1、事业部及子公司管理制度一 适用范围1.1 使用范围本制度明确了事业部（子公司）管理责权利，适用于公司下属事业部、全资子公司以及控股子公司。1.2 管控模式公司对各事业部（子公司）采用“目标总控、统一平台、自主经营、独立核算，论功赏罚”的管控模式，内部交易也采用模拟市场运作。1.2.1 目标总控：总部向事业部（子公司）下达经营指标和目标,含经济指标和目标,以及研发、市场营销的指标和目标，事业部（子公司）必须无条件遵从；同时公司总部制定事业部（子公司）运作的基本原则和制度，事业部（子公司）必须遵守，在此前提下可以根据自身实际情况和公司的原则精神，制定制度解释、实施细则。1.2.2 统一平台：公司致
2、力于为事业部（子公司）提供统一的技术平台、市场营销平台、生产制造平台。对外公司是一个整体。涉及公司全局性工作，公司总部有权协调各事业部（子公司）的工作和各事业部的资源。全资子公司或控股子公司负责人由董事长任命,根据需要可以由董事会委托盛路通信经营班子进行日常经营监管。全资子公司或控股子公司的财务经理采用总公司派出制，即由总公司派出，全资子公司、控股子公司任命，日常工作受全资子公司、控股子公司总经理代管，对总公司负责。未来根据需要，可虑人力资源经理也采用总公司派出制。1.2.3 自助经营：在公司划定的经营范围内，各事业部（子公司）自主确定具体工作内容，负责各事业部的经营运作。1.2.4 独立核算
3、：各事业部（子公司）独立核算经营业绩，内部模拟市场结算。本身具备子公司独立法人形式的，要独立核算、自负盈亏。1.2.5 论功赏罚：公司根据各事业部（子公司）目标达成情况，进行赏罚，各事业部的收益与目标达成密切挂钩。2 事业部与子公司的计划与预算21 滚动式三年规划与预算。2.1.1 事业部（子公司）总经理应组织讨论确定三年计划与预算，三年计划与预算采用滚动方式，如2010年底要制定2011年、2012年和2013年三年计划与预算，2011年底要在原三年计划与预算基础上增加2014年的计划与预算，以此类推。2.1.2 滚动式三年计划与预算在年度计划与预算提交时一并提交，经分管副总裁审核，总裁经营
4、例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。2.1.3 滚动式三年计划与预算格式见附表1：滚动式三年计划与预算各事业部2011年人均产值达到50万，以后每年必须实现人均产值增加5万。公司提倡各事业部多用机器、设备少用人工。22 年度计划与预算2.2.1 事业部（子公司）需要在每年12月20日前做下年度、下年度第一季度以及下年度第一个月的工作计划和预算，经分管副总裁审核，总裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。为提高预算的准确性和适应性，事业部应在预算中单独编列“机动资金”。事业部（子公司）总预算费用不得超过公司下达的成本费用标准。以后每个季度要提交下个季度的计划和预算，每个月要提交下个月的计划
5、与预算。2.2.2 每个月度事业部年度计划与预算格式见附件2：年度计划与预算2.3 季度/月度计划与预算各事业部（子公司）总经理每季度/月度要提交计划与预算。具体见7条事业部工作汇报机制。3 事业部、子公司与公司本部的职责权限划分3.1 职责划分3.1.1 事业部（子公司）与公司本部工作职责划分分工公司总部 财务管理、审计、人力资源管理、行政管理、实验室、信息化、体系管理、档案室、标准化、招投标管理、国际市场管理放在公司总部事业部（子公司）研发、工艺、中试、采购、生产、制造、质量检验、仓储、货物快递、国内销售职能放在事业部（子公司）物流：公司设立物流调度岗位统一调度，放在人力行政部，物流调度岗
6、位每月统计各事业部分摊物流费用（事业部快递费用等专项运输费用计入该事业部物流费用，公用运输按货品重量或体积分摊物流费用）交财务部。3.1.2 事业部（子公司）间工作范围划分事业部 分工微波无源事业部 抛物面天线、微波天线、射频无源器件；基站工程事业部 板型天线、全向天线、美化天线、系统工程、角型天线、背射天线、军品（利润的30%给相应生产的事业部）、专网；终端有源事业部 个体终端用户使用的天线，如车台天线、固定台天线、汽车天线、RFID、GPS天线与 GPS模块、CMMB车载天线、手机天线，有源设备与系统。盛夫（室分）事业部八木天线、吸顶天线、壁挂天线、对数天线、五金加工；其他 自主寻找项目，
7、制定商业计划书，公司论证评审通过，投资3.1.2.1 各产品事业部（子公司）按划定的经营范围自主确定市场规划、产品规划等，可以提出产品改变、资源配置要求，公司论证确定后执行，但不得越界形成内部竞争，各事业部（子公司）的产品做不出来，公司处罚事业部（子公司）总经理。接得其他事业部（子公司）的订单，必须无条件按经营范围转给对应事业部（子公司），业绩计入对应事业部（子公司）。3.1.2.2 公司有权根据整体需要调配事业部（子公司）人财物资源,事业部（子公司）必须服从大局，人财物在内部的调配实行内部模拟结算，公司制定人员、仪器、设备使用结算标准。 3.1.2.3 事业部（子公司）之间采购比照市场机制，
8、采用招标方法，同等质量、价格下内部优先。如因其他事业部质量、成本、交期不能满足，可以对其他事业部下达限期整改通知，限期不能整改达到要求，则完全可以不向内部事业部采购。如果事业部未经以上程序对外采购价格高于对内采购价格，公司通过审计追究事业部总经理责任。3.1.2.4 事业部（子公司）间是竞合关系，不得形成相互间恶性竞争，事业部（子公司）要相互合作拓展市场。海外客户归公司市场营销部管理，市场营销部由公司统管，对应业务进入各事业部（子公司），由事业部（子公司）按销售额的10%进行内部转移；事业部（子公司）间非共有国内客户的营销工作，由各事业部（子公司）自行负责；事业部（子公司）间共有国内客户（如华
9、为、运营商等），如果客户已经按产品线或事业部划分，且划分口径与盛路通信基本相似的，针对这些客户的营销工作由各事业部（子公司）负责；事业部（子公司）间其他共有的国内客户采用“谁历史销售额大、谁销售潜力大，谁布局”的原则，其他事业部（子公司）共享其市场营销资源。3.1.2.5 为其他事业部（子公司）完成的销售额(非集采)可以按销售额的8%进行内部转移（不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）;为其他事业部（子公司）完成的销售额(集采)可以按销售额的3%进行内部转移（含外部采购,当外部有更低价格产品时,可以要求对应事业部从外部采购,不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）;采用代理机构的(以后签订代理机
10、构涉及其他事业部的,需要与其他事业部沟通)采用整体打包方式,各事业部（子公司）平进平出,销售收入归对应事业部（子公司）,利润归完成销售的事业部（子公司）;代理事业部（子公司）业绩达不到其他事业部（子公司）要求时，该事业部（子公司）可以派出人员加强；事业部（子公司）不得将其他事业部（子公司）的订单转给外部竞争对手；各事业部（子公司）相互间能够达成比以上约定更加优惠的内部转移条件的，需要公司协助结转的，需要报备财务部。由业务员提出内部转移申请，相关事业部（子公司）总经理确认后，交财务部进行数据处理。3.1.2.6 未经过其他事业部（子公司）授权区域,不得在该区域擅自销售其他事业部（子公司）的产品,
11、应该将信息转给其他事业部（子公司）在该区域的对应人员或事先征得其他事业部（子公司）营销部经理的同意，以免打乱对应事业部（子公司）的工作部署。3.1.2.7 各事业部（子公司）间要加强协作，互通信息，特别是涉及其他事业部（子公司）产品的价格时，以其他事业部（子公司）正式的价目表为依据，价格变动必须事先请示对应事业部（子公司）营销部经理同意；销售其他事业部（子公司）产品，因报错价格等导致其他事业部（子公司）的损失，由实际销售的事业部（子公司）承担。3.1.2.8 各事业部（子公司）代理其他事业部（子公司）销售的，要做准确的销售预测，如果因为提供不准确的销售备货信息最终不能形成销售，导致其他事业部（
12、子公司）产品积压，由代理事业部（子公司）承担其他事业部（子公司）的对应库存积压损失的70%。3.1.2.9 各事业部（子公司）针对同一个客户同时派出销售人员的，同时客户没有按对应产品线划分的，各事业部的业务员在对同一客户行动时应事先协调行动，必要时由公司总裁或营销副总裁进行工作协调。如果某个事业部（子公司）的销售人员在同一个客户一再工作失误导致影响其他事业部（子公司）业绩时，公司可以针对该客户强制要求该事业部（子公司）的销售由其他事业部（子公司）代理。3.1.2.10 各事业部（子公司）向共同客户销售产品与服务时，不得故意损害其他事业部（子公司）利益或贬低其他事业部（子公司），一经发现严厉处罚
13、当事人，并处当事人所在事业部（子公司）总经理300元罚款。3.1.2.11 各事业部（子公司）采购其他事业部（子公司）的最终产品或中间产品，经过加工后销售给客户的，对应采购的最终产品或中间产品的价格部分计入对应事业部（子公司）的业绩，并由对应生产的事业部（子公司）依据内部采购订单报财务部备案。3.1.2.12 各事业部（子公司）联合销售，或公司统一协调销售，协商以某事业部的产品作策略性牺牲时，造成对该事业部的损失由相关其他事业部根据收益分摊。 3.1.2.13 各事业部（子公司）不得直接给其他事业部人员薪金、补助、提成等报偿，如有违反对相应事业部（子公司）总经理罚款500元，公司追回给相关人员
14、的相应报偿。3.2 岗位设置。各事业部（子公司）根据以上分工，与人力行政部一道确定事业部（子公司）岗位设置、岗位职责。原则上岗位设置要求如下：3.2.1 总经理：事业部（子公司）设总经理一名； 3.2.2 副总经理：事业部（子公司）原则上副总经理若干名，根据事业部（子公司）业务规模确定：事业部（子公司）营业额 1.5亿以下、利润2000万以下，设副总经理1名；业务每增加满5000万、利润增加满700万（两个指标必须同时达到）可以增设副总经理1名，最多副总经理不超过4名； 3.2.3 部门负责人：事业部（子公司）之下部门负责人定为部门经理、总监：事业部（子公司）营业额 1.5亿以下、利润2000
15、万以下部门负责人定为部门经理，事业部（子公司）营业额 1.5-3亿、利润2000-4000万，核心业务部门负责人定为总监、其它部门负责人定为部门经理经理；事业部（子公司）营业额 3亿以上、利润4000万以上，部门负责人全部定为总监； 3.2.4 部门经理以下设主管、主办、助理三级； 3.3 人员编制。人力行政部根据事业部（子公司）的人均产值和薪酬预算来监控事业部（子公司）的人员编制,每年12月前确定下年的人员编制。3.4 制度规范。各事业部（子公司）必须遵循公司统一的规章制度和流程规范，在此基础上可以制定细化的适用于内部的管理制度和规范。3.5 权限划分3.5.1 权限划分原则3.5.1.1
16、服从大局原则：岗位服从部门，部门服从公司；宣言不利公司信息和对公司不满信息，散布不利于公司团结信息者，一律免除管理职务，严重者解除劳动合同； 3.5.1.2 落实层层负责制：各岗位任职人员对岗位负责；各机构施行首长负责制：董事会实行董事长负责制，经营班子施行总裁负责制，事业部（子公司）总经理负责制，部门负责人负责制；各层级负责人对该机构的最终结果负责；哪个层级的问题在哪个层级解决，问题不得上交，将本职工作问题责任上交一律视为该层级管理人员不作为，第一次严重警告，第二次降职或降薪；超越职权范围的问题上交需附带解决方案；公司倡导解决问题的文化，不倡导提出问题的文化； 3.5.1.3 工作定期汇报制
17、：下属定期向上司汇报工作天经地义，事业部（子公司）总经理必须提交3年规划、年度计划与总结、季度计划与总结；经理、总监级以上人员必须提交月度、季度、年度工作计划与工作总结；经理以下人员必须提交周、月度、季度工作计划和总结；未经许可不提交者一律视为不能履行岗位工作； 3.5.1.4 清晰命令链原则：公司施行直线上级垂直管理，上级对下属岗位人员的任命有提名权，公司原则上尊重；上级对下属岗位人员的有工作考核权、岗位工作内容调整权、奖惩权、工作指导权；公司不提倡越级汇报和越级指挥； 3.5.1.5 服从命令听指挥：对上级的命令可以保留意见或向更高级组织申诉，但在上级做出决定后必须无条件执行，不得再与上司
18、讨论对错，或因为没有按自己意图处理而消极应对；有以上不听命令者，上级管理人员有权立即解除其职务； 3.5.1.6 月度经营例会制：月度经营例会、季度经营例会为工作检查、协调会议，各部门必须申报工作计划和总结；严禁会上不说，会后乱说，一经发现严重警告。 3.5.1.7 谁决策谁负责原则：决策失误，实行“三不放”原则，责任人没有得到追究不放过，问题没有得到妥善处理不放过，预防措施没到位不放过。 3.5.2 具体权限设置表权限 集团董事长 总裁 副总裁 事业部（子公司）总经理事业部（子公司）副总部门经理人事提名权 公司经营班子成员副总裁、公司一级部门负责人分管一级部门负责人、事业部（子公司）副总经理
19、事业部（子公司）副总经理 下属部门经理下属部门经理 下属主管、其他人员人事任命权 总裁、副总裁、财务部负责人公司一级部门负责人分管一级部门负责人、事业部（子公司）副总经理事业部（子公司）副总经理 下属部门经理下属部门经理 下属主管、其他人员工作调配权 董事、总裁、财务部负责人副总裁 分管一级部门负责人、事业部（子公司）副总经理事业部（子公司）副总经理 下属部门经理下属部门经理 下属主管、其他人员工作考核权 董事、总裁、财务部负责人副总裁 分管一级部门负责人、事业部（子公司）副总经理事业部（子公司）副总经理 下属部门经理下属部门经理 下属主管、其他人员工作奖惩权 董事、总裁、财务部负责人副总裁
20、分管一级部门负责人、事业部（子公司）副总经理事业部（子公司）副总经理 下属部门经理下属部门经理 下属主管、其他人员工作指导权 董事、总裁、财务部负责人副总裁 分管一级部门负责人、事业部（子公司）副总经理事业部（子公司）副总经理 下属部门经理下属部门经理 下属主管、其他人员薪酬建议权 人员解聘权董事、总裁、财务部负责人副总裁 分管一级部门负责人、事业部（子公司）副总经理事业部（子公司）副总经理 下属部门经理下属部门经理 下属主管、其他人员日常经营财务审批权预算内300000元以上，计划外50000元内物料采购50万以上预算内300000元，计划外30000元物料采购50万以内预算内50000元，
21、计划外2000元物料采购10万以内预算内10000元，计划外1000元物料采购5万以内预算内2000元，计划外200元物料采购生产制造部经理10000元内预算内500元对外投资审批权50万以上 50万以内 无 无 无 无对外签单权（酒店、餐饮）10000元内 5000元内 3000元内 1000元内 无 无对外签字权（法律文书）有 董事长授权才有 无 无 无 无资产处置权 有 董事长授权才有 无 无 无 无公司设备采购、资产投资、基建项目、其他投资需要经过公司管理副总裁审核通过后，提交公司总裁审批（或审批后报董事长）。副总裁审批的财务权限需要财务总监联签，财务总监对不按规定的支付请求等有否决权
22、，公司董事长、经营班子成员、各级管理人员必须全体尊重。事业部必须遵从公司统一颁发的规章制度和工作要求，事业部如果违反，公司对事业部总经理进行相应经济处罚。4 事业部（子公司）的人员编制4.1 事业部人员编制根据公司人均产值（人均销售收入）来确定，事业部人均产值不得低于公司的要求，同时保证薪酬总额不得超过预算的费用比例。如果超过比例,财务总监、管理副总裁有权驳回其预算和资金支付使用申请。4.2 每年12月底，事业部在制定事业部年度计划、预算时，同时要提交事业部人员编制计划和培训计划等，经公司经营班子通论确认，董事长批准后执行。5 事业部（子公司）薪酬与绩效管理5.1“总额控制，工效挂钩”： 事业
23、部（子公司）实现保底目标，拿保底工资，公司统一保底工资标准；5.1.1 事业部薪酬总额不得超过事业部销售收入乘以人工工资占销售收入比例（人工工资占销售收入比例根据预算确定），事业部可用薪酬总额=事业部销售收入*人工工资占销售收入比例*（利润目标完成率*60%+销售收入目标达成率*40%）。5.1.1.1 其中保底工资按月发放，绩效工资按季度发放，不得超过用做工资部分的60%；5.1.1.2 事业部绩效工资总额=事业部销售收入*人工工资占销售收入比例*（利润目标完成率*60%+销售收入目标达成率*40%）-事业部保底工资总额。绩效工资按季度发放，由事业部参照公司指导意见确定分配方案（必须同时保证
24、人均产值达到公司要求）报人力行政部执行。5.1.2 事业部超过保底目标未超基本目标部分按30%分配给事业部（子公司）；超过基本目标未超挑战目标部分按40%分配给事业部（子公司）；超过挑战目标部分按50%分配给事业部（子公司），事业部负责人（正副总经理）可以获得60%，其中正副总经理按2：1分配。为避免短期行为，事业部总经理、副总经理的奖励部分要延期支付，每年发放60%，任期满后根据任职期工作考核发放40%，任期内主动辞职视为放弃相应权益。事业部（子公司）薪酬总额不能超过规划中占营业收入的比例； 5.2 按超目标确定股权激励：2011年开始，所有事业部（子公司）、子公司每实现超目标利润500万，
25、公司给与经营班子1万股股权，经营班子可以获得50%，经理级管理人员、销售骨干、研发骨干可以获得50%； 5.3 事业部（子公司）负责人的薪酬、绩效规则由公司统一规定，所占份额从事业部（子公司）薪酬总额中扣除；事业部（子公司）在薪酬总额控制范围内,可以制定事业部（子公司）内其他人员的绩效管理、薪酬分配规则，报人力行政部备案后执行。5.4 公司经营班子与公司业绩挂钩，部门绩效成绩与事业部绩效挂钩，个人绩效成绩与部门绩效挂钩。各级岗位人员必须有工作目标，各事业部必须保持30%的营业额增长和利润增长。6 事业部（子公司）人才上岗与退出机制6.1 事业部人才上岗与退出原则6.1.1 职业经理管理原则：事
26、业部总经理、部门经理采用职业经理人，股东逐渐退出经营班子； 6.1.2 任期保护原则：部门经理人员以上人员，每个任职期为3年，连任不超2届； 6.1.3 奖优汰劣原则：经营管理成效显著的事业部总经理可以提升入公司经营班子（产值超过1.5个亿、利润超过3500万）；一个考核周期没有达到保底目标，可以免职；连续两个绩效周期不能完成目标则无条件免职；员工岗位晋升后一个绩效周期未达到新岗位的目标要求，则下个绩效周期降薪到晋升前，如果下个绩效周期仍未达到新岗位的目标要求，则完全退回原岗位； 6.1.4 标准清晰原则：完善岗位任职标准，作为员工职位晋升评判的主要依据，具体见岗位胜任力标准； 6.1.5 干
27、部使用存在道德问题及明显不作为的实行一票否决制。6.2 内部人才交流中心制：所有各事业部被免职或竞争上岗下来的人员，都进入公司人力行政部下的人才交流中心，等候上岗机会；或自筹项目组向公司申请开办新项目，项目计划书经公司统一后启动；在人才交流中心期间，公司给与保底工资，无绩效工资或利润分享； 2010年新招应届毕业生到对应事业部报到，2011年6月30日前薪酬由公司总部负责，之后由各事业部负责。6.2 事业部人才竞聘上岗程序6.3.1 事业部负责人竞聘者提出施政计划，对竞聘机构的发展目标、发展策略和措施、发展目标进度分解（年度计划、季度计划、月度目标计划）、资源与支持要求等进行说明，上岗评估委员
28、会成员打分，80分以上择优 确定，所有人员都未达到则市场聘请； 6.3.2 事业部正副职由三位大股东、公司高管、财务专家、人力资源专家7人组成上岗评估委员会，评估权重设置；事业部内经理由分管副总裁、事业部总经理、事业部副总经理、确定。6.2.5 特殊情况下，各级管理者可以由上级职位提名，相关人员参与评审通过后任命。6.2.6 事业部各岗位人员确定权限比例。竞聘职位 分管股东董事 其他股东（2人） 其他成员（2-4名） 事业部总经理 事业部副总经理事业部总经理 50% 每人15% 每人5% 事业部副总经理 20% 每人10% 每人5% 50% 事业部内经理 20% 谁分管谁占50%，另一位占30
29、%事业部内副经理以下人员谁分管谁占30%，另一位占20%，部门经理占50%7 事业部工作汇报机制7.1 事业部总经理、副总经理需要按月度提交工作计划和总结（含上月度目标达成情况，未达成原因分析，下月度目标计划）、准时参加月度、季度经营例会，集团总裁月度经营例会讨论后在公司发布，并报董事长；一个季度未完成保底目标，进行内部通报，并要在季度经营例会上检讨并作出保证； 7.2 事业部运作月度监控每个月5号前，必须召开公司月度经营理会，由管理副总裁负责组织。事业部总经理在每月最后1日前提交当月工作总结和下月工作总结给财务部，抄送公司高管（必须对上月度目标达成情况逐项说明，未达成原因分析、改进措施，下月
30、度目标计划），延迟一次罚300元，第二次罚款翻倍，以此类推。责任人 主要工作财务部 1、在月度经营例会前一周将各事业部、子公司上月财务数据交给各事业部、子公司总经理和副总经理、公司高管，对各事业部提出关键问题和解决要求； 2、在月度经营例会上通报各事业部、子公司上月财务数据，对各事业部关键问题和解决要求提出； 3、跟进月度经营理会上确定的重大事项执行进程并在下次月度经营理会上说明执行检查结果；事业部总经理 1、在月度经营例会上对上月工作进行总结，对财务数据进行补充说明，经营业绩低过月度目标的要检讨原因，提出改进措施； 2、提出下月目标和工作计划； 3、提出需要协调的问题和建议解决方案；参与会议人员 1、对数据提出疑问和要求解答； 2、提出需要协调的问题和建议解决方案；
