1、如何设计你的招聘体系？马上年底了，各个部门都在忙着做总结。年底是我们回顾过去一年工作状态的好时机，许多企业在要求大家做年终总结的同时会让一些取得成绩的员工分享经验，今天小氢就为大家分享一些关于招聘体系设计的经验。招聘是一项实操非常强的工作，虽然有很多书会教你系统的招聘怎么做。但我感觉这些内容一来操作性不强，二来不具有普遍意义。今天我就从实践角度，与大家分享一下，作为人力资源总监，如何系统地思考招聘工作，建立一套工作体系。招聘体系要落地，我认为至少要思考以下这些内容，可以简单归纳为“一个目标、三个阶段、八项工作”。一个目标一个目标，指工作要服务“动态的人力资源规划 ”这一目标。什么叫人力资源规划
2、目标？很简单，就是保证人才在数量、质量、结构方面与企业业务目标动态匹配。为什么是动态的呢？因为企业业务目标总是动态调整的，所以人员规划也需要及时调整，不能死板地禁锢在已经制定的年度人员计划上。如果你公司的人力资源规划，不是由业务目标规划导出的，没有用人部门、公司高管、HR部门一同论证的过程，那么，不管你用什么方法，充其量只是找用人单位做数据收集、装点门面而已。不能算是有真的人力资源规划。一般来说，成熟公司的人才需求是很稳定的：一个了解公司、经验丰富的 HRM 基本能把握个八九不离十。做得再细致点，我们可以使用一些诸如三年移动平均的马尔科夫趋势法、上年基数浮动法、定量配额计算法、回归运算、蒙特卡
3、洛模拟等的定量工具。但对于新设机构、年度业务目标有重大变化，或者是新开辟业务模块等情况，HR 总监就需要与业务机构多多沟通，借助专家论证 delphi 预测、行业标杆、沙盘演练等工具，反复论证人员需求的合理性。重要的话说三遍，人的规划要关联动态业务目标，人的规划要关联动态业务目标，人的规划要关联动态业务目标。我们说，人力资源规划是招聘工作体系设计的起点，是因为人员需求的数量、质量、结构自始至终影响着招聘的所有工作。换句话说，我批量招聘和零售招聘肯定不能使用同一个办法。招聘体系也是千差万别。记住“没有最好，只有最合适” 。三个阶段接下来，我们进入正式的招聘流程。我感觉这项工作至少要分为“事前、事
4、中、事后” 三个阶段。事前：了解企业人才文化、了解岗位薪酬策略、确定人才真实需求。招聘体系如果要在企业落地且有效，在设计前就要从问题的根部来思考：企业对人才是怎么样一种理念。这种理念不是来自招聘启事、企业官网，更不是来自员工日常的口号。比较可靠的信息来源有两个：一是来自高级管理层、尤其是老板的用人理念。二是企业的薪酬策略。有的企业是成本管控型，有的企业是薪酬领先型的；即使在同一个企业，针对不同岗位，企业也会有不同的薪酬策略。薪酬策略的不同，决定着企业对岗位的重要关注程度，也直接决定招聘体系设计的宽度、深度和精度。对于前者，企业对市场上人才的吸引力本来就比较弱，HR 就不能把面试甄选流程设计得太
5、复杂。确定人才的真实需求指的是，对于用人部门需求提交背后的动机分析。事中：确定招聘标准、招聘渠道、招聘流程及甄选工具。招聘的标准，就是找依据，最常见的是工作分析，包括组织架构图、业务流程图、职务职级以及基于岗位分析所输出的职位说明书、素质模型等。这里强调一下与岗位强相关的组织架构里的人，分上下左右，主要还是直接主管。你需要关注的是企业在架构和分工上的历史渊源、特色与惯性，以及高层、直接上级的行为习惯、行事风格、性格特色。确定招聘渠道是要回答“我们通过什么渠道获取人才 ”？要考虑的因素包括，目前雇主品牌建设水平、岗位的市场情况、招聘小组的人员构成、招聘预算等。从企业长远发展角度来看，渠道应该由内
6、而外，先考虑内部晋升。近年来使用人才回流计划的企业越来越多，一方面是人才市场竞争的激烈程度加剧，另一方面也是企业老板境界提高的体现。外部渠道，到底是使用内推、招聘平台还是猎头服务。根据企业具体情况因企而已。企业如果有一定规模，校招活动不能放弃。另外，这两年越来越流行招聘的圈子文化方式。夜跑、公益活动、专业沙龙，这些都是很好打入目标企业人才圈子的载体。此外，招聘渠道的有效性，是靠管出来的。定期的数据分析，对渠道进行优胜劣汰是提高工作效率的必要方法。招聘流程，指的是候选人从简历递交到最终录用，需要哪些人把关。设计的要点，一是要灵活，二是要分工，三是要高效。甄选工具可选的有很多，个人经验，宁精勿滥。
7、专业笔试、各种面试流派、情景模拟、评价中心、各类商数评测工具，选择的依据在于招聘岗位的特性，另外要考虑的是实施的人力、财力成本，以及 HR 的特长。事后：人才初期留任、招聘效果评估。人才进入公司后，初期留任也是招聘体系的关键组成。一般来说，人才初步入职可以按时段划分为三个阶段：员工入职 1-3 个月：入职引导，人事部门要关注如何让员工了解企业、适应部门、在岗位上开展工作。员工入职 3 个月-6 个月：这个时间段是收集员工有价值建议和意见的最佳时期，因为员工对企业已经比较熟悉。要利用好他历年工作经验对企业的促进提高作用，达到鲶鱼效果。同时要注意与个人的情感沟通，避免员工灰心离职。入职 6 个月以
8、上：这个时候的员工产生离职想法往往与部门有关，HR 要做的是做好老娘舅，解决个性化需求和问题。招聘效果评估的目的在于回答“今后如何提升” 。评估主要包括成本和效果两个方面。对于招聘成本的评估有许多固定指标，要注意的是，不要忘了合理地测算隐性成本。招聘效果的测算，主要是在招聘人员数量、结构评估、到岗率、稳定性这几个方面，可以适当挂钩新入人员的部门口碑、第一年业绩等数据。招聘效果的提升基础，一方面在于对目前使用渠道的综合性评估。有些要解决沟通的效率问题；有些则要筛选合作伙伴；另一方面是对工作的反思。从细节和效果入手，如何把下一步工作做细做精。另外提醒一点，招聘体系应该也是动态调整的，因为它是阶段性
9、资源匹配企业需求的过程。只有充分考虑企业的阶段性，充分看清企业当前的预算和资源，才能真正设计出一套匹配企业实情的招聘体系。八项工作这次就来具体说一下我归纳的八项具体工作。一个企业招聘工作成效如何，其实就是对这八项工作的重视程度及开展的专业程度，它们包括：对招聘需求的分析。对岗位及胜任素质分析。对招聘渠道的管理。人才辅助测评工具使用。人才甄选系统。人才招聘流程组织实施。人才融入和留任。招聘的后评估。1、对招聘需求的分析招聘需求就是明确未来一段时间对人才数量、质量、素质结构的要求。通俗滴说，就是回答：“我们要什么人，多少数量、什么时候到岗” 。但作为人力资源总监，我们要聚焦以下几个问题：企业需要什
10、么样的能力？这种能力需求是长久的吗？这种能力从何而来？能力需求贴近业务现状吗？2、对岗位及胜任素质分析需求批准后，就要进入正式招聘流程。岗位说明书一定要有，办法有很多。有些企业管理比较薄弱，需要 HR 多和部门喝喝茶，协助部门把 JD 从思路层面整理出来。有了 JD 后，专业的招聘 HR 还会找部门一同归纳一些胜任素质指标。这个指标，有些是岗位通用的、有些设计到企业文化、还有一些牵涉到部门或者直接领导的具体管理风格和想法。3、对招聘渠道的管理这里主要包括对渠道的建立、维护及选择。如果你的招聘渠道还仅仅是平台、猎头、学校，你可能会发现一个问题：要满足企业的用人需求，越来越难：平台的简历质量越来越
11、差，回应越来越慢；猎头的费用居高不下，鱼龙混杂。招聘渠道管理系统应该像一张有效、快速的网。新时代对于组建招聘网络要有新思路，首先就是要想办法拿到目标类人群的联系方式或者加群，手段很多：比如人才回流、内推计划、定点机构学校合作、行业沙龙、主题活动等等。有些媒介需要一些时间沉淀、但是后期效果很不错。所以，招聘 HR 也要转型，除了需要专业，时代呼唤你们 get 活动组织技能。4、人才辅助测评工具使用这个是对应之前的 JD 和岗位素质模板的。测评工具就是医生的仪器，要根据病人的情况，进行不同的选择；另外，医生自身的经验和理解也很关键。人力资源总监一要看测评根据的合适度，二要平衡好使用根据的数量和成本
12、间的关系。5、人才甄选系统我认为甄选系统，就是要回答“候选人如何才可以被最终被录用” 。这里就包括 who 和 how两个问题，即“哪些人是决策链条上的，用什么工具识别候选人合适不合适” ？6、组织实施系统现在的人才市场其实行业竞争还是非常激烈的，特别是在校招等集中招聘阶段，所以， “快”往往成为重要成功因素。所以我们要设置一个能快速反应的招聘操作流程和路线图。一般招聘的组织实施流程最起码要具备以下四个部分：简历筛选，人员预约，面试评估，录用通知。在组织实施环节中最容易出现的问题是，流程反馈时间过长。我曾听过一位 HR 同行向我抱怨其所在公司招聘一个基层岗位面试流程居然要经过 6 个人，候选人
13、至少要往企业跑 3次。我想如此这般的企业在面对激烈的人才争夺时是必定会失败的。7、人才留任系统专业的 HR 都知道企业的招聘全口径成本是很大的。所以， “人来了，短期就走”，是 HR 招聘工作最大的失败。对于人力资源总监来说，我就不谈留人的方法与技巧，而是谈谈如何设置留人的机制。一般来说，人才留任体系按时段划分的话，包含三个阶段：入职指引阶段（员工入职 1-3 个月）：这个阶段新员工如果走了，我们首先反省人力资源部的工作和责任。因为人事部没有做到让员工适应企业、部门与岗位。我们要做好入职培训、安排入职导师或者部门联络人、安排好作息、办公物资等。定期关注下员工个人的思想动向。中间反馈阶段（员工入
14、职 3 个月-1 年）：这个时间段员工要走，原因多在部门。人事部要做的是协助督查部门与新员工的沟通。这个阶段其实是收集员工有价值建议和意见的最佳时期，因为此时员工对于工作业务流程已然熟悉，同时由于还未被公司的氛围和体制固化所以还有着较大的冲劲；再加之此时其对公司与前任企业之间的对比及差异感较为明显，能够较为客观的判断现有公司业务流程的优势与不足。所以我们尽量建立部门与新员工的沟通制度和体系。在反馈阶段的留任重点是关注员工的改善建议和意见并及时作出回复。如果部门对新员工有更多期待，也要及时告知并后续跟进。避免部门在第一个考核年度结束时，一下子集中爆发对候选人的不满。后期跟进阶段（入职 1 年以上
15、）：这个时候我们要做的是定期对人员进行沟通回访，了解其个性化需求和问题。8、招聘效果评估系统无论是开展招聘活动、渠道维护、组织测评等都是需要花费大量精力的，所以摊子不是铺的越大，效果就越好。评估系统就是告诉我们，哪些地方是值得投入精力、继续做强的。衡量的标准就是招聘的投资回报率，指标有效果方面的、也有成本方面的。招聘效果评估系统一般包括以下三个部分：1、招聘成本效益评估，即总成本及人均成本，一般包括招聘成员人工成本、招聘渠道费用、招聘宣传费用、差旅支出。主要以同比、环比的方式呈现。2、招聘数量、质量、结构评估，具体体现在年度招聘到岗的人数及达成率，到岗人员的流失率，不同类别的到岗人员占比等。3、招聘方法成效评估，主要是从招聘的各种渠道进行人员达成情况及费用支出的分析。
