根本利益。注意事项：1、 人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部门在设计人力资源体系建设时，按循序渐进的原则进行。2、 人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，需要公司上下通力合作，各部门配合共同做好的工作项目较多；因此，在得到公司领导予以重视和支持的情况下，自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。3、 此工作目标仅为人力资源部门关于集团及各公司人力资源体系建设的基本文件，而非具体工作方案。鉴于人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部门都
13、将制订与目标相配套的详细工作方案。人力资源体系建设工作之一：完善集团组织体系的建设一、组织架构设置原则1、 公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。2、 组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，
14、又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。3、 组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础。二、集团化管理管控模式的选择通过依据集团所涉及行业特点、发展战略、组织规模，以及公司高层领导风格等多种因素的考虑，建议公司采取战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团多元化业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分
15、重点业务的管理，是介于集权（操作管控型）与分权（投资管控型）之间的一种管控模式。选择原因如下：中澳合资东方 XX 集团 61、行业特点：已存在的、即将成立的成员企业出自太多个性化经营行业。 （如：兽医兽药行业、畜牧养殖行业、生物技术添加济行业、动物营养保健食品与美容行业等）2、集团战略：集团战略已由相关多元化调整到非相关多元化，对于非相关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。3、组织规模：组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，而当企业集团规模不断扩大时，涉及的行业领域越来越多，需要管理和协调的事务
16、越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，还会造成集团高层团队成员穷于应付，而占用其大部分精力；全部放权进行切割管理，又不能有效利用资源、塑造品牌等，这就需要集团总部进行抓大放小，进行部分放权，向分权型管控模式过渡。在管控模式的确定下，我们必须着手实施以下工作：1、明确一个战略：清晰明确的集团基本战略及业务发展战略是集团母子公司管控体系建立的基础；2、搭建一个平台：合适的母子公司管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配的，这个平台是基于横向战略的组织平台。3、建立三个管控体系：集团母子公司管控体系的形成最终体现为战略管控体系、财务管控体系以及人力资源管控体系的建立。4、织成一个网
17、：设计集团内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，来全面减少集团的经营风险。5、做好两个管理：绩效管理、预警管理。三、基于战略管控模式下的组织架构设计根据以上内容的表述，建议集团公司组织机构采用国际上比较先进的控股制企业集团架构：控股公司组织结构下的企业集团形式，具体如下：公司根据企业战略的情况，主体企业既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。部分企业采取只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。中澳合资东方 XX 集团 7见如下示意图：人力资源体系建设工作之二：建立集团化人力资源管控体系在集团的管控体系中，战略管控居领导地位
18、，是集团管控的最高层次；而人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。集团人力资源管理的主要任务不仅是去发现人才，而且是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为母子公司管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和中高级人才发展职能等。是整个集团人力资源的政策中心、管理中心、服务中心。一、 人力资源管控主要解决以下问题：1、对下属公司经营层的考核与激励； 2、对委派下属公司人员的有效选拔与管控； 3、集团人才梯
19、队建设及继任派驻计划；董事会执行董事董事长人力资源中心 财务管理中心 战略发展中心集团办公室人力资源部门集团法务部资金管理部集团财务部战略规划部项目开发部监察部证券部XX 制药公司 XX 公司 XX 生物公司 XX 畜牧公司运营管理中心中澳合资东方 XX 集团 84、集团与下属公司人力资源功能模块的衔接，如校园招聘、人才培养、人才轮动、政策制度疏导、企业文化塑造、大型活动推动；同时，随着集团的发展，人力资源管控是多层次及跨层次的，如对集团而言，有子公司、孙公司、关联企业等，同时子公司、孙公司都有业务单位和基层组织等。那么，人力资源管控在解决这些问题同时，还涉及这个多层次及跨层次人力资源管理课题
20、。二、 人力资源管控模式的确定根据集团实际情况，按照集团总部与下属公司管控的紧密程度，建议采取政策指导型与资源整合型相结合。1、各下属公司配备相应专业的人力资源工作人员。2、对下属公司采用人力资源政策的指导。3、对校园招聘、人才培养、人才轮动、政策制度、企业文化等给予全面扶持。4、对下属公司人力资源各模块功能对接等。三、结合集团及各下属公司实际情况，急需解决的核心问题的工作思路如下：1、招聘配置整合优化现有招聘渠道，加强校园招聘，分散校园招聘，建立多层次校园合作关系。2、组织架构，工作职责流程搭建各公司组织架构，并明确与之对应的工作职责流程。3、薪酬、激励与福利政策各公司制定有竞争力的薪酬体系
21、，匹配的激励措施与福利政策。4、人才梯队建设及继任计划思路 内部人才储备不足令不少企业束手无策，集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB 角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。5、对委派子公司人员选拔与管理思路一般而言，对于分子公司中层，按照分级管理的原则：多数部门由子公司自行考核；少数关键部门的考核，总部的相关部门需要更多地介入，这时，子公司部门经理需要向子公司高层和总部相关部门两方汇报工作，最终的考核是两方意见的综合。相应地，总部也更加关注这少数
22、部门经理受激励的程度。下派人员中财务人员是很重要的一类人，在分子公司中可担任财务总监、财务经理和主管会计。总部希望他们能代表集团利益加强对分子公司的监管，强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理从而降低财务风险。但在实践中，必须防范可能出现与子公司经营层串谋，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，损害集团利益。其中的原因很明显：他们日常的直接上司是子公司经营层，为了自己切身安全和利益，在子公司经营层中澳合资东方 XX 集团 9的意愿与集团指令出现矛盾时，服从前者的风险更小。类似的情况同样也可以发生在非财务类委派人员身上。 如何管理委派人员，减轻这种情况的危害，可以从以下几方面思路入手要解决好这个
23、问题： 1）委派人员的任免调配方面。 总部对下派人员统一任免，下派人员同时被子公司和总部考核，具体的权重视具体情况而定。对于在子公司任职一定周期以上的下派人员，总部可以考虑轮换到其他分子公司去，减少子公司演变为“内部人控制”的风险。 2）制定相关管理政策，向子公司和下派人员明确双方的权责。以下派财务人员为例，除拥有一般的会计核算权外，还需赋予会计事务监督指导权、财务收支审核把关权、资产监督管理权、重大经济事项参与决策权、参加和列席有关重要会议权等六项特别权利。 3）畅通沟通渠道。除了日常的经营信息及时报送外，总部应该要求下派人员定期去总部述职，这种述职限定总部少数人参加。述职是对下派人员考核的
24、重要组成部分； 4）下派人员，尤其是财务人员，可以说是生活在夹缝之中，总部如果想减少他们的道德风险和逆向选择，就必须有效地激励他们，确保他们在坚持集团立场后得到的奖励超过他们在子公司受到的损失。中澳合资东方 XX 集团 106、建立行之有效的子公司管控预警机制思路（见如下示范图）子公司管控预警系统建立思路偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，总部派专家组协助整改 上限下限注：偏离程度的判断标准，可以根据子公司的实际情况，经营计划目标和整体发展战略的要求确定。偏离战略目标非常严重，责令子公司董事长和总经理到总部述职，总部派专家小组驻点整改偏离战略目标轻微的，子公司向总部作出调查报告，发生原因，整顿措施偏离战略目标严重的，责令高管层述职，总部派专家小组驻点整改自控标准偏离战略目标一般的，责令高管层述职，限期整改偏离战略目标较轻的，限期整改自控标准
