1、让购并企业完美联姻 IBM 与莲花公司兼并后，迸发出令人眩目的光彩，为欲借并购驰骋商场的企业提供了不可多得的真知灼见。 Glenn Rifkin 著 编者按 :诚如世界各地的许多企业，越来越多中国企业也把兼并看作是增长和赢得竞争优势的黄金手段。不过，企业兼并失败的比率太高了。因此，在实施兼并战略时，你不仅要找准兼并伙伴，更应当学习如何将双方的企业结构和文化融合起来。 富有传奇色彩的软件商 Lotus Development Corporation（编者译：莲花发展公司）与 IBM 公司兼并后，其表现几 乎超出所有的战略和财务预测，在行业史上写下了极为浓重的一笔。下面是 IBM 在此次收购行动中
2、所遵循的一些主要原则。 当机立断，不讨价还价。 IBM 的收购计划清晰简明，并执行得完美无缺。 IBM公司主席 Lois Gerstner（格斯特纳）致电莲花公司总裁Jim Manzi（曼齐）时， 64 美元一股的出价不仅绝无还价余地，也令对方无法拒绝。 IBM 公司软件开发副总裁 John M. Thompson（汤普森）深知，在目前市场上，莲花公司无法独立求存。他深怕甲骨文公司（ Oracle Corporation）或 AT&T 公司会出价收购。 IBM 必须行动迅速，并且周详精确。谈判时间决不能拖长。最重要的是，出高价会让潜在竞争对手望而生畏，让潜在竞价者知难而退。 “整个收购计划操作
3、得完善无缺，”时任莲花公司副总裁的Michael Zisman（齐斯曼）说道。他介绍说，格斯特纳事无巨细都滴水不漏，他的勤奋也回报非凡。如果当时 IBM 决定再等一等，莲花的身价可能还会下跌，它的股价也会随之滑落，因此 IBM 本来可以出低价也能胜算在握。但格斯特纳知道这样做的风险，低价购得的可能是价值缩水的资产，甚至会半路杀出个程咬金 。而 IBM 拥有 105 亿美元现金，付得起高价，因此他决定不能坐失良机。 选择得力干将。收购消息发布 99天后，曼齐决定辞职。 IBM 对此的反应，可能是此笔交易中最发人深省的了。 曼齐告知格斯特纳他决定辞职一小时之后，汤普森即致电齐斯曼和莲花另一位副总裁
4、 Jeffrey P. Papows（佩鲍斯），将曼齐的辞职决定告诉他俩，请他们当天下午在波士顿面见他。 汤普森在 15分钟之内拟就了他的计划。他认为，应该找一位莲花公司的高级主管接手。指派 IBM 的人会带来灾难性后果。外聘不仅要费时几个月 ，也不大可能找到最佳人选。并且，这样做会发出错误讯息。 但齐斯曼和佩鲍斯都不愿顶上来。汤普森意识到，他们是害怕顶替会破坏他们密切的工作关系。因此，他建议通过总裁办公室对莲花实行双重领导制，由齐斯曼担纲行政总裁，佩鲍斯任运作总裁（ COO）。 对此，他们俩均表同意。格斯特纳也马上批准了此种安排。有关新闻在曼齐辞职消息传出不到 24小时即已公布，以打消软件业
5、内和莲花公司内部的恐慌情绪，使横飞的谣言不攻自破。 此后两年内， IBM 确实找到了应对这种微妙兼并局面的合适领袖。他们精明睿智、做事 果敢，带领人们建立共识。他们为了企业联姻的成功，甘愿舍弃自己。 确保自主，避免裁员。 IBM 没有将莲花公司拆解开来，而是决定把它组建为一个全资子公司，仍保留原来充满活力的品牌。员工享受的仍然是莲花公司的工资和福利。 IBM 不会将自己的规章制度和文化强加给莲花公司。 莲花公司非但没有出现人们所恐惧的裁员，相反员工人数却稳步上升。在不到三年的时间里，员工总数膨胀到近 9000 人，几乎比收购时翻了一番。员工年流失率也从收购前的 11%降到 6%。 汤普森认为，
6、要让购并企业平稳运作，关健是采 取一种端平的管理方式。“二家企业间毫无高下之分，这点你必须清楚。你只管撷取二者的精华。”汤普林很乐于接受莲花公司的文化，并将其融入 IBM。“说实话，我希望我们一些员工能象莲花公司员工那样行事。”因此，他原样保留了莲花公司的所有制度，如福利、薪酬方案及股权等。 或许对齐斯曼和佩鲍斯提议的反应，最能反映 IBM 对莲花公司的信心。齐斯曼和佩鲍斯建议将 Notes 软件的价格减半。他俩迅速得到IBM 公司毫无条件的首肯。格斯特纳和汤普森都知道此举风险很大。“到这份上，我们把赌注押在人身上，”格斯特纳说道，“放手让 他们干去吧，希望他们的做法对头。” 1995年 12
7、 月莲花公司翻新了 Notes 软件的经营战略，同时宣布降价。经 IBM公司批准， 1996 年莲花公司斥资 2 亿美元，为 Notes 软件和 Domino 软件发起一场国际营销活动和广告攻势。公司产品的销售量随之应声上涨，并且势头较从前更猛。由于这次营销活动， Domino 已成为 IBM 公司国际互联网战略中最珍贵的一颗钻石，最受人们的推崇。 真正了解文化。无论两家公司的文化之间存在什么差异，都不会象媒介渲染得那样大。两家公司早已远离了十年前盛行的标准模式。 拥有 10 亿美元收入的莲花公司仍是一家真正的商业企业，拥有自己一套严格的运营规则和企业所具有的全部关系网络。相反，有所改变的倒是
8、 IBM，它的古板形象也大有改观，脱去了名声不佳的蓝西装、白衬衫和尖皮鞋的着装。随意着装和对电脑世界看法的改变，令 IBM和莲花公司更紧密地站在一起，联系之紧密是外人所无法测度的。 例如，购并计划宣布后，莲花公司员工向格斯特纳最初提出的一个问题，是收购会对莲花公司的福利政策有何影响。 IBM 不仅没有改变莲花公司的福利制度，反而在 IBM 也照章沿用。 不要损坏被收 购企业的信誉。从一开始，格斯特纳和汤普森即采取果断措施，来表明他们坚决支持这次购并行动。例如，在购并后的三个月内，汤普森终止 IBM 开发所有可能与莲花产品竞争的软件程序。借助这些举措，他大大降低两企业之间互相争斗的可能性，因为摩
9、擦常常使购并最终功败垂成。 让行政总裁出面支持并购至关重要。格斯特纳很快就开始会见莲花的主要客户。在购并后的头两个季度， IBM 和莲花公司的销售员共同拜访客户 ,令莲花公司的知名度空前提高。此外，格斯特纳并非仅是说说而已，他一直是莲花公司最高级别的销售员，积极向 IBM 和莲花公司的所有客户推介 Notes 软件。 销售数据最能说明问题。购并前， Notes 软件的销售量不足 300 万份，而现在据 IBM 称仅 Notes 一项产品销售额已达 10 亿美元。 超越和平共处。最好的兼并企业往往在两家相关公司的独立与整合之间寻求平衡。如果 IBM 犯错的话，那就错在它未曾更有力地更早推动莲花公
10、司，来利用 IBM 巨大的资源宝库。 尽管如此， IBM 还是向莲花公司的工程师敞开 了其研发大门。“你们可以选择自己感兴趣的东西，”汤普森告诉他们。 IBM 允许他们不加限制地使用数十亿美元的研究资源，这在软件业是前所未有的。而莲花公司也将 IBM开发的语音识别等功能，融入新版 Notes 之中。 同时，两家公司的工程师已开始进一步整合双方的产品线，准备在狼烟四起的通信软件大战中迎接来自微软的凶猛攻击。 IBM 的善举自然得到善报。分析家现在将 IBM 与微软、甲骨文、Sun（编者译：太阳微系统公司）、康柏、戴尔和惠普等公司相提并论。这堪为 IBM公司的一大飞跃，因为传统上人们总是把它同 企
11、业数据中心和玻璃房的主机联系在一起。 保住胜利成果 但是，如果说这两家公司从此次购并中学到什么的话，那就是守住成功是一件难事，特别是在高科技行业。微软已死死瞄准了 Notes，计划利用其无所不在的操作系统，捆绑销售它自己的类似 Notes 的产品 Exchange. 凭借 IBM的雄厚财力和全球影响力，莲花公司目前意气风发，正是从成功走向成功的黄金时机。但是，购并仅仅三年，其根基尚不稳固，还不能躺在以往的成功上吃老本。短期的成功可能为更大规模的协作铺平道路，但如果两家公司的领导远离了相互关系的 核心，一切可能转瞬即逝。至少，企业主要人员对这种可能性应保持清醒的认识。 “相互尊重，凡事都能，”齐
12、斯曼说，“做不到这点，一事无成。” 原文再印自 Strategy & Business 杂志 ,1998 第三季刊。 Booze-Allen & Hamilton, Inc. (New York， NY10178)1998 年登记版权。崔志洪译。 作者 Glenn Rifkin 为 The New York Times 作技术报道，同时也为 Harvard Business Review 杂志和 Fast Company 杂志撰稿。 跃入购并洪流前 “靠我们自己，在市场竞争中只能穷于应付，”新加坡经纪公司Vickers Ballas（编者译：百乐思公司）执行董事 David Ban（班大维）无
13、法想象，如果不同另一家财务公司 ST Capital（编者译： ST 资本公司）联手，自己的公司在恶劣市场环境中如何生存下去。“从遭受的损失看，他们别无选择。这事关生存，”一家竞争对手的研究部负责人如此评论道。 在当今亚洲的购并大潮中，购并能给该地区奄奄一息的企业带来生机，这种希望确实很大。一直在推进 韩国最大五家企业集团重组工作的韩国政府高级官员也声称，相近企业合并可产生协同效应，增强合并后企业的生产力。 但是，正如 IBM 与莲花公司的购并案所显示的那样，购并是一回事，但兼并后能否成功运作却完全是另一码事。 Joining Forces（众志摧城）一书的作者 Michelle Lee Ma
14、rks（玛克斯）和 Philip H.Mirvis（摩威驷）认为，令购并结果整体大于部分相加，需遵循下列原则： 制定有效的过渡结构。让高级主管把时间和精力用于合并的规划和操作上。 注重人性因素。成功的整合应提供“合并认知讲座，”令员工对合并或联盟的要求作好准备。 认识到组织的结合意味着建立新文化。成功购并企业的领导应一清二楚，购并方的文化中哪些因素应保留下来，哪些应改进。 协同作用在合并中捉摸不定，但如果企业领导注重做正确的事，所有员工理解购并的原因以及他们怎样才能为购并成功做出有意义的贡献时，“一加一”确实可以等于三。 慎度购并蜜月期 成功实施购并方案之后，并不意味着企业从此一片坦途。如何度
15、过联姻之后的过渡期，使购并双方充分顺利磨合，将决定 着企业未来“婚姻生活”的幸福与否。 CEGOS Management Consulting (Shanghai) Co, Ltd.（企顾司企业管理顾问）总经理 Alexandre Morin (莫兰 )就企业如何度过购并蜜月期提出如下建议： 不要过分强调寻求唯一最优化方案的努力。不仅只有一个最佳的组织方式。很多公司有一个混合机构，综合了两个或更多格式。 在组织工作中，不要被一个复杂方案所诱惑。先从简单方案着手，比如说：如果一个企业合并工作中某些组织方面的工作要分几步进行，那么就要尽可能地减少 步骤，以保持一个清晰的进展。同时通过谨慎的信息和人
16、际沟通来减小工作的分裂。 没有什么是永远不变的。在设计方案的过程中，加入一些灵活性以随时适应发生的变化。 没有必要将所有业务活动都以同样方式进行组织安排。 总裁和高层执委会必须要积极参与到新组织结构的设计和执行中。 新的组织结构必须要设立明确的目标，并且相应地奖励完成目标的经理或者小组。 一次企业合并提供了一次不可多得的机会，可以重新规划工作范围和许多层次上的主要职责内容。 在设立高要求 而适当的项目最后期限的时候，必须谨慎。 要舍得在合并后努力上投资。在合并过程中，公司一般都肯大笔投资，然后，在合并完成后的融合努力方面却斤斤计较。这也是一些项目失败的原因。经济学家都提倡提供足够的人力和物力资源，来支持一个复杂的合并程序。 Glen Zhang
