1、文件编号版 本 号 1.0 版XXXX 集 团 华 东 区 域 公 司 程 序 文 件生效日期XXXX 集团华东区域房修作业指导书修改状态 修 订 情 况 修改人 修改日期I新建 汤若季 2013.5.28IIIIIIV起草 汤若季 职务 专业客服经理 日期 2013.5.28核对 马亭 职务 客户部部门经理 日期审核 王桦 职务 助理总经理 日期签发 陈必安 职务 区域总经理 日期2编制说明为了使 XXXX 集团华东区域地产公司产品保持优良的工程品质，项目参建各方保持统一的方法论，形成适合本企业的质量标准，特制定了房修作业指导文件。本文是在满足国家相关规范、规程及技术标准的基础上，结合本企业
2、工程实践经验和案例，综合考虑了各项目中心维修组织模式、维修信息处理方式等经验，并汲取了工程管理部、物业公司、总包单位、专业分包单位等多方面意见，编制而成。本文由 XXXX 集团华东区域地产公司客户服务部负责管理和解释，自最终批准之日起实行。3XXXX 华东区域公司房修作业指导书1. 目的理顺房修管理工作的程序和内容，使交付后项目的房修工作顺利进行，及时有效的处理质量类报修和客户投诉，预防重大投诉风险。提供专业化的维修服务，提升住宅售后维修服务品质，坚持客户价值的持续创造，提高客户满意度。2. 适用范围适用于 XXXX 集团华东区域地产公司（以下简称地产）所开发的在工程保修期内的项目。3.术语和
3、定义3.1 保修期限：指销售合同约定房屋交付日起至国家规定的保修期限为止。 （施工合同中所约定的保修期限均须依此定义）3.2 集中维修期：指业主集中入伙之日起六个月的保修期间。3.3 稳定维修期：指业主集中入伙六个月之后至保修期结束的保修期间。3.4 房屋质量保障中心：指负责调动资源组织维修、履行对业主保修期内保修义务的组织机构，该机构由地产、物业人员共同组成。3.5 物业维保工程师：指隶属于房屋质量保障中心，专职负责项目具体房屋维修管理工作的工程人员。4. 组织架构及职责4.1 管理模式4.1.1 根据项目交付后不同阶段管理主体不同，划分为三个阶段：项目入伙后 6个月内为集中维修期，维修工作
4、由项目中心负责，按照区域客户服务部要求及标准开展工作，区域客户服务部负责监督、培训与考核；项目入伙后 6 个月至 2 年的维修工作由客户服务部负责，成本、工程、设计职能口及项目中心进行支持；项目入伙 2 年后至保修期届满前的维修工作委托物业公司管理，物业公司工程人员需提前半年时间4介入交接，交接后地产相关部门进行支持。4.1.2 项目入伙后 6 个月的集中维修期非强制标准，如达到移交条件，项目中心可提前移交客户服务部进行全面管理；同时，如项目入伙 6 个月后，仍遗留重大系统问题或报修量过大，项目中心有责任延长对房修工作的现场驻场管理与支持；移交条件如下： 项目无重大系统性问题，如大量渗漏水问题
5、、大量墙纸发霉问题等 项目遗留未处理问题条数少于 300 条； 项目最近一月内日均零星报修问题数小于 0.02 条/户移交内容： 材料备货使用情况 供应商信息（包括公司名、地址、联系人、 ）及施工界面划分 重大问题处理方案及分判原则 指定后续项目对接人 与各施工单位统一召开会议，明确后续管理职能归口及管理要求（书面形式，项目中心、供应商签字盖章） 项目中心、合作单位、物业共同签署的三方维保协议及施工合同电子版4.2 组织架构4.2.1 工程保修三方协议签订地产与各施工单位在签订合同的同时，一并签订工程保修三方协议 （详见附件所示） ，作为合同附件。4.2.2 交付后 6 个月内组织架构区域客户
6、服务部客户经理组 客户关系组 区域房修经理项目工程师（地产） 区域房修信息员（物业） 城市公司客服经（地产）项目房修主管（物业）房修工程师（物业） 房修信息员（物业）项目工程师（地产）项目房修主管（物业）房修工程师（物业） 房修信息员（物业）项目客服项目物业中心 城市房修主管（上海）物业城市房修主管（物业） 工程管理部成本管理部协调及支持小组5说明：交付后 6 个月内的集中整改期，项目房修工作由项目中心主导，项目工程师做为第一责任人，城市公司房修主管对体系培训及运用情况进行支持， 区域房修经理（城市公司客服经理）进行监管及考核。区域工程管理部及区域成本管理部进行技术支持，并协助项目中心对各相关
7、施工单位进行协调及考核。项目客服及项目物业中心做为项目客服经理角色，进行投诉处理、业主维修协调工作。按照此组织架构执行，需在地产客户服务部增加一名房修经理。4.2.3 交付后 6 个月至 2 年内组织架构1.城市房修主管：对于项目达到三个或总交付户数达到 5000 户的城市公司设置一名，对于没有达到以上标准的城市公司，只设置项目房修主管，由上海城市房修主管代管。（目前南京公司已配备，上海需配备一名）2.客户经理组：地产的项目客服及各项目物业管理中心做为项目客户经理角色，工作内容包括投诉处理、业主维修协调等，其考核与年终盖洛普中的维修满意度挂钩。区域客户服务部客户经理组 客户关系组 区域房修经理
8、城市房修主管（上海）（物业）区域房修信息员（物业）城市公司客服经理（地产）项目房修主管（物业）房修工程师（物业）房修信息员（物业）城市房修主管（物业）项目房修主管（物业）房修工程师（物业）房修信息员（物业）项目客服项目物业中心项目中心工程管理部成本管理部协调及支持小组63.协调及支持小组：包括项目中心、区域工程管理部、区域成本管理部，主要工作包括对房修工作的技术支持及相应施工单位的协调和考核。4.城市公司管理模式：城市公司房修工作由城市公司客服经理负责管理，区域房修经理进行监管，城市公司房修人员的考核由区域房修经理及城市公司客服经理共同完成。4.3 职责序号 岗位名称 工作职责1 区域房修经理
9、 对各项目维保体系执行情况进行监控及管理； 协调及处理维保工作中存在的重大问题； 对维保体系内人员进行管理并进行月度及年度考核； 负责第三方单位的启用及结算及相关维保单位的维保款结算；2 城市房修主管 负责制定和完善相关房屋保修制度文件，并严格落实执行； 负责对各物业项目房屋保修工作管理，定期组织对房修人员的培训和工作考核； 负责定期组织房屋维修联席会议和对房屋维修管理工作的检查督导及人员招聘；3 总信息员 负责整个华东区域的信息统计工作； 负责监督每周、每月各项目周报、月报汇报工作； 负责管理各项目第三方扣款台账及相关信息的收集工作； 负责对新进信息员的培训工作；维修回访工作4 项目房修主管
10、 负责常规的业主投诉、索赔谈判和善后处理工作； 负责对该项目维保工作的整体管理，并承担责任； 对于疑难问题处理的方案与地产或施工单位沟通协调；7 负责对项目房修工程师、信息员进行管理及考核；5 房修工程师 负责管理区域内房屋维修的报修接单、现场确诊、维修方案的制定； 组织对房屋维修方案的审核，及时与业主、施工单位沟通协调，落实维修事宜； 负责督导施工单位对维修人员进行施工方案、节点控制、方案及操作要求等的准确交底； 监控每天的房修进度情况及时与信息员沟通，确保每日房修进度信息上报；6 房修信息员 负责房屋报修的受理并及时派单给房修工程师，确保及时响应处理业主报修问题； 负责房修信息汇总登记，明
11、源系统数据登录，确保信息真实、准确； 负责对房修信息进行监控，保证每单维修按时更新反馈，按时完成； 负责房修数据的统计、分析，汇总，准时上报房屋维修周报、月报等；4.4 相关部门配合要求4.4.1 物业中心：（1）定位：各小区物业服务中心与维修中心为互补关系，相当于项目客服，主要配合处理各种投诉、与维修有关的业主沟通、业主关系维护与活动组织等，同其他部门一起对客户满意度负责。（2）物业客服中心应每天及时与维修中心沟通反馈业主报修的房屋质量以及因房屋质量问题引起的投诉问题。（3）物业客服中心有义务配合地产客服进行业主情况摸底及情感沟通、提供业主信息（包括业主入住情况、业主诉求情况及满意度情况）
12、，并对此负责。（4）物业客服中心是各种投诉的受理部门、也是处理部门，对维修中心无法解决的投诉问题，维修中心及时反馈后，客户主管或经理应在 1 小时内与客户取得联系，8及时解决投诉问题。4.4.2 项目中心对接工程师：（1）对于维修中心提出的维修难点问题， 48 小时内给予处理措施。便于维修中心及时有效的开展维修工作，保证维修及时性。（2）对于维修中心对责任分判不清楚的，提交项目中心或工程管理部分判，项目中心应当日（24 小时内）提供工程质量问题的分判原则，便于维修中心及时有效的开展工作。（3） 对于施工资源不配合的，启用第三方，如遇到部分资源第三方也无法解决的，报项目中心或工程管理部协调，工程
13、师应于 48 小时内给予解决措施。（4）项目中心对接工程师对维修中心交底详尽（包括施工单位信息、工作界面划分以及常规问题处理方案和分判原则等） ，每月参加维修中心理会，对维修过程中的疑难问题进行解答并进行专业指导与培训。 （5）以上配合情况每月进行通报。4.4.3 设计部对于维修中心反馈的设计问题，设计部应在 3 天之内拿出有效方案或者合理解释，并及时知会维修中心，以便于及时给予业主答复，消除业主不满。对于设计部配合情况，每月予以通报。4.4.4 成本部：（1）维修中心应及时做好第三方单位的维修现场工程量审核工作（现场做一单审核一单） ，并做好证据的完善工作。在每季度最后一月 15 号前，将审
14、核单据提交成本部审核，成本部应在 10 个工作日内做好价格审核工作。每季度对第三方集中付款到位，保证第三方付款的及时性，激发第三方单位维修的积极性。（2）日常维修时，遇到因甲供材厂家订货不及时或不配合（空调、衣柜、橱柜等） ，为确保维修及时性，导致需要启用第三方的情况。以上材料第三方单位只能从市场购买，购买价格为市场价，高于公司战略价格。如公司按战略价审核，第三方单位会存在亏损，必然导致第三方拒绝自行购买材料。成本部审核时应参考区域战略维修合同单价、近期类似合同单价、市场价格综合核定，不只按照战略价，所产生的一切费用应由责任单位承担。9（3）各项目交付后，所有施工方付款（包括进度款、结算款、保
15、修款）需由维修中心及客服经理签字，没有签字的请勿付款。（4）维修中心每月梳理供应商评价情况，对严重不配合单位知会成本管理部，成本管理部配合采取延付或停付工程款方式以对供应商进行约束。（5）以上配合情况每月予以通报。4.4.5 工程管理部：（1）对于维修中心提出的维修难点问题， 48 小时内给予处理措施。便于维修中心及时有效的开展维修工作，保证维修及时性。（2）对于维修中心对责任分判不清楚的，提交项目中心或工程管理部分判，项目中心应当日（24 小时内）提供工程质量问题的分判原则，便于维修中心及时有效的开展工作。（3）对于施工资源不配合的，启用第三方，如遇到部分资源第三方也无法解决的，报项目中心或
16、工程管理部协调，工程师应于 48 小时内给予解决措施。（4）维修中心每月进行供应商评价，评价结果报工程管理部和成本管理部，对严重不配合单位采用一票否决制，由工程管理部负责采用降级、禁用措施。（5）以上配合情况每月进行通报。5. 房屋报修流程及实施规范5.1 房屋报修流程图： 10接受报修补偿谈判确定客户。同意维修地产客服投诉升级，客户经理协调处理参与处理回访物业客服接受报修客户（业主）协调资源有偿服务，跟踪直至客户验收通过，签字确认客户不同意维修(拒绝、中止)，提出索赔补偿谈判确定，客户不需维修验收合格签字确认与客户沟通，将问题解决维修中心接受报修信息员汇总派单重大通知客户工程主管分析归档另行处理维修方案讨论确定，24 小时内确定方案房修工程师合格预验收监督跟踪方案告知业主一般是否严重接受报修现场查看是否在保修期内第三方维修保修单位维修否是 是否知会同意拒绝否是不满意满意物业经理参与处理
