1、题 目： 中国零售业企业供应链管理的研究 院 部： 专 业: 学 号： 学生姓名： 二 O 一三 年 12 月 13 日0摘 要供应链管理是一种新的经营运作模式。现今零售企业开始运用供应链管理方法来提高企业的核心竞争力与节约大量成本。中国零售业供应链管理依然处在发展初期，审视管理中的缺陷来制定未来的发展方向。多多汲取经验来为企业构建有效可行的供应链管理经验从而提高效率与效益。未来供应链管理的发展方向则是全球一体化、整合协调供应商、绿色供应链、逆向供应链以及高质量的客户服务。本文阐述了供应链管理的基本概念及相关业务内容，提出并分析了零售业供应链管理的发展现状，我国供应链管理落后的原因，如何做才能
2、提高供应链管理的对策，有效供应链管理设计的步骤及构建方法，最后指出了我国供应链管理的未来趋势及全球供应链管理的展望。关键词：经营模式 管理方法 管理设计1第一章 供应链管理概述供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。1.1 最早的供应链管理(一) 关于供应链所谓供应链, 是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网
3、络。即由物料获取、物料加工, 并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。供应链是社会化大生产的产物, 是重要的流通组织形式和市场营销方式。它以市场组织化程度高、规模经营的优势, 有机地连接生产和消费, 对生产和流通有着直接的导向作用。供应链一般分为内部供应链和外部供应链。它们的区别是外部供应链范围大, 涉及企业众多, 企业间协调更困难。我们一般研究的供应链管理是指外部供应链的管理。供应链网络结构模型(见图 1) 。图 1 供应链网络结构模型(2）关于供应链管理2供应链管理就是在商品供给的链条中, 企业间就商品在流通过程中发生的各种管理活动, 加强相互间的合作, 形成战略
4、联盟, 通过信息的共有化、需求预测的共有化等等, 来实现物流机能的分担, 实现商品流通全过程的效率最大化。供应链管理是人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上, 利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能, 对产品生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控, 以期达到最佳组合, 发挥最大效率, 迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技促进产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念, 它涉及各种企业及企业管理的方方面面, 是一种跨行业的管理, 企业间作为贸易伙伴, 为追求共同经济利用的最大化而共同努力。供应链的管理将企业
5、之间的竞争转化为供应链之间的博弈。原有供应链上的企业由企业的博弈对立发展到企业经营的共生。(三) 供应链管理的载体供应链管理的载体有两个:1. 计算机信息系统。它又分为两部分: 其一是企业内部网, 也称局域网( Intranet) 。对企业内部的财务、营销、库存等所有的业务环节进行管理。其二是建立企业外部网, 一般使用 Internet , 以便与上下游企业快速沟通, 快速解决问题。包括定单体系、管理体系、库存查询等, 通过公共游览器可以游览所有的公共信息, 满足信息的逆向流动。2. 物流配送中心。制定适应供应链管理的配送原则和管理原则。配送中心不仅完成物流活动, 还产生了大量的信息和信息的流
6、动。因此物流配送活动也是信息的载体。供应链的管理不仅是技术和管理方法, 还涉及到企业组织和产业组织的重构这样深层次的问题。要真正实施供应链的管理, 在企业内部要进行业务流程的重构, 企业组织机构的重构。在重构中, 要冲破“大而全”“小而全”的传统生产和流通方式, 以核心竞争力的思想为指导。在企业外部要进行供应链的重构, 选择好自己的战略联盟伙伴。规范联系的程序和技术, 并对风险和利益进行合理的承担。1.2 现代供应链管理的特点31、供应链的敏捷化。敏捷供应链(AgileS 叩 plyChain，简称 ASC)，即以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售
7、商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。多数情况下，敏捷供应链是一个动态的系统，具有灵活、动态的组织结构，强调通过利益共享和风险共担来实现企业间的精诚合作，强调联合竞争、共同盈利的合作机制。它将各企业的优势力量集成在一起，形成具有快速响应能力的动态联盟，并具有可重构、可重用、可扩充能力。敏捷供应链区别于一般供应链的特点在于，敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体(企业重组)进行快速的重构和调整。敏捷供应链管理的根本目标在于通过对供应链中的物流、信息流、资金流进行有效地计划、协调和控制，促进供应链中务实体间，及实体内部各部门间商务过程的协
8、同运作。敏捷供应链中的商务过程一般需要跨越分布于各地的多个环节，且生命周期不同、变化性大，管理和控制的难度很大。因此需要引入网络协同商务过程管理与控制思想，并在计算机系统的支持下对整个商务过程进行监督、控制、跟踪与考核，加强过程中各环节之间的协同管理，保证按时、按量地完成任务。供应链要想实现真正意义上的敏捷性，依靠信息网络技术强有力的支撑，必须拥有三个显著特性：市场灵敏性、过程集成、动态联盟(也可称为虚拟企业、扩展企业)。2 供应链的虚拟化。虚拟供应链是基于全球化的虚拟企业依赖快速的信息技术支持和服务而建立的动态供应链。虚拟供应链使各企业摆脱供应链上的从属地位，供应链合作伙伴感到平等和安全。耐
9、克公司和戴尔公司就是两个运用全球虚拟供应链运作成功的典范。虚拟供应链可看作是合作伙伴基于专门的中立的信息服务中心，为提高技术支持和服务而组建的动态供应链。信息服务中心为供应链的建立和运作提供技术支持，但作为供应链合作伙伴参与供应链的运作与管理。与传统供应链比较，虚拟供应链有以下特点：传统供应链相对固定，而虚拟供应链是动态的。传统供应链一般是围绕核心企业的扇形结构，而虚拟供应链是网状结构，它更有利于供应链的优化。传统供应链由核心企业提供技术支持和服务，虚拟供应链是由专门的中立的信息服务中心提供技术支持和服务。这样，既有利于提高服务质量和效率，降低供应链运作成本，又使供应链合作伙伴感到平等和安全。
10、建立虚拟供应链要注意：4贸易伙伴间的协调合作，要建立一个全面的评估系统对每个贸易伙伴所起的作用做出正确的评估，在此基础上优化配置供应链带来的利益，从而使那些为了整体利益牺牲自身利益的企业得到补偿。培育、保持、提高企业的核心能力。企业具有核心能力是实施虚拟策略的前提条件。只有那些拥有核心优势的企业才可能找到合作伙伴，并在供应链中长久发展，达到分工合作、优势互补的目的。加强企业间的信息交互，建立高效的信息传递网络，从而使虚拟供应链的运作模式标准化、程序化和规范化。第二章 零售行业供应链管理的现状对于中国零售业来说，面临着国外零售业巨头的挑战与威胁，我们只有面对现实，从战略观念到内部管理直至技术投资
11、等各方面做好充分的准备，提升自身的核心竞争力，才能在竞争中立于不败之地。对中国零售业的供应链管理现状进行分析，指出存在“观念落后、与供应商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足“等缺陷，进而指出我国零售业企业供应链管理的发展对策，从而提高零售企业的核心竞争力。2.1 零售行业供应链管理的应用状况供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商、零售商、客户有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确时间运送到正确地点的一套方法。中国物品编码中心曾对中国的制造企业和零售企业供应链管理现状进行调查，从中可以看出我国零售企业的供应链管理存在很大
12、问题，主要表现在以下几个方面。（1）供应链管理观念落后所调查的零售企业中 89.6的企业不理解供应链和供应链管理，80.6的企业根本没有设置供应链管理部门，就不到 20的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。（二）与供应商的伙伴关系尚未建立5调查显示,大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业（44.8）与供应商的合作时间在一年至两年。供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。双方在价格上进行博弈，把
13、渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。（三）物流系统效率低下生产企业（供货商）和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复，85.1的零售企业以及 65.2的制造业企业自备运输工具，94的零售企业以及 97.2的制造业企业自备仓库，很少利用第三方物流。（四）支撑技术应用不足61.2的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率。62.7的零售企业建有企业内部局域网，在信息
14、平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够，只有 38.8的企业在网上公布商品信息，17.9的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。2.2 零售行业加强供应链管理的对策（一）转变观念传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。转变不仅局限于企业内部，而且涉及外部企业战略关系的系统变革，如果缺乏系统环境的支持很难取得成功。零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情,就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣
15、传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，为变革奠定好思想基础。（二）与供应商建立战略联盟传统的观点认为供应链渠道成员之间,是一种此消彼长的零和博弈，每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处，以提高自己的经济效益，从而导致价格不稳定。信息彼此封闭。设施重复浪费，实际上对双方的共同利益造成了损害。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞6争对象，而应该借助于自己和最终消费端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。（三）进行业务流程重组供应链管理要求各企业在组织
16、结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。这种重组包括三个方面。.企业部门内部的 BPR。企业手工业务处理流程中，存在很多重复或无效的业务处理环节，如一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复。.部门之间的 BPR。企业应该根据供应链中的角色,重新设计和构造企业的业务流程，对原来的垂直型组织结构进行改变，建立扁平化的管理组织。目前,比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使得商品经
17、营和管理活动更具有针对性和灵活性。.企业与企业之间的 BPR。供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间进行，以实现对整个供应链的有效管理。（四）优化物流配送系统，加强库存管理如何实现有效的商品配送，在特定的服务水平要求下,降低库存成本是每个零售企业都必须考虑的重要问题。在这方面可以采用的对策如下：.建立配送中心的中央管理运送模式。集中库存与分散库存相比，可以通过减少安全库存以及联合调剂来降低库存水平，减少缺货情况，对于大型连锁集团而言优势极为明显。配送中心是零售业统购分销这一竞争优势实现的中心环节。配送中心的根本作用在于扩大、实现理想
18、的经济效益。它可以从总体上布局，充分发挥规模经济作用。从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘考虑，实现高效、经济的集中物流配送。.JIT 以及快速反应。零售企业应该采用或等供应链管理手段，由过去的“预测推动型“订货策略转变为“需求拉动性“，缩短提前期，用大量的小额订单取代过去的大额订货，从而使得配送中心减少无效库存，并提高反应速度.供应商管理库存。供应商管理库存实际上就是零售商的补货系统由供应商执行，零7售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量并向零售商补货。这样可以降低补货成本、提高供货速度和准确性、降低库存水平，提高产品的可获得性，从而为客户提供最
19、佳服务。（五）第三方物流管理零售企业也可以将库存外包给专业的第三方物流公司，从而将精力主要集中于核心业务，而不必建造新的仓储设施或者由于库存过高而花费过多资金。（六）实现信息化管理信息共享是实现供应链管理的基础，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息,并且在各企业间实现信息的快速传递。总之，对于中国零售业来说，面临着国外零售业巨头的挑战与威胁，我们只有面对现实，从战略观念到内部管理直至技术投资等各方面做好充分准备，提升自身的核心竞争力，才能在竞争中立于不败之地。第三章 供应链管理的战略3.
20、1 供应链管理的基本要求1. 信息资源共享。信息是现代竞争的主要后盾。供应链管理采用现代科技方法, 以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递, 在供应链商的各企业间实现资源共享。 2. 提高服务质量, 扩大客户需求。在供应链管理中, 一起围绕“以客户为中心”的理念运作。现在消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好, 为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作, 大大缩短产品的流通周期, 加快了物流配送的速度, 从而将客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。3. 实现双赢。8供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起, 并对之优化, 使各个相关企业形成了一个融会贯通的
21、网络整体, 在这个网络中, 各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作, 实现多赢的结果。 在供应链管理的发展中, 有人预测, 未来的生产和流通, 将看不到企业, 而只看到供应链。生产和流通的供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。3.2 供应链管理的战略意义( 一) 对现代流通方式的创新 流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。在电子商务的环境下, 批发被称为 BtoB , 零售被称为 BtoC 或 CtoC。应该说 BtoB 即传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额, 对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的革命中, 我们一直都希望自己的商圈相对稳定, 并积极
22、寻求这一路径。供应链管理为我们提供了这一方法, 所以说供应链管理是现代流通方式的创新, 是新的利润源。在供应链中, 上下游企业形成了战略联盟, 因此它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享, 形成双赢关系, 实现社会资源的最佳配置, 降低社会总的成本, 避免了企业间的恶性竞争, 提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向我们展示了现代的全新的流通方式。(二) 加速现代生产方式的产生和发展 供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式, 反过来, 它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论, 以现代信息技术为手段, 以企业的核心竞争优势为中心, 实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽, 与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。 ( 三) 改变现代社会竞争的方式 在传统的生产和流通中, 竞争方式主要是企业之间的竞争, 既有同业之间的竞争, 也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和流通的规律和次序,
