1、商业地产中商铺的全新营销模式来源：未知 时间：2009-03-03 作者：xin 商铺营销可以说较之住宅更具有专业性，其涉及的利益方包括发展商、投资者和商家，其全程营销的意义不仅包括前期的规划、设计、定位，中期的宣传、包装、推广，还包括后期商铺如何经营起来，如何保障商家有钱赚、如何实现投资者的回报等一系列的问题，而且这每个环节又是环环相扣，相互密不可分的。在 2001年前，深圳商铺营销可以说仅仅只是注重短期和局部利益，不少所谓成功的商铺只是暂时成功销售出去，而后期经营却存在严重问题。从 2001年度几个成功商铺的营销来看，都是更多地从经营角度来考量，找到销售与经营的最佳结合点，因此这些商铺不仅
2、取得了销售的成功，在经营上也是成功的。这种经营为先，积极解决销售和经营矛盾的营销模式可以说是 2001年度商铺营销的重大突破。返租仍然是吸引投资客户的有力手段返租并不是 2001年商铺营销的创新，但在本年度返租可以说仍然是吸引投资客户的有力手段，在多个较为成功的商铺营销中均采用了此手段，收到较好的效果。较之往年不同的是，不少商铺的返租回报力度更大，更有商铺在操作中将原来分期返还的回报一次性返还给投资者，极大地增强了投资者的信心，对于促进铺位的销售起到了很好的作用。当然返租只是吸引客户的一个手段，它必须建立在商业定位准确、经营有保障等条件的基础上才有更大的发挥空间。越来越注重招商与销售的节奏把握
3、基于前几年商铺销售遗留下来的问题，为了解决销售与经营的矛盾，商铺营销更注重招商与销售的节奏控制，先招商后销售，先销售后招商，还是两者同时进行，对于不同的商铺在不同的时段有不同的操作手法，这也是本年度商铺营销实际操作中一个很大的变化。商家开始在前期参与介入由于在商铺营销中更加明确了经营为先的理念，因此让富有经验的大商家在前期参与规划决策可以更好地解决销售与经营的矛盾，实现商业与地产的互动，从而达到平衡发展商、投资者、商家三方利益的目的。2001 年度在售的商铺中在前期导入商家参与决策的并不多见，但已经在业界形成了这种意识，特别是“商铺营销，经营为先”的理念逐渐形成。社区商业呈现强大的发展势头随着
4、大面积住宅社区的建设及入住，社区商圈逐步发展起来，成为继城市核心商圈后又一商业的重要组成部分。专业营销的力量作用明显2001 年度招商、在售商铺 33个，其中 17个均由专业代理公司进行操作的，特别是一些市场影响力较大、销售招商成功的项目都是专业公司整合的结果。从中可以看出，商铺营销的确需要专业力量的参与，整合多方资源，共创多赢局面。目前商铺市场存在的问题1、(商业裙楼空置问题我们认为)，造成商铺空置的原因，主要在于以下推广误区。A、“皇帝女儿不愁嫁”的推广误区很多商场，自以为千金旺铺，周边市场租金高达多少，岂不知，周边市场经过多年积淀，经过无数的商家前仆后继，方才形成如今格局，岂能轻易比得。
5、没有了放水养鱼的商场培育期，商场必然很快走向没落，最终造成空置。B、“千人一面”的保守推广误区商场的市场定位就是为了给消费者提供一个前来购物的理由，没有自己独特个性，忽略街区功能分区规划，和周边商场千人一面，谁会前来呢？C、“杀鸡取卵”的推广误区图一时的痛快和利润，将商场的重要部分交于金融机构，这是司空见惯的错误。还一类错误，就是商场内部规划不清晰，品牌良莠不齐，谁出的起租金，铺位就租给谁，这都是导致商场最终空置最直接的原因。D、“甩手掌柜”式推广误区商场经营管理是一项繁琐专业的技术工作，作为商业裙楼开发者的发展商一般而言都不愿涉足其中。在目前专业的商业经营管理公司尚未出现之前，这恐怕也是必须
6、要做的事。毕竟，好的地理位置和适当的租金水平仅仅是成功的基本条件，商场经营管理水平的高低才能决定一个商场的成败。在市场激烈竞争的今天，如果谁不能在商场商业经营管理上提供一个明确的推广策略，商家的信心将难以支撑。2、商业物业营销中的问题A、产权问题香港商场能够成功经营，与其产权的统一不无关系，在国内，商场更多的是被分割成小铺位来出售，使一个商场的产权所有人有数百甚至上千，一个铺位也有几个业主，如果将来业主的意见无法统一，势必会影响商场的经营。B、定位问题定位和定位的支持系统我们认为，确定商服物业的经营主题定位是一项非常专业的工作，需要大量准确有效的市场调研资料方能确定，并且调查结果与自身条件非常
7、匹配方能确定，必需相信专业的市场调研分析来进行，也许就某物业本身，调查的结果是不具备条件，不再进行，并不是坏事。主题转换商业是在不断向前发展的，今天可行的经营定位或主题，明天可能就会有问题。定位实现手段为投资者描绘的美好蓝图,怎样去实现？有否做出专业的安排？C、销售和经营的矛盾销售和经营在规划中的矛盾每一个发展商都想使自己的物业能够卖个好价钱，同时能经营得好。从卖的角度讲，划分成小铺位面对的客户群更广，更有利于销售的进行，但对经营来讲，却并非如此，根据经营业态的不同，所需适合的营业面积是不同的。这就存在着在规划中铺位如何划分的问题。解决不好将会直接影响到将来的经营。投资回报和市场租金 投资者投
8、资商铺的目的是为了获取理想的租金回报，发展商想尽快销售自己的物业，必须给投资者一个满意的回报，双方的讨价还价势在必然，如果发展商承诺的回报高，必然会背上沉重的包袱，回报低，客户不满意，物业销售状况堪忧。业态选择每个项目都有其特殊之处，业态的选择必须以市场为基础，应该遵循“人无我有，人有我优”的原则，市场空白点不一定就是机会点，反过来，这种业态普遍存在的时候也不一定就没有潜力可挖。D、专业市场和主题商城还能走多远？随着大超市的不断扩张，开放式布局、大卖场的盛行，人们开始怀疑专业市场和主题商场到底还能走多远？从世方的市场实践中，我们发现专业市场和主题商场的市场拓展空间十分广阔。其核心要点在于其一市
9、场细分，做精做深满足大众需要。其次，未来需求的个性化、 丰富性也要求商业走专业市场和主题商城的道路商铺可持续发展战略商铺营销链商铺传统的营销链，只是发展商与投资者之间的售卖关系，只要铺卖出去了，发展商便万事大吉，结果，商铺虽然实现了销售，但由于经营定位不当、商铺分割太小、自由招租经营等原因，有的商城根本开不了业，有的尽管如期开业却经营不下去，小业主因此停止供楼，发展商面临回购商铺的风险，投资者信心严重受挫。现代商铺营销链应该是：发展商投资者经营商家消费市场，这样一个完整的综合体系。商铺营销首先必须考虑消费市场，只有准确、恰当的商业经营定位，商铺才能生存与发展，经营商家才能赚到钱，投资者才有回报
10、，发展商手中的商铺才能真正卖个好价钱。现代商业竞争日益激烈，意味着商铺经营和商铺的开发风险不断增大，不充分考虑商铺的经营性，商铺的价值就不可能最大化。商铺可持续发展的关键商铺可持续发展的目标，第一是丰富商业市场，为消费者提供购物的便利，乃至填补商业市场的空白点；第二是让商家不断占有市场，并提升商业经营水平，改善商业经营环境，促进业态的成熟与升华；第三是为投资者口袋里的钱，找到可靠的出路，获得稳定的回报； 第四是让发展商手中的商铺价值最大化，以及商铺开发风险最小化。要实现上述目标，首先，发展商必须对商铺的销售与未来经营真正负起责任，也就是对经营者和投资者负责任。如某商场的发展商在卖铺之前先招商，
11、一方面以前期较低的租金扶持商家培育市场，一方面以返租手段保证投资者利益，将风险转移到自身，并成立专门的商场经营部门，使商场进入良好的运营，从而获得极大的成功。其次，需要成熟、专业的商铺营销策划，专业的商铺营销策划基于对商业市场和各类业态的深入了解，并对经营商家和投资者的需求和心态准确的把握，惟其如此，才能驾轻就熟，提高商铺经营、销售的成功的可能性。再者，商铺的开发越来越依赖于经营商家尤其是品牌商和龙头商家的参与，最大限度的降低经营风险，令人欣慰的是，商铺发展商正不断与龙头商家联系，如新一佳入主彩福新世纪商城、曼哈入主南景苑商场等，商铺代理公司亦积极与商家联手出击，如世方物业与天虹首开先河实行战
12、略联盟，可以说开发商、代理商、经营商家越走越近。商铺的开发量，在住宅、商业物业、写字楼市场中列第二位，由于商铺价值高，销售总额相当之大，而在积压物业中空置商铺位居第一，商铺开发风险首当其冲。我们期待着 2004年的商铺营销更趋专业化、理性化、规范化。 商铺投资与商铺销售模式息息相关，不同的销售模式将对商铺的后期经营产生重大影响，从而直接关系到商铺租金回报、价值成长等。商铺销售的各种模式所带来的风险应该引起投资者的关注。目前商铺的销售模式主要有只售不租、长期包租、短期委托经营、带租约销售等形式。根据商业项目的规模、位置、铺位类型、经营管理等各种因素的不同，开发商会采取不同的销售模式。投资者购买商
13、铺时要结合项目的具体情况，综合考量各种销售模式的优劣，来选择自己心中理想的商铺。只售不租模式只售不租就是开发商将所开发的商铺产权直接销售给投资者，不负责该商铺的招商，由投资者自行使用。采取直接销售模式的一般是街铺，或项目整体商业规模小的商铺；有部分绝佳地段的商铺也会采用拍卖等形式直接销售。直接销售商铺，对投资者而言，可以自由使用该商铺，可出租给商家亦可自己经营，灵活度较高。但只售不租带来的是整个卖场或商业街的产权分离，开发商只管卖不管租，小业主各自为政。这势必将导致整个卖场或商业街陷入没有规划、没有主题、没有特色的混乱经营局面，规模大的卖场后果将更严重。业主自行出租商铺将容易出现商业街中介或某
14、一业态过多，业态互补性不够，整条商业街的商业聚客能力不足。同时，由于小业主对租赁商家的品牌度、承租能力、经营能力等都无法做到专业的考评，哪个商家租金高就把商铺租给谁，最后更多的是商家经营无力，商铺不断转租甚至空置。由此造成的最直接后果就是商铺租金收益不稳定，投资回报低。长期返租销售模式返租销售也叫售后包租、售后回租，是指开发商在出售商铺时与投资者约定，在出售后的一定年限内，由开发商以代理出租的方式进行包租，或者直接承租经营使用，包租期间或者承租期间的租金冲抵部分售价款或偿付一定租金回报。根据包租或承租年限的长短，可分为长期包租和短期返租两种方式，其中长期包租的年限往往根据大商家的承租年限，一般
15、以 10 年、15 年为常见。采用长期包租销售模式的商场往往是找个大商家租赁，将铺位分割成蚂蚁铺，然后以年回报率 8，带 10 年租约返租销售。由于大商家采用的是统一收银、开放式大卖场经营，业主基本在商场内找不到自己的铺位，这种商铺被称为“虚拟产权式商铺” 。长期包租的销售模式，小业主在前 10 年内的投资回报相对有保障（前提是返租期内开发商遵守承诺、大商家持续经营） ，但返租期过后，由于业主找不到自己的铺位，接受不了大商家的低租金，投资收益将失去保障。目前，由于虚拟产权式商铺的巨大风险性，长期包租模式基本已不再采用。对于长期包租销售的商铺，投资者需要了解开发商的经济实力，一旦发展商经济实力不
16、强，在大商家支付较低租金的情况下不能支付小业主的回报，就会出现发展商拖欠回报的现象，最后导致小业主不得不赶走大商家，成立业主委员会重新招租，这种情况此前已在惠州发生多次。此外，有些开发商还配合返租销售，承诺若干年后按一定比例回购商铺，但往往是一张空头支票，因为若干年后发展商公司的经营状况是难以预料的。同时，建设部商品房销售管理办法规定不得采取售后包租或者变相售后包租的方式销售未竣工商品房（商铺） ，这就从法律的角度确认这一销售模式的非法性。短期委托经营模式短期委托经营，指开发商通过聘请的经营管理公司一次性支付业主短期（一般两三年）租金，取得商铺短期的经营权。短期委托经营模式，业主在委托经营期内
17、不能自由使用该商铺，开发商得到了物业前期的经营管理权，进而可以对卖场统一招商、规划和管理，放水养鱼，引进有实力的商家做旺商场。由此，委托经营期结束之后业主得到的是一个人气较旺的商铺，租金收益较稳定，投资回报有保障。同时，由于买铺时一次性扣除委托经营租金收益，降低了买铺首期款，进而扩大了投资群体。短期委托经营是目前商铺市场上采用较多的销售模式。短期委托经营的销售模式，投资者需了解开发商和经营管理公司的经营管理能力，经营管理的能力的高低，在很大程度上决定了商铺价值的实现。带租约销售模式带租约销售是指开发商在销售前先把铺位租给商家，然后再把商铺卖给投资者。租赁时由开发商先和商家代签合同，投资者买铺后
18、再转让合同，也可直接与投资者签订合同。带租约销售由于开发商在销售商铺前已经进行招商，因此对商铺整体业态控制得较好，也有利于统一经营定位；发展商也减轻了返租的包袱。同时，对于投资者而言，商户的租金真实反映了商铺售价水平，水份较少。但是，带租约销售使投资者承担了被动接受商家的风险，一旦商家经营无力，租金回报将降低。投资者购买商铺前一定要充分了解商家的经营能力、品牌度等。带租约销售模式整体运作难度较高，它要求在商铺的租金与售价之间找到平衡点。开发商销售商铺，往往是根据实际情况和需要，结合多种销售模式进行销售，如街铺只售不租、内铺返租销售；街铺部分带租约+直接销售；街铺带租约销售、内铺返租销售等。不管
19、是哪种销售模式，商铺投资者投资前一定要先认清各种销售模式的优势及其风险，了解开发商、商家的信誉及经营管理能力，同时要结合自己的资金能力。只有经过多方参考，才能有效回避投资风险。京城商场主题营销模式升级 靠创意聚拢人气以往消费者在节日和各商场店庆日和节日“奔波”购物时，吸引他们的无外乎是折扣促销的力度，但随着近期京城商家全天候的价格战，消费者对打折已不再如以往一般敏感。目标顾客口味的不断变化迫使京城商家必须改变，以保持对顾客持续的吸引力。记者通过调查发现，京城多家商场一改以往千篇一律的打折促销模式，转而花费巨资投入建造室内及户外景观，下大力气改善环境“美陈”，寄望通过打造鲜明的主题营销活动聚拢人
20、气。 商场流行耗巨资进行主题营销 自去年国际金融危机爆发后，打折促销始终伴随着京城各大商场。“价格战是商场间竞争的最后一招。”一位商场老总在接受记者采访时的表态反映出他对价格战的不屑，但京城商场近乎全年度促销的现实，迫使他不得不投入到这股打折风潮中。但这位老总同时表示，价格战非万能钥匙，终究会使消费者产生“审美疲劳”，商家必须有所改变。 记者在京城多家商场走访发现，在即将到来的新年假期中，不少商家的主题营销已逐渐摆脱以往单纯的打折促销模式，商场更加注重通过打造新颖的“美陈”来吸引消费者。 昨日，记者在乐天银泰百货看到，多位消费者正在商场门前的“景观树”旁合影留念。其中，两位外籍顾客还饶有兴致地
21、驻足观看正在拍照的人群。记者注意到，商场特意为新年打造的红色炸弹造型的装饰座椅同样吸引了众多关注的目光。记者在其旁边驻足 10分钟观察到，期间超过 10位顾客轮流“坐庄”拍照，而几乎每位在商场景观前留影的人都会选择进入店内。 户外装饰只是乐天银泰百货新年装饰的一部分，在商场的各个楼层随处可见与节日相关的装饰品。据乐天银泰百货方面介绍，商场今年的新年主题营销活动耗费资金近 100万元，今后商场还将在各种节日主题中持续投入。 在与乐天银泰百货一街之隔的新东安 APM门前，节日气氛同样浓郁。记者在现场看到，不少消费者聚集在商场与七喜品牌合作搭建的一棵绿色“景观树”旁。记者随即采访了几位正在与“景观树
22、”合照的消费者，他们大多表示，最初并未准备进店购物，但商场的外景别具特色，内部应更为美观，于是决定进店看看。 记者在王府井大街走访发现，即便是该地区没有如王府井百货大楼知名的好友世界商场，其在门前也都着重地装饰了一番，同样吸引了众多消费者的目光。 一位常年研究商场运营的人士告诉记者，西单大悦城在开业后，人流得以迅速提升除了丰富的餐饮业态拉动人气外，不惜花费重金打造的主题活动更是功不可没。记者在上周末走访商场时发现，该商场的新年主题营销已经上线，抓人眼球的店内陈列让不少消费者印象深刻。据一位消息人士透露，西单大悦城仅仅一次重大节日主题活动的花费就高达千万元。 不仅是西单大悦城，在近期人气提升很快
23、的来福士广场店内外，新年主题营销同样引得众多关注。在店内记者看到，一位消费者正在商场特意为新年活动打造的马车旁拍照，附近还有数位顾客正在等候。 主题营销聚人气提销售 在京城商场中，不少品牌的新品上市都会伴随着打折，折扣越来越难以唤起消费者购物欲望时，商场的经营者开始思索如何再次将消费者拉回到商场中。 对此，乐天银泰百货的一位负责人告诉记者，商场借新年打造的主题活动尽管耗费巨大，但就目前的情况看，取得了良好的收益。商场设立在门前的“景观树”和红色炸弹座椅等吸引了大批顾客进店购物，仅在这些景观亮相首日，商场的营业额就有了约 20%的提升。乐天银泰百货是一家新兴商场，取得良好的销售业绩对于未来发展很
24、有帮助。 在该人士看来，商场借助节日契机，在商场内外打造的景观不仅增加了门店的销售业绩，对于新兴商场来说，还使消费者对商场的形象和定位有了更明确的认识。 作为以主题经营闻名的西单大悦城，其对于营销也有着独到的见解。在采访中，该商场的一位负责人称，开业以来，西单大悦城持续不断地举办主题营销活动，就是希望能为消费者营造一种良好的购物氛围。商场之前打造的包括天鹅湖等景观受到了顾客的欢迎，今后西单大悦城将继续坚持以主题化作为营销理念，更好地诠释商场的定位和形象。 在采访中，一位业内人士告诉记者，作为新兴商场而言，持续不断的主题营销活动必不可少，而对于已经较为成熟的商场来说，为给消费者带来长久的新鲜感，
25、主题营销的推陈出新同样重要。据他介绍，在东方新天地已经开启的“寰球新年嘉年华”主题营销中，顾客足不出城就可在商场内体验世界各地风情。在活动中，东方新天地将变身世界名胜的缩影，法国埃菲尔铁塔、英国大本钟、悉尼歌剧院、比萨斜塔、北京天坛都浓缩于此。顾客在欣赏异国名胜的同时还能在“寰球新年嘉年华”拍照景区与可爱的南极企鹅、热情的巴西女郎和澳大利亚袋鼠等合影留念。 主题营销升级凸显商家成熟 每到春节、国庆节等节假日，京城各大商场都会绞尽脑汁举办各种以节日为由头的主题营销活动，但这些活动大多围绕满减、打折开展，消费者无论在哪个假期去商场购物，面对的都是千篇一律的内容。对此一位业内人士表示，“消费者看得多
26、了，自然见怪不怪了”。 据某商场一位内部人士介绍，在一年的运营周期内，每家商场都至少有一半时间在举办各种营销活动，但由于每次活动的模式大同小异，消费者很难对商场有除了折扣力度之外更深的了解。 随着越来越多的百货商场和购物中心如雨后春笋般出现，商家之间的竞争愈发激烈，残酷的现实迫使商家不断与最先进的商业模式接轨。 北京昭邑零商管理咨询有限公司首席咨询师刘晖认为，近一年来，京城商场策划的主题营销活动在不断升级，很多商场摒弃了原先雷同的营销运作模式，转而花费重金应景打造主题景观并加强店内环境的“美陈”。如今，京城多家处于竞争态势的商场都在比拼谁家的主题装饰更出彩，从而更好地吸引消费者，说明京城商场已
27、逐渐跳出价格战的怪圈，将精力更多投入到商场自身的运营环节上。 刘晖还表示，目前京城商家的做法符合商业的发展规律。他举例道，在零售业态最为发达的美国，其知名商场梅西百货就在新年假期举办了大型的营销活动。在主题活动中，商场组织了大范围的游行和表演，这些氛围的营造远非单纯的打折促销可以比拟。 北京市商务委最新发布的数据显示，今年 1-10月，本市社会消费品零售总额仍呈现 15.1的高速增长，达到 4328.5亿元，前 10月市场规模位居全国城市之首，消费拉动经济增长的作用更加突出，对经济的贡献率超过 50。 服务营销变现的第三营销模式一、序 言 第三营销模式是由创维集团中国区域营销总部总经理兼创维集
28、团执行董事、业界称其为新学院派营销观念代表人杨东文先生于 2000年提出的。当时，创维集团发生业界著名的“黄陆事件” 职业经理人争纷，原创维集团中国区域营销总经理陆强华因不满董事长黄宏生的职务调遣，率 200 余名创维中高层营销管理精英倒戈创维加盟高路华，创维一时面临网络瘫痪状态。创维在 2000 年 8 月任命原中国区域财务总监、具有法学硕士和副教授经历的杨东文于危难之中，杨东文于是提出著名的“第三营销模式”重振创维。根据创维香港年报（0751），2001 年度创维恢复了生机，不但弥补了前期将近两个亿的亏损，还产生将近 7000 万元的赢利。这在当时竞争激烈的彩电市场大片亏损的情况下，创维保
29、持赢利则是一个奇迹（2001 年彩电行业仅仅两家赢利，另一家是 TCL）。2001 年，根据国家权威部门统计资料显示，创维继续 8 年蝉联国内出口量第一名，并成功挺进中国彩电前三强之列，2002 年上半年创维集团更是捷报频传，同期相比出口量较去年相比增幅高达 150%，国内销售额比较去年同期增长了 80%，企业持续、高速、稳健、健康的向前发展。 彩电行业的激烈竞争无疑是中国当代营销的代表。杨东文关于“第三营销模式” 的提出正是基于这一营销背景下提出的。当时的业界在营销管理领域存在“中央集权” 和“地方分权”两种代表观点，在创维以陆强华为代表实行中央集权管理，办事处的营销政策必须经过总经理一支笔
30、批示后方可执行，在竞争激烈、市场瞬息万变的营销环境下，虽然可以保证公司的财产安全和降低市场风险，但已经不能适应市场竞争的需要。杨东文按照创维的实际情况，以“服务营销” 为理论基础提出“第三营销模式 ”，不愧是实事求是按照企业特色的有效策略。 什么是“第三营销模式 ”？ 第三营销模式是在服务营销的基础上，对外充分利用社会资源、与经销商共建合作双赢的战略伙伴关系，同时对内部营销管理上整合集权和分权的优势、形成科学的组织架构与流程的一种营销管理模式。第三营销模式的提出，因时适市，顺应了社会化大生产对于生产性企业的要求，解决了企业与商家、企业总部与分公司存在的一系列现实的矛盾，是一种卓有成效的营销管理
31、新思路。 二、当前彩电业的营销环境杨东文就任创维的营销总经理正值中国彩电业面临成熟衰退的非常时期，国内彩电企业面临着产品过剩、微利时代、市场差异化、产品同质化、社会环境复杂等企业生存环境。 在这个时期，彩电行业的生产量已经达到 4500 万台以上，但市场的有效需求量只有 3000 万台，却仍然有近 80 家企业包括外资品牌生产彩电，产品生产过剩的情况表现得非常突出。其次，彩电行业已经进入微利时代，行业平均利润率据估算低于 5%，制造企业生存艰难，一招不慎，满盘皆输。第三、市场差异大，中国市场东西南北的差异非常大，制造业如何提高生产的统一性和规模，是一个很大的难题。第四，当前同质化时代，产品很难
32、做到独一无二，营销理念、管理方法以及人才的招聘形式和办法等传播得很快，而要在核心技术、企业文化等方面形成独特的优势，没有一二十年乃至更长时间是不行的。第五，在我国经济向市场经济转轨的过程中，企业碰到许多困惑，如站在地方保护主义和小团体利益基础上的工商检查、税务检查、技术监督、恶意媒介炒作等，企业面临的公关危机不断，有时一个危机事件就能打败一个企业。 在如此严重的生存环境下，企业靠什么生存下去呢？杨东文认为，企业要生存主要靠三种方式，一种是靠资源与技术，象波音、微软、SONY、INTEL 等各自拥有技术优势，就能做到产品打天下；第二种方式是靠品牌，许多百年企业，如麦当劳、Cocacola，并不拥
33、有很深的技术，却能够吸引数以亿计的消费者，主要是其品牌的拉力非常强；第三种方式是靠市场网络，如联想，在技术上并不占优，但是拥有庞大的市场网络和优秀的渠道管理，所以成了中国的 PC 第一品牌；又如 TCL，早在 98 年就提出“ 速度冲击规模”、“把网络建在终端上”、 “区域市场争第一 ”等主张，经过两年多的调整，到今年下半年，网络优势充分发挥出来，成为了彩电市场的领头羊。中国企业同国际企业竞争，在不具备技术、品牌等方面的优势时，主要靠第三种方式即市场网络来生存。杨认为，对于创维乃至类似企业来说，不管最终的发展方向是什么，生存之道首先在于选择一个好的营销模式，做好市场，建立一支战无不胜的营销队伍
34、。 三、第三营销模式的理论及其模式(一) 搭建厂商战略伙伴关系，倡导服务营销 1、制造业营销网络的方向 那什么样的模式才是理想的营销模式呢？杨东文非常注重商业资本和产业资本在营销网络方面的比较。他发现，无论是铺货率、渠道还是网络，商业资本在终端建设上的速度和能量越来越大。商业资本自建零售卖场的情况当前在全国风起云涌，如北京的国美、国通，上海的永乐，以及沃尔玛、家乐福、麦德隆等国外连锁企业都在行动；而产业资本也在自建网络，据说海尔正在全国各地建立专卖店，长虹跟大商场合作建立专卖店，但不管怎么样，有一个问题不能忽视，即制造业在建立终端卖场时始终不如商业资本。 首先，商业资本是多品牌经营，其在终端的
35、赢利显然强过单一产品经营的产业资本。其次，在所追求的目标方面，商业资本追求利润，而产业资本注重的是分销，其利润体现在集团。再次，就终端建设来说，商业资本具有优势，尤其是国有商业资本，往往占据了人流量最大、地理位置最好的门店，而且对加盟店实行统一规范的管理，这是产业资本的终端所不能比拟的。另外，商业资本可大量利用商业信用，减少自身的资金占用，同时赢取银行的资金支持，获得银行信用，而产业资本在资金流转方面是没有优势的，大量的铺货造成应收帐款，使资金流速缓慢。 资料 1：重庆家电销售市场格局 以重庆市场为例，以专业店、百货店及批发经销商三种形式控制着整个重庆市场的家电市场格局。在重庆市区，有重庆百货
36、大楼股份有限公司及其分布在重庆各个区市重点商业街（中心）的连锁商场 12 家；以重庆商社集团公司为龙头的商社电器销售商场同样在消费者心目中根深蒂固，其连锁网络片布重庆各区市县约 15 家；以国美电器（8 家）、苏宁电器（2 家）、家乐福（2 家）、麦德龙（1家）、好又多（1 家）等专业店或超市的彩电销售商场约 14 家作为新生商业业态同样具有强势竞争力，这样形成了“三足鼎立”的商业业态，商家之间的相互竞争几近白热化，厂家自然成了其相互杀价的工具。厂家的唯一出路是利用商业资本，控制终端，在商家的动态竞争中寻求平衡。在如此复杂的业态关系中游刃有余的斡旋，而这确实是一个营销上难以解决的课题。 重庆的
37、县级市场同样关系复杂，终端发言权掌控在商业资本手中，前几年的海尔专营店和 TCL的专卖店已经几无踪影。一方面，各商业巨头如重百、商社、国美等进军县级市场，占据当地商业中心，占据了县级城市的主要零售份额；另一方面，以家电批发（零售）的批发经销商依靠自己建立的下伸乡镇网络控制着广大农村市场的销售，在当地也是不可忽视的。长虹、康佳、TCL 由于较早开发农村市场，绝大多数批发经销商是当地最有实力的客户，占据了农村市场终端的优势，而留给创维的课题是：只有进一步抢夺了当地的一级经销商，才有可能进一步开发农村市场。 据此，杨东文得出其“第三营销模式”的一个重要结论，制造业应当适应社会化分工的趋势，整合社会资
38、源，利用商业资本的庞大营销终端，同时不断完善自身拥有的终端网络，适当选择一批有实力、高信誉的经销商，通过他们形成经销网络。制造业营销网络的发展方向是专业化的、盈利能力强的、界于制造业于商业之间的营销网络。 资料 2：创维 CRM客户管理实例 为了有效开发和利用农村批发经销商及其下伸网络资源，达到掌控农村市场销售终端及畅通的销售渠道，创维特推出客户会员制度。创维公司与会员经销商签定年度厂商合约书（实行年度考核），收取会员费，分 AAA、AA、A 共三类评定会员客户等级并给予其不同的优惠政策；各分部（分公司）有专人负责客户信息档案的管理工作，总部行销部下设客户科负责全国客户信息档案的管理工作，并实
39、施动态跟踪管理。 对于会员经销商的分类跟踪管理，创维制订了创维会员经销商分类执行标准，针对不同类别的经销商采取分级跟踪管理、分类客户担保及铺底政策。比如 AAA类客户为分部（分公司）总经理和办事处经理重点关注和跟踪的客户。这类客户应占分公司、办事处客户数的 30%40%，但其销售回款应占分公司、办事处的 60%以上。分公司总经理每月电话拜访和季度上门拜访次数不少于 1次，办事处经理每月上门拜访不少于 1次，业务主管每月拜访次数不少于 1次，总部行销部每月书面征询意见或电话回访次数不少于 1次。AAA类客户每月可享受 1020万元的信用担保提货（即由客户、办事处担保，可以先提货后付款）。 根据创
40、维经销客户分类执行标准，创维集团形成了一支具有高信用度、忠诚度，经营规模大、分销能力强的客户队伍，每年优胜劣汰，大约 5%左右的三级经销商被淘汰出局，同时吸纳大量的一级经销商到创维的营销网络中，尤其是 2002年度，在康佳电视终端分销力偏弱的情况下，创维各地纷纷强占原康佳电视的强实力客户，创维的分销能力正在逐步加强。 2、制造业企业的角色 杨东文始终认为，社会资源是丰富的，作为制造业的营销部门，他们扮演的只是蜘蛛的角色，象蜘蛛一样把厂家、经销商和消费者连接起来，形成营销网络。接下来的工作就是掌控终端和掌控渠道，即要把这个营销网络变成制造企业可控的网络，提高铺货率，主推自己的产品，同时让经销商赢
41、利，让他们成长起来，形成厂商双赢的结果。为此，杨东文提出“服务营销”的理念，指出，制造企业营销部门的功能应是服务、全方位的服务。 服务营销首先是对经销商的全方位服务。杨东文归结出以下内容： (1)在产品方面，为经销商提供技术领先、品质优秀、差异性显著、盈利能力强、并能领导市场潮流的新产品。创维集团一直视产品研究开发为企业的生命，目前创维集团在美国、香港、深圳、北京、武汉、南京、合肥等地设立了七大科研中心或研究所，每年均推出几十项专利技术及上百种新品上市，在行业界技术保持领先。为了加强与经销商对于创维产品的沟通，创维集团每年年初均会召开一次全国范围的新品展示会及客户大会，并且各分公司在下半年旺季
42、到来之前均要分别召开客户座谈会，加强产品信息的了解和交流，增强客户的信心。 资料 4：创维集团新品展示暨客户大会 每年 4月 8日，创维集团新品展示暨客户大会在全国重点城市召开，目前已经在昆明、三亚、桂林、深圳等地召开过。在会议上，创维集团的重要议程包括：新年度的技术介绍、新品展示会、优秀客户表彰、客户心得交流、客户联欢及旅游等。 (2)在资讯方面，收集整理及时、准确的市场信息提供给经销商，同时，向他们传播现代营销理念和分销技巧。 资料 5：创维资讯管理 创维在实现信息资源共享方面，主要通过报纸、刊物的形式完成。对于集团重大新闻、技术创新等方面，主要通过由品牌部负责的创维报（月报）进行交流，对
43、于营销管理、经验介绍、品牌建设等信息主要通过营销总部编撰的创维营销杂志进行传阅；另外在用户服务方面则定期下发创维用户服务之声。创维各分公司每月将资料送到经销商，实现信息、经验的广泛交流。 (3)在终端管理方面，为经销商提供硬件和软件两方面的支援，帮助他们提高管理水平和销售能力。 资料 6：创维市场部终端推广小组 执行力强是创维集团对每一个员工的要求。创维的市场推广小组就是一支执行力强，为办事处及经销商提供硬性和软性支援的团队。该推广小组每组成员在 810人，专门为弱势市场下的经销商服务，服务时间经常长达 12个月，通过长时间的促销活动、终端卖场建设规范化布置、促销员的培训等各个方面的强化，务必
44、让该区域创维品牌的销售达到区域第一或第二，方可转移到其他地方。 (4)在市场拓展方面，帮助经销商进行市场分析和市场规划、制定短期和长期的发展战略，协同经销商进行下级渠道的建设，在店面装修、人员培训、经营策略上给予支持，推动经销商的发展壮大。 资料 7：创维的农村形象建设 创维集团认为，店面形象的好坏关系到经销商是否可以发展壮大的重要因素。因此，创维集团要求其经销商无比有一个规范的店面形象。创维在其每一个县级市场经销商都提供高质量的展台、店面门头（灯箱）、POP 布置等，并承担 50%的制作费用，为了奖励客户，在客户 100%完成任务的前提下，创维将 100%承担所有投入的费用。 (5)在人员培
45、训方面，建立系统的培训工程，为经销商及其促销员提供经常性、高水平的营销理论和终端促销技巧的培训与督导。学习的态度是创维集团对每一个员工的要求，人力资源部设立培训部对全网络的员工进行全方位的职业培训，并邀请国内外营销专家进行培训和讲学；分公司设立市场部，下设培训专员，对经销商员工、促销员进行职业培训，使创维集团形成了一支强执行力的营销队伍。资料 8：创维促销员培训制度 促销员管理是创维集团中国区域营销总部市场部的重要工作之一。市场部下设促销员管理科，对全国的促销员进行规范化管理；各分部设立市场部促销员培训专员，每周分两次对促销员及业务员进行实战培训，并进行考试、现场演示等考核办法。促销员培训的主
46、要内容包括：推销技巧、产品知识、卖点挖掘、经验介绍、潜能训练、语言训练等。 (6)在市场秩序方面，加大监督审查力度，对违规行为严惩不怠，努力为经销商营造一个界定清晰、秩序井然的经营环境，使经销商可以专心致致地做生意，而不被外来因素干扰。 资料 9：创维市场秩序科 市场秩序科是直属于创维营销总经理科室总经理办公室的职能科室，可见创维集团在控制市场秩序方面的严格。打击办事处、分部（分公司）之间的窜货，致力于为经销商创造一个价格稳定的市场环境，是市场秩序科的管理目标。在创维经销商的各区域内，虽然存在一定的区域性价格差异，但创维集团制定了一系列约束办事处、经销商试图窜货的有效政策，创维良好的市场秩序在
47、彩电行业是屈指可数的。 (7)在经营理念方面，要正确认识商业经营的性质，树立帮助经销商赢取利润的观念，剔除视经销商为狡猾的错误想法和眼红经销商赚钱的不正确心态，和他们建立荣辱与共、风雨同舟的利益共同体。 (8)服务营销也是对消费者的服务，这主要指通过完善的售后服务，让消费者买得放心、踏实。创维在售后服务上提出了“顾客，您是总裁”的口号，也摸索出了一套行之有效的做法。 资料 11：创维金牌服务工程 创维集团金牌服务工程是创维集团“顾客，您是总裁！”服务口号的具体表现。其主要内容是实施“123668”工程： (9)杨东文还把“服务营销”拓展为营销部门对制造部门的服务，包括提供详尽准确的市场信息、建
48、议产品方向、进行弹性生产、坚持市场导向，真正发挥火车头的作用等。 资料 12：创维市场部产品科 产品科是创维集团营销总部联系制造系统和消费者系统的一个桥梁。一方面，产品科负责调查市场需求、产品的市场反映、销售情况统计等，他们又与制造系统联系，将市场情况反馈到制造系统 R&D部门，以生产出适销对路的产品；同时，他们与制造系统一起研究新产品的卖点，以顺利的推出竞争力强、说服力强的产品。 通过全方位的服务营销，杨东文认为，建成制造业理想的营销模式将成为可能，这种理想模式具备以下六个特点：运营成本低、物流速度快、资源效率高、市场控制力强、客户信用高、员工积极性高。(二)集权与分权搭建服务平台 倡导服务
49、营销、充分利用社会资源、与经销商共建合作双赢的战略伙伴关系是杨东文“第三营销模式”理论性的部分，在营销操作上整合集权和分权的优势、形成科学的组织架构与流程则是“第三营销模式”实务性的部分。 杨东文从组织形式、资源控制、对外政策、对内政策、货源配置、人事管理、人才培训、成本控制、资金控制以及售后服务等方面深入比较了集权模式和分权模式的做法，最后得出结论：集权模式和分权模式没有好坏之分，只是它们各自有优缺点，如集权模式最大的优点是能保证资产安全，在银行信用和商业信用都不发达的中国，这是很受用的一个优点，另外，政策统一、资源集中、资金统一调配效率高、集中考核等都是集权模式的优点，它的缺点是不能迅速反应市场、政策不灵活、货源调配不合理、部门本位主义严重、不利于培养经理人才、信息反馈慢、无法适应差异化的市场等等。分权模式的优点是能迅速攻击市场、政策灵活、资源能有效配置、经理人才迅速成长、信息反馈快、创新能力强等，缺点是资产安全保证差、资源不集中、地方主义及山头主义严重、资金效率差、考核公平性受到质疑等。 结合集权模式和分权模式的优势，走出一条中间模式，这种想法很理想化，但在实际操作中需要很强的方向性、高超的政策操作水平和管理艺术。对此，杨东文亮出了三招。 第一招是设立科学的组织架构，这分为网络和总部两个层次。营销网络追求扁平化、
