企业战略管理.doc

1、 第一章 企业战略管理概论 第一节 企业战略的概念、特征及其结构 一、企业战略的概念 企业战略是一个复杂的概念，学者们对此有不同的表述： 1、企业战略就是要明确组织的长期目标、活动程序和资源配置。 2、企业战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求。 3、企业战略的主旨在于限定企业的竞争范围。 4、企业战略是对外部机会和威胁、内部优势和劣势所做出的积极反应。 5、企业战略是一种连续一致的决策模式。 6、战略就是一种定位。 7、战略是获得竞争优势的手段。 8、战略是一种观念和意图。 9、战 略是一种命运，与众不同，战胜对手，寻求焦点，领导方向简单和实事求是。 二、企业战略的特征 、 全局

2、性 。 企业战略要符合整个世界政治、经济、科技的发展趋势；符合所在国的政治、经济、科技的发展趋势；符合企业所在行业的发展趋势；符合本企业的发展趋势。 、 长远性 。 企业战略是为企业的明天而进行抉择，要解决企业在未来几年甚至几十年的生存和可持续发展问题，而并非对外界的短期波动做出反应。 、 系统性 。 企业战略从指导思想、方针、政策到措施，从总体战略、事业部战 略到职能战略，从外部环境到内部条件，都要保持统一和协调。 、 竞争性 。 企业战略就是在激烈的竞争中嬴得竞争优势，发展和壮大自己。当然，有竞争就有风险，合作也是竞争的一种结果。 5、 复杂性 。企业战略的制订是企业高层领导者价值观的反应

3、，是一种高智慧、复杂脑力劳动及集体决策的结果，是非程序性决策；企业战略的实施也是非 常复杂的，既涉及到人、财、物，又涉及到供、产、销以及客户等。 、 创新性 。创新源于变化，企业战略只有创新才能适应企业内外环境的变化，默守陈规的战略是无法适应时代要求的。因而，有人称战略就是革命。 、 稳定性 。企业战略必须在一定时期内保持相对的稳定性，否则就失去了 指导意义。但也要根据环境的变化进行相应地调整，以保证战略目标的实现 五、战略管理系统 一、概念 二、影响因素 三、系统设计 主要名词： 企业战略 ： 企业战略是企业根据外部环境及内部资源和能力状况，为获取竞争优势从而求得企业长期生存和不断发展所做出

4、的总体谋划。具体说来，企业战略是在符合和保证实现企业宗旨的前提下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和配置资源，以获得某些竞争优势，从而使企业不 断成长。 资源配置： 指企业对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。资源配置的优劣极大地影响企业战略的实施能力。 竞争优势： 指企业通过经营范围的决策和资源配置模式，在市场上形成的竞争地位。它可以来自产品、品牌及特殊资源。 战略管理 ： 企业战略管理是企业高层管理者为求得企业生存和可持续发展，在分析外部环境和内部条件的基础上，制定和选择达到企业目标的

5、有效战略方案，并付诸实施和加以控制的动态管理过程。 其本质在于： 、战略管理是整合性管理，是企业最高层次的管理理论 、战略管理是企业高层管理者最重要的活动和技 能 、目的是增强企业的竞争优势，促进企业可持续发展 战略管理系统 ： 战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、规章、制度等的总称 战略经营单位 ： 复习思考题： 1、 企业战略的基本含义是什么？有何特征？ 企业战略是企业根据外部环境及内部资源和能力状况，为获取竞争优势从而求得企业长期生存和不断发展所做出的总体谋划。 、 全局性 。、 长远性 、 系统性 、 竞争性 5、 复杂性 。、 创新性 、 稳定性 。

6、2、 企业战略的构成要素有哪些？ 1、经营范围 指企业从事经营活动的领域。它反映出企业与外部环境 相互作用的程度，企业应根据所处的行业、市场及产品来确定。 2、资源配置 指企业对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。资源配置的优劣极大地影响企业战略的实施能力。 3、 竞争优势 指企业通过经营范围的决策和资源配置模式，在市场上形成的竞争地位。它可以来自产品、品牌及特殊资源 。 4、 协同作用 指在投资、作业、销售、管理等方面相互协调所取得的效果。也就是整合作用。 3、 企业战略管理的本质是什么？ 企业战略管理是企业高层管理者为求得企业生存和可持续发展，在分析外部环境和内部条件的基础上，制定和选择

7、达到企业目标的有效战略 方案，并付诸实施和加以控制的动态管理过程。 其本质在于 ： ） 战略管理是整合性管理，是企业最高层次的管理理论 ） 战略管理是企业高层管理者最重要的活动和技能 ） 目的是增强企业的竞争优势，促进企业可持续发展 4、 企业战略管理的过程是怎样的？ 企业战略管理是由战略分析、战略选择和战略实施所构成的、相互联系的动态管理过程。 5、 在战略管理理论演进过程中主要有哪些学派？ 设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派 第二章 企业外部环境分析 第一节 外部环境分析概述 一、企业外部环境分析的必要性 、企业与外部环境之

8、间处于一个相互联系、相互作用的动态变化之中。环境的特点及其变化必然会影响企业活动的方向、内容及方式的选择。 、外部环境对每个企业的影响程度是不同的。但不外乎两种结果：有利的机会和不利的威胁。企业必须认清这些机会和威胁，为制定战略提供依据。 、外部环境虽然复杂、多变，但企业完全可以主动适应环境，以变应变，利用机会，避开威胁 。 第二节 宏观环境分析 政治与法律环境 ； 经济环境 ； 社会和文化环境 ； 技术环境 第三 节 产业环境分析 一、 产业竞争性分析（见 53-58页） 二、产业内部结构分析（见 58 61页） 三、主要竞争对手分析（见 61 66页） 图 2-2 五种竞争力量模型 第四节

9、 市场信号辨识 、提前预告 、事后宣告 、同行的公开讨论 、竞争者研讨和解释与传播 、战略比较 、战略变更 、偏离既定目标 、偏离产业惯例 、交叉回避 10、格斗商标 11、秘密反不正当竞争行为诉讼 主要名词： 外部环境 ： 外部环境主要有两部分构成： 一是宏观环境 ； 二是产业环境 。 外部环境的基本特征是动态性和复杂性。 转换成本 ： 交叉回避 ： 退出障碍 ： 战略集团 ： 所谓战略集团是指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业 产业集群 ： 产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商

10、及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。代表着介于市场和等级制之间的一种新的空间经济组织形式。 复习思考题： 1、 企业为什么要研究外部环境？ 、企业与外部环境之间处于一个相互联系、相互作用的动态变化之中。环境的特点及其 变化必然会影响企业活动的方向、内容及方式的选择。 、外部环境对每个企业的影响程度是不同的。但不外乎两种结果：有利的机会和不利的威胁。企业必须认清这些机会和威胁，为制定战略提供依据。 、外部环境虽然复杂、多变，但企业完全可以主动适应环境，以变应变，利用机会，避开威胁 2、宏观环境分析的主要内容是什么？ 政治与法律环境 ： 垄断法律；环境保护法；税法； 对

11、外贸易规定；劳动法；政府稳定性 经济环境 ： 经济周期； GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源适用性；成本 社会和文化环境 ： 人口统计； 收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费 技术环境 ： 政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度 。 3、 简述五种基本的竞争力量？ 五种基本的竞争力量分别是 潜在的行业新进入者 、 替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力 以及 现在竞争者之间的竞争 。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获

12、利的最终潜力和资本向本行业的流入程度。 4、 战略集团间竞争的激烈程度取决于哪些因素？ 1） 战略 集团间的市场相互牵连程度 2） 战略集团数量以及它们的相对规模 3） 战略集团建立的产品差别化 4） 各集团战略的差异 5、如何分析竞争对手？ 根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争的分析有四种诊断要素，即 竞争对手的长远目标 、 竞争对手的现行战略 、 竞争对手的假设 和 竞争对手的能力。 竞争对手的动力是什么？ 竞争对手能做些什么及正在做些什么 ? 长远目标 现行战略 各管理阶层的目标和综合目标 企业当前如何竞争 竞争对手反击的总体情况？ 竞争对手是否满意目前位置？ 竞争对手将有怎样的战略

13、转移？ 竞争对手的薄弱之处在哪里？ 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动因素有哪些？ 假设 能力 关于自己以及关于产业的假设 优势和弱点 1）对竞争对手目标的了解可预测每位竞争对手对其目前位置是否满意，由此预知这个竞争对手如何改变战略以及对于外部事件或对于其他公司战备行动的反应能力。 2）对竞争对手的假设有两类， A：竞争对手对自己的假设； B：竞争对手 对产业及产业中 其他公司的假设。对所有假设的检验能发现竞争对手的管理人员在认识其环境的方法中所存在的偏见及盲点。找出这些盲点可帮助公司产品采取不大可能遭到反击的行动。 3）列出每个竞争对手的现行战略的清单。了解他们的战略意图。 4）对竞争对

14、手能力的分析，重点考察其核心能力、增长能力、快速反击能力、适应变化能力以及持久力。判断其发起进攻或反击的战略行动的能力以及应付所处环境或发生事件的能力。 ADD：产业 内部 结构分析 1.识别战略集团 ； 2.分析战略集团间的竞争 研究讨论题： 、综述近年来 国际国内政治、经济、社会、技术等方面环境的变化趋势。 、运用五种力量模型分析我国某一行业。 、如何准确及时地捕捉市场信号？ 实践演练题 、 以钢铁企业为例，分析外部环境中的机会与威胁。 、以家电产业为例，对其竞争对手作出全面的分析。 、以某企业为例，分析外部环境对企业的影响。 第三章 企业内部环境分析 第一节 企业资源分析 一、 企业资源

15、的分类与特征（见 79页） 二、 企业资源的分析过程（见 80-83） 第二节 企业能力分析（见 83-93） 一、 财务能力分析 二、 营销能力分析 三、 生产运营能力分析 四、 组织效能分析 五、 企业文化分析 第三节 企业核心能力分析 一、 企业核心能力的基本含义 二、 核心能力基本内容分析（见 93-99） 有些企业的竞争优势相当持久，有些企业只能得到短期的优势？ 普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，称之为 ” 核心能力 ” 。 企业成长的递进战略模型 本文建立的递进战略模型如上图所示。横轴代表长期成长型企业的成长过程，纵轴代表企业的能力。企业的成长按其能力特点

16、 依次分为四个阶段：基本能力建立阶段、系统能力完善阶段、核心能力培育和形成阶段、核心能力强化和更新阶段。当能力发展到一定阶段面；临突破时，首先面临的是企业战略思想的转移，以适应新阶段的能力发展特点。 战略资源与能力分析 资源与能力概念 资源：外显、静态、有形的客观役使对象 能力：潜在、动态、无形的主观能动条件 资源与能力关系 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶； 当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体 当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源； 当人独立于资源时，留住人成为企业长期发展之本。 第四节 几种常用

17、分析方法 一、 经验效益法 二、 价值链分析法 三、 SWOT分析法 战略管理是一个使企业外部环境、内部条件和战略目标动态相适应的过程，它要求企业的战略规划活动必须结合外部与内部条件的变化趁势及其相互影响综合进行。 企业价值链是指企业创造价值的互不相同但又相互关联的经济活动的集合 。 一、 SWOT 分析法 企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力 的市场上进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。这就是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞

18、争地位的主要障碍。 二、 SWOT法分析过程 1、建立外部因素评价（ EFE）矩阵 i. 列出在外部环境分析中确认的外部因素，把握可能出现的机会与威胁。要尽量具体，可能对采取百分比、比率和对比数字。因素总数在 10个左右。 ii. 给每个因素赋予权重，其数值从 0.0（不重要）到 1.0（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可以得到高权重。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于 1。 iii. 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应

19、程度为各关键因素进行评分，范围为 1 4分， “ 4” 代表反应很好， “ 3” 代表反应超过平均水平， “ 2” 代表反应为平均水平，而 “ 1” 代表反应很差。分数大小反应了企业战略的有效性，因此它是以企业为基础的，而步骤 2中的权重是以行业为基准的。要注意，威胁和机会都可以被评为 1、 2、 3或 4分。 iv. 用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。 v. 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。 显然，无论 EFE矩阵所包含的关键机会与威胁数量多少，一个企业所能得到的总加权分最高为 4.0，最低为 1.0，平均为 2.5。总加权分数高说明企业在整个行业中对现

20、有机会与威胁作出了最出色的反应，企业战略有效的利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利因素降到最小。总加权分数低则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部 威胁。这里需要指出的很重要的一点是：透彻理解 EFE矩阵中所列出的因素比实际的权重和评分更为重要。 2 、建立内部因素评价矩阵 i. 列出对企业生产经营活动及发展有重大影响的内部因素 ii. 给每个因素赋予权重，其数值从 0.0(不重要 ） 到 1.0(非常重要 ） 。所有因素的权重总和必须等于 1。不论该要素是否具有优势，只要它对企业经营战略产生最重要的影响，就可以确定为最大的权重植。 iii . 以 1、 2、 3、 4各评价值分别代表相应

21、要素对于企业战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 iv. 用 每个因素的权重乘以它的平分，即得到每个因素的加权分数。 v. 将所有的因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 总加权分数大大高于 2.5的企业的内部状况处于强势，而分数大大低于 2.5的企业的内部状况则处于劣势。 3、 战略分析 将上述结果在 SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力。企业在此基础上，选择所要从事的战略。如图 3 6所示， SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略： SO象限 内的区域是企业机会和优势最理想的结合。这时的企业拥有强大内部优势和众多的环境机会，可以采取增长型战 略。 WO象限 内

22、的业务有外部市场机会但缺少内部条件，可以采取扭转型战略，尽快改变企业内部的不利条件，从而有效的利用市场机会。 WT象限 是最不理想的内外部因素的结合状况。处于该区域中的经营单位或业务在其相对弱势处恰恰面临大量的环境威胁。在这种情况下，企业可以采取减少产品或市场的紧缩型或防御型战略，或是改变产品或市场的放弃战略。 ST象限 内的业务尽管在当前具备优势，但正面临不利环境的威胁。面对这种情况，企业可以考虑采取多元化经营战略，利用现有的优势在其他产品或市场上寻求和建立长期机会。另外，在企业实力非常强大、 优势十分明显的情况下，企业也可以采用一体化战略，利用企业的优势正面克服存在的环境设立的障碍 。 再

23、次强调的是，准确地列出和透彻理解所列出的因素比实际的权重和评分更为重要。列出企业的优势、劣势、机会和威胁就像建立一张战略平衡表，它是外部环境和内部条件分析的总结。将这些因素列在一起进行综合分析，能从整体上分析一家企业的战略态势，在决策层中统一认识，确定合适的战略方案。所以， SWOT分析法也是一种战略评价的方法。 主要名词： 有形资源 ： 是指可见的、能量化的资产 无形资源 ： 是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的 、不易辨识和量化的资产。 企业能力 ： 是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。 市场覆盖率： 本企业产品投放地区数与全市场应销售地区数的比值。 核心能力： 从本质上讲，核心能

24、力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。有三个明显特征： 1）能够为用户带来巨大的价值； 2）能够支撑多种核心产品； 3）竞争者难以复制或模仿。 核心产品： 核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件 或组件 价值链： 企业价值链是指企业创造价值的互不相同但又相互关联的经济活动的集合。 复习思考题 1 、如何对企业资源进行分类和分析？（ P81-83） 1）分类 2） 资源分析步骤： 分析现在资源 分析资源的利用情况 分析资源的应变力 进行资源的平衡分析 3、如何理解企业核心能力的基本含义？ 普拉哈拉德和哈默的定义：核心能力是组织中的积累学识，特

25、别是关于如何协调 不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识 企业核心能力是能为企业创造超额价值，为企业带来 持久 竞争优势的能力。 从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营 销手段的能力。有三个明显特征： 1）能够为用户带来巨大的价值； 2）能够支撑多种核心产品； 3）竞争者难以复制或模仿。 4、何谓价值链？价值链分析的目的是什么？ 企业价值链是指企业创造价值的互不相同但又相互关联的经济活动的集合。 对价值链的分析，对企业内部条件的审计，一方面通过对每项价值活动进行逐项分析，发现企业存在的优势和劣势 ； 另一方面，了解整个价值链的各项活动的内部联系。 5、 经验效益所

26、揭示的战略意义是什么？ 经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加，单位成品成本下降。因此处于有经验效益产业中的企 业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一方面，较低的产品成本使企业获得高于行业平均的收益 ； 另一方面，在价格竞争战中企业可降低产品售价，掌握竞争中主动权。 6、企业愿景 组织愿景是组织为之奋斗并希望达成的意愿和景象，是组织使命、核心价值、目标的集合，是企业的核心能力，是组织生存、发展、优秀乃至卓越的关键因素之一。如何构建清晰、独特、持久、共同的组织愿景，是管理者特别是高层管理者的一项战略使命。 第四章 企业使命与战略目标 第二节 环境、能力与战略的匹配 一

27、、 三者之间的关系 （见问题） 二、 战略组合分析（ SWOT） SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案作出系统的评价，最终选择出最佳竞争战略的方法。 SWOT中的 S是指企业内部的优势（ strengths）； W是指企业内部的劣势（ Weaknesses）； O是指企业外部环境中的机会（ Opportunities） ； T是指企业外部环境的威胁（ Threats）。 主要名词： 企业使命 企业使命是要说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根 据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为

28、企业战略目标的确定与战略制定提供依据。 一般来说，一个企业的使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。 企业哲学 所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨 所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。 愿景 组织愿景是组织为之奋斗并希望达成的意愿和景象，是组织使命、核心价值、目标的集合，是 企业的核心能力，是组织生存、发展、优秀乃至卓越的关键因素之一。 战略目标 所谓战略目标是指企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。 复习思考题： 1.决定企业使命的因素有哪些？ 股东、雇员、顾客、供应商、竞争者、政府、当地社区、普通公众。 2、 企业使命有何战略作用？ 1）明确了企业的发展方向和业务领域。 2）是协调企业内外部矛盾的依据，也是为配置企业资源提供标准或根据 3）可以帮助企业建立客户导 向的思想 4）使企业高层管理者对公司的长远发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。