1、规范项目管理 提升赢利能力浅议如何加强施工项目管理当前，日趋激烈的全球化市场竞争给建筑施工企业提出了更高、更新的要求，以实体管理与运作为核心的组织机构工程项目也在施工企业的生存与发展中发挥着至关重要的作用。可以说项目管理的水平与能力已经成为衡量现代施工企业核心竞争力的关键因素，项目管理的成败将直接决定企业的发展与命运。施工项目部是企业的缩影，代表着企业的形象，体现着企业 的实力，是企 业在市场的触点，是企业获得经济效益和社会效益的源泉，因此项目施工管理的有效运作是建筑施工企业的生命。而现代施工企业面临的环境却日益复杂，多项目、高风险、快 变化、严质量、短工期、低成本已经成为企业项 目管理的主要
2、特征。 项 目分布广、数量多，必然引起 总部与各个项目部、业务公司之 间信息沟通困难，加之企业的管理机构设置复杂等诸多因素的存在，大大增加了企业对施工项目成本控制、工程进度协调和质量管理等工作的难度，直接影响着企 业的盈利能力与组织的灵活性。在国际承包商纷纷进入我国建筑领域的发展趋势下，作为工程施工项目管理运行主体的大型总承包类建筑企业，必须着眼于长远发展，认真研讨新时期施工项目管理的发展方向、发展前景和 发展战略，探 讨规范施工 项目管理的难点和关键点，真正把施工项目管理规范工作落到实处。那么，如何才能加强项目管理，提升管理水平呢？一、建立科学的管理制度，全面提升管理水平项目管理制度是施工企
3、业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学、高效的项目管理制度，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。审视我们一些建筑施工企业的项目管理，其低效、亏损的根源是管理制度的滞后， 导致了项目管理的失控，“跑、冒、滴、漏 ”现象层出不 穷。如施工现场管理混乱，材料不集中堆码造成浪费丢失；工程质量管理把关不严，返工现象时有发生；人工费超支，工资含量居高不下；工程预结算工作松散，分包工程管理、机械设备管理不到位，使施工企业竞争力受到严重制约。所以，通过项目管理制度创新，着力解决 项目管理水平低下而带来的项目管理风险加大等问题，已刻不容缓。建立科学管理制度的措施在于：要创新项目承包考评制度
4、，完善项目承包管理制度，加强对项目责任制的考评，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为；要建立健全风险抵押金制度、推行项目经理责任承包、逐步建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由 项目经理按工程产值的一定比例，拿出一定量的风险抵押金，对项目全责经营， 赢利重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、利益 ”四位一体的管理模式。二、择优选择外协队伍，实现合作双赢。建筑工程质量和施工管理的好坏，很大程度上取决于施工企业选择的劳务协作队伍。近年来，建筑市场劳务协作队伍业务水平参差不齐 ，有些技 术力量薄弱、施工能力差的单位和个人，采用各种手段挂靠到资质信誉好、施工力量强的企业承接工程
5、。参与招标时，他们采取各种手段，钻建设单位的空子，蒙混过关，取得工程的分包权。结果往往造成投资大、工期 长、 质量差。因此，在选择外协队伍时，应该树立“共赢、诚信、服 务” 的理念，应及 时跟踪建筑市场发展动向，选择资信好、技术力量强、造价合理、具有独立法人资格的 劳务协作队伍，以确保工程质量和企业信誉度。三、强化现场管理、提升企业形象现场管理是施工质量管理的重要环节。当前，国家对 工程建设的质量、安全等技 术指标的要求越来越高，监管越来越严。 质量终身制，更是明确规定企业如果发生一起三级以上的安全事故，企业资质 就要作降级处理。因此，施工的安全、质量、工期管理工作越来越不容忽视。对于施工企业
6、来说，任何一个项目都是一个复杂的系统工程。因此， 编制具有科学性和可操作性的施工组织设计显得尤为重要，只有这样才能确定工程项目各个阶段性的控制点，并从阶段性的成功取得最后的胜利。质量管理方法创新。质量是企业的生命，企 业要获得市场主要靠质量。 质量控制核心是落实质量责任，严格 执行ISO9000质量管理体系标准，坚持做到时间再紧程序不超越，任务再重标准不降低，条件再差要求不放松。通过质量控制手段和管理方法的创新， 实现不断创优和铸 造精品工程的目标， 赢得客 户满意，从而不断开拓新 领域，占领新市 场，最终达到市场创新的目的。安全责任，重于泰山。安全生产关系人民群众的生命财产安全和切身利益，关
7、系企业的形象。必须要坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全管理方针， 坚持全员、全过 程、全方位、全天候的 动态管理。遵循科学规律、强化安全法规意识，通过对施工现场人、物、 环境等多方面因素的全面了解和掌控， 实现施工现场的安全管理目标，创造良好的企业形象和社会效益。四、加强成本管理、扩大利润空间项目经理部是成本中心，如何对项目的成本进行有效的控制，是项目管理工作的重点。在实施中，要坚持“标价分离、分层负责、精耕细作、集约增效” 。要认真计算项目责任成本，反对大估堆和 简单的系数控制， 坚持松 紧适度，着重在精耕 细作上下功夫。计 算项目成本的重要基 础是要有合理的施工预算定额并按定额编制
8、出施工预算。当前要纠正两种偏向： 过紧和过松。有的不 讲项 目的基本成本，一味多留少 给，造成基本支出没有保证，项 目不得不偷工减料， 给工程留下隐患，或工完 亏损，无法兑现。应该 明确，对于低价中标的项目，其亏损风险 不能完全由项目部来承担。笔者主要从以下几个方面着手：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可循，形成项 目成本核算的制度体系。二是 进一步落实项 目成本目标责任制，使目 标成本层层分解，横向要分解到单 位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备 、主体施工、收尾交付等不同 阶段的费用控制。三是加大事中检查， 过程和事后审计 的力度，保 证项
9、目成本控制落到实处。企 业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论 盈亏，均 应做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止 项目成本的大起大落。 项 目完工交付后，必 须进行债权债务清理和项目审计，确保项 目经营成果的真实可靠。五、强化风险意识， 实现良性发展施工企业主要面临着经营风险和施工风险。经营风险包括投标风险、市场风险、意外风险等，主要应由企业 来承担。施工 风险指工程 项目在施工、 组织、管理过程中形成的各种风险，主要包括管理风险，即 项目在施工 过程是由于管理水平高低，管理是否到位而形成的费用风险；质量风险，即由于质量状况而产生的经济奖罚和其它责任；施工工期风险，
10、即由于施工工期提前或拖后而形成的经济责任；施工技术风险，即能否采取先进的施工技 术而引起的费用变化。项目部作为一次性的临时组织，不具备承担企业经营风险的能力。所以， 实行经营风险和施工风险的分层次管理，有利于科学合理地确定项目承包基数，充分体现项目经理部成本中心和一次性原则；有利于使企业内部各项目部之间处于平等的竞争环境之中，使项目部的管理水平和政绩的体现不受取费标准等合同风险的影响；有利于调动项目部发挥主观能动性，加强施工项目自身管理的积极性，实现项目的管理目标。建筑市场竞争会进一步加剧，利润空间会越来越小。施工企业要想在市场上立足、生存、发展，只有以科学发展为指导，以精 细化的管理模式代替过去的粗放式管理模式，从广种薄收向精耕细作转变，走 “科学化、管理化、效益化 ”的道理，才能实现企业的全面、协调、可持续发展。
