1、人力资源概念 第一种解释人力资源管理（Human Resource Management，简称 HRM） 人力资源管理人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 诠释：人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管
2、理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人） 、开发（育人） 、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 21 世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的的变化。因此，企业人力资源管理系统将构筑在 Internet/intranet 的计算机网络平台上，形成新型的人力资源管理模式。 第二种解释人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进
3、行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 诠释 根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：1.对人力资源外在要素-量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 2.对人力资源内在要素-质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理） ，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。 编辑本段发展历程人力资源管理是一门新兴的学科，问世于 2
4、0 世纪 70 年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从 18 世纪末开始的工业革命，一直到 20 世纪 70 年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从 20 世纪 70 年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。 人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。 （一）科学管理阶段 20 世纪初，以弗里得里克?泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制 ”和 “计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911 年泰勒发表了科学管理原理一书，这本
5、著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父” 。 （二）工业心理学阶段 以德国心理学家 雨果芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果芒斯特伯格于 1913年出版的心理学与工业效率标志着工业心理学的诞生。 （三）人际关系管理阶段 1929 年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。 人力资源管理阶段人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。 “人力资源 ”这一概念早在 1954 年就由彼德 德鲁克在其著作管理的实践提出
6、并加以明确界定。20 世纪 80 年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入 20 世纪 90 年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。 人力资本管理阶段将人视为一种资本来进行管理。人作为资本参与到生产活动中，具有以下的特点： 1、人力资本可以产生利润； 2、人作为资本，可以自然的升值； 3、对人力资本的投资，可以产生利润； 4、人作为一种资本，参与到利润分配中
7、。 以人为本管理阶段以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。在企业中，客户的“上帝地位” 被员工取代。 以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候（如工作环境、薪酬、尊重等） ，员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。 编辑本段人力资源管理的价值表现形式马克思认为，劳动力的价值表现为维持劳动力再生产的生活资料的价值。人力资源价值的范围则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源的核心，构成人力资源价值的主体。因此，人力资源价值就表现为： 1.维持人力资源再生产的生活资料价值； 2.维持人力资源家庭成员再生产的生活资料价值； 3.提高
8、人力资源价值的活动费用(教育、培训、医疗、保健、卫生、迁移等费用)。 价值评估人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。人力资源的价值特征不仅在质上不同,在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是统一的,否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵,而后才能确定所采用的价值评估方法。1 价值计量人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心人类进入新世纪，知识经济迅猛发展。人力资源作为企业最宝贵的财
9、富，在企业发展中将起着举足轻重的作用。要充分发挥人力资源的价值和作用，就必须加强人力资源的开发与治理工作。人力资源开发与治理中一个很重要的问题就是要对人力资源价值进行计量。假如不对人力资源价值进行计量，不能正确反映人力资源价值量，人力资源的效绩也就无法定量，收益分配、价值核算以及激励约束机制的建立等都因缺乏科学根据而无所适从，所以说人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心。 编辑本段核心内容人力资源管理的核心：价值链管理。 人力资源价值链管理包括三个方面的内容： 一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。过去农业经济社会是劳动力和土地，现在社会是企业家、知识、资
10、本和劳动。对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础； 二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题； 三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。 编辑本段核心理念1、一家人：所有能适合岗位、创造绩效的员工都是企业的人才。2、HR 不单是职能部门，还是业务部门：我们的理解是针对人力资源管理部制度是产品，是产品就有市场对产品的需求，对产品的设计，让人接受这个产品，对产品的使用有评估有反馈，让人力资源部的工作像业务部门的思想和流程来执行，效果很好。 3、部门经理是人力资源管理第一责任人：
11、如人力资源不够，是经理的问题。证明你没有营造快乐的组织氛围来吸引人才。人力资源部只是辅助你找人。 编辑本段五种观点1.综合揭示论 2.过程揭示论 3.现象揭示论 4.目的揭示论 5.实效揭示论 编辑本段目标人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资
12、源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。 无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面： 1、保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足； 2、最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展； 3、维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。 编辑本段特点人力资源管理具有：时效性、能动性、两重性、智力性、再生性、连续性、时代性、社会性、消耗性等特点。 编辑本段职责人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里德斯勒
13、在他所著人力资源管理一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上； （2）引导新雇员进入组织（熟悉环境） ； （3）培训新雇员适应新的工作岗位； （4）提高每位新雇员的工作绩效； （5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系； （6）解释公司政策和工作程序； （7）控制劳动力成本； （8）开发每位雇员的工作技能； （9）创造并维持部门内雇员的士气； （10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境 编辑本段五个功能（1）获取根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。 获取职
14、能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。 a工作分析：是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书。 b人力资源规划：是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。 c招聘与挑选：应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。挑选有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。 d使用：经过上岗培训，给合格的人安排工作。 （2）整合通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等
15、有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。 （3）保持通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。 保持职能包括两个方面的活动：一是保持员工的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；二是保持健康安全的工作环境。 a报酬：制定公平合理的工资制度。 b沟通与参与：公平对待员工，疏通关系，沟通感情，参与管理等。 c劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。 （4）评价对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。 评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。 （5）发展通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。 a员工培训：根据个人、工作、企业的需要制定培训计划，选
