1、 1 目 录 代序 上路的过程 一、王老吉品牌战略历程 阳爱星 1、应对初认知挑战 2 2、避免风尚化发展 5 3、及时补充品牌势能 7 4、防止品牌泛化 10 5、维护品类 12 副文：在既有品类创建品牌 15 二、王老吉的定位 1、让品牌成为品类的代表 18 2、为新品类重新定位 19 3、采用单一产品 20 4、不要依赖品牌形象和文化塑造 21 5、不要排斥竞争 22 三、王老吉案例研讨 1、案例解读 24 2、答疑解惑 27 王老吉品牌战略历程 邓德隆陈奇峰火华强 据 2008年 3 月的官方数据，王老吉 2007 年销售额超过了所有其他罐装饮料， 成为 “ 中 国饮料第一罐 ” 。特
2、别是由于在国内市场，王老吉在罐装饮料上居然超过了世界第一品牌可口 可乐，它的红遍中国显得2 尤其有象征意义。事实上，就在四年前王老吉案例第一次受邀哈佛商 业评论整理时 ，它刚通过针对以可口可乐为代表的汽水而重新定位，在 2 年内从 1 亿多元 突破了 10 亿元台阶。就在当时，王老吉描绘出了打造 “ 中国可口可乐 ” 的愿景，并预期能为 中国企业创建世界级品牌做一个示范。 作为伴随王老吉品牌成长的战略顾问，作者认为，王老吉的成功除了得益于正确定位，同 样有赖于它创建定位的战略历程，即品牌的战略源点期 规划。本文再次以王老吉案例为线索， 重现其品牌战略历程，结合其他品牌例证，为读者陈述如何在品牌
3、战略源点期有序规划品牌打 造，规避各种令品牌夭折或停滞的陷阱，精心培育大品牌的成长。 品牌创建于顾客心智之中，品牌的意义也即在顾客心智中代表某个品类，进而成为顾客消 费某个品类的首选。品牌自推出至定位初步建立 在顾客心智中代表一个品类 的战略历 程，可称之为品牌的战略源点期。这段时期不仅赋予品牌真正的生命，而且为品牌后续的发展 和战略路径奠定了基础。王老吉正由于在战略源点期精心规划了品牌打造，从而有效地实现品 牌和品类相互促进的发展，获得了销售的持续强劲增长，并激发出无穷的潜力。 一、应对初认知挑战 任何品牌，一经推出就会面临初认知挑战。当它第一次出现在顾客面前，会受到审视和疑 问：这是什么？
4、此时品牌必须尽快让顾客获得正确认知，化解他们的疑问，并尤其要注意防范 负面信息，因为顾客对新生品牌的负面信息格外敏感。顾客对品牌的初认知将决定品牌的未来发展，因为认知一旦形成就很难改变。从这角度看，很多品牌最终不能成长为大品牌，自它一 推出就已经注定。 3 明确品类宗属顾客消费的本质是购买品类而非品牌，他们之所以购买一个品牌的产 品，是因为该品牌代表了某个特定品类。实际上，顾客的心智只储存品类及其代表性品牌，对 更多的选择倾向于忽视。这意味着，顾客只有在清晰判断品牌所属品类后，才有可能在心智中 给品牌分配一个位置并储存下来。品牌如果不能明确自己所属的品类，虽然短期可能获得一定 的成功，但长远而
5、言会因为在顾客心智中没有固定位置而逐渐被遗忘。 品类命名至为关键，它直接决定品类能否被顾客心智清晰记忆。恰当的品类名称，应该简 单、明确，最好还能寓示品类的实质。比如，红牛把自己品类命名为 “ 能量饮料 ” ，就非常适 合。除了那些有历史传统并已经被 人们普遍采用的品类名称可以沿用外，比如凉茶、酸梅汤， 给新产品命名应当遵循以上原则。有一些品类名称明显不成立，比如 “ 情绪饮料 ” ，它们不可 能被顾客作为一个清晰明确的新品类纳入心智记忆。 王老吉在迈向全国品牌打造的早期，考虑到凉茶是一种广东地方性传统饮品，北方地区对 之甚难认知，就采用了一种很机巧的做法，即突出 “ 预防上火 ” 这个普遍的
6、中医概念，避开对 “ 凉茶 ” 品类的解释和宣传。它最初在中央电视台的广告，只诉求王老吉是一种预防上火的饮 料，而没有出现 “ 凉茶 ” 这个字眼。这是许多品牌都乐于采用的简便做法，它突出了产品 的功 能，支持品牌在既有饮料消费中作为一种有附加价值的新选择，却无法为品牌在顾客心智中建 立长远而稳定的品类立足点。王老吉随后及时对这种做法予以了修正，强调在全国各地市场都 要明示自己的凉茶品类宗属，电视广告上也清晰标示出自己是 “ 王老吉凉茶 ” ，并致力于这一 品类的被认知与接受。 4 打造代表品项一个品牌，有可能会推出不同形态的产品或服务项目，称之为不同的品 项。如果品牌能拥有一个鲜明、独特而令
7、人难忘的代表性品项，将有利于进入顾客心智并扎根 其中，在顾客产生品类需求时也易于被最突出和优先地选择。比如可口可乐的 6.5 盎司弧形 瓶装，帮助可口可乐从众多饮料中凸现了出来，并一直令人对可口可乐印象深刻，以致可口可 乐在后来推出的大瓶装和罐装品项里，也保留了弧形瓶品项形象，将它印在包装上作为品牌识 别之一。再比如保时捷的 911 车型，麦当劳的巨无霸汉堡，联邦快递的小包裹隔夜送达服务， 美国西南航空的短途经济舱飞行服务，等等，都是品牌的代表品项。 品牌应该在早期就有意识地甄别或设计出自己的代表性品项，集力打造，甚至在成功后也 能象可口可乐那样保留这一品项印象。选择品项的一个重要技巧，是采用
8、 “ 有意味的形式 ” ，即让品项能寓意、体现品 牌所要代表品类的特征或功能，这将有助顾客对品牌加强认识和加深 印象。王老吉在全国集中力量打造的 310ml 罐装品项，沿自它多年来在地方市场的应用，也 是适合凉茶品类的有意味的形式。其鲜明跳跃又传统古朴的大红印制，颇具分量和品质感的铁 质罐身，安全、环保的下压连体式拉环，符合凉茶品类传统草本、健康珍贵的特点，卓然有别 于一般的饮料包装，很容易被识别和记忆，为品牌能顺利进入并扎根顾客心智奠下了基础。 在品牌发展早期，代表品项就是品牌的最佳 “ 明星代言人 ” 。王老吉的品牌营销均以红罐 品项为 “ 主角 ” ，特别是在电视广告和 户外广告上，极力
9、展示此一品项，致力于将其打入顾客 心智。王老吉曾提出过是否请姚明等大明星代言的课题，在认识到明星的出现容易 “ 抢去 ”5 顾 客对品牌的关注，干扰品牌信息传递，从而影响品牌的被认知和接受后，最终予以了否定。 也许会有疑问，选择相对集中甚至是单一品项，会不会错过很多潜在顾客？毕竟，不同的 品项适合不同的人或消费场合，多品项似乎能开创更多顾客，而这是新品牌最需要的。以王老 吉为例，易拉罐显然不如带盖的 PET瓶品项更适合携带消费（可多次饮用），家庭消费也应该 以大包装更为实惠，王老吉为什么不以更多品项去更 好地满足顾客需求呢？这里须把握两个原 则。一是品牌在顾客心智打造，占据心智的品牌最终会赢得
10、市场，因此品牌推出早期应以进入 心智为首要，必须集中品项。第二，新品牌缺乏力量，需要集中兵力在某个品项上取得局部突 破，以争得第一波源点人群（后文详述），再带动其他人群消费。 获取高级信任状支持明示品类和选择单一品项，很大程度上化解了品牌在 “ 新鲜期 ” 进入顾客心智的障碍，但无法避免负面认知的风险。一种有效的防范措施，是为品牌或品类获 取信任状，以支持它是安全、可靠和货真效实的产品。例如，对可口可乐来说， “ 世界第一品 牌 ” 或者 “ 世界上最畅销的饮料 ” 就是顶级的信任状，这可以支持它进入任一国家或地区市场。 顾客会认为，既然这个饮料能够畅销世界，应该错不了。有的中国品牌为了消除顾
11、客消费顾虑， 会打出 “ 中国驰名商标 ” 、人民大会堂国宴食品 ” 等等，均能在一定程度上保护品牌免受质疑。 “ 需注意的是，信任状只是保护因素，它在品牌及品类定位正确的基础上发挥护航作用，不 能依赖信任状把一个缺乏定位的品牌打造成功。另外有两个使用信任状的诀窍。第一是及早地 使用信任状，以尽量使6 顾客第一次接触品牌时，就带着信任的态度去消费，或者在顾客消费中 不免 萌生疑问时能尽早消除疑虑。其次，可以不断升级信任状，但不要同时使用两个或更多的 信任状，以保证最高级的信任状能被鲜明认知。 王老吉最初的信任状是 “ 凉茶始祖 ” ，以支持它代表凉茶。但这主要是在广东这一凉茶传 统市场所采用，
12、当王老吉品牌面向全国市场打造时，它站在品类代表的立场，转向强调品类信任状，着重推广这是一种 “ 广东流行的传统饮料 ” ，以鼓励人们尝试饮用。随着凉茶品类慢慢 地走向全国，它不可避免地带来了一些消费疑虑，其中之一是引起了中草药材能否应用在普通 食品的争议。在王老吉的积极参与下，联合广东、香港、澳门其他 17 个凉茶品牌，经由粤港 澳文化部门申报，凉茶于 2006 年 5 月被认定为首批 “ 国家级非物质文化遗产 ” ，将受到世 界文化遗产保护公约及国家有关法律永久性保护。此一较高级的信任状，为凉茶品类和王老 吉品牌在较长时期内的发展消除了障碍。 二、避免风尚化发展 一些品牌会安全地通过初认知挑
13、战的考验，顺利进入顾客心智，并逐渐获得不错的市场。 但其中相当一部分的品牌，特别是发展得尤为迅速的品牌，会走向风尚化，即在取得一时的炫 目成功后很快走向衰落，及至最后熄灭。这种现象也可称之为 “ 呼啦圈效应 ” 忽然间流行， 忽然间衰 退。 出现 “ 呼啦圈效应 ” 的原因，在于品牌未能把握好推进的节奏，过早地铺开发展，结果吸 引了过多的非适宜顾客。过多的非适宜顾客，容易滋生负面口碑，进而影响新品牌和新品类发 展。顾客间负面口碑传7 播极快，而媒体对品牌的快速成功有负面报道和跟风倒戈倾向，两者相 交叠，将触动负循环发展，扼杀新品牌。而实际上，早期的非适宜顾客，很大一部分是可以通 过日益壮大的、
14、稳定的适宜顾客群影响，在后期转化为适宜顾客的。 创造趋势与大起大落、风尚一时相对立的品牌发展模式，是创造趋势。在这种模式下， 品牌较均匀地加速发展，在初认知期之 后，有一个相对较长的低速阶段作为品牌和品类的孕育 期，让人们有机会慢慢而充分地了解品牌和品类，深入认识其价值。与之同时，品牌培养出第 一波忠诚而成熟的顾客，他们会逐渐地影响和带动一波又一波消费人群，为品类不断创造适宜 顾客。 微软做到 1 亿美元年销售额花了 10 年时间，沃尔玛做到 1 亿美元年销售额花了 14 年时 间，红牛在全球做到 1 亿美元年销售额花了 9 年时间，红色罐装的王老吉在中国做到 10亿元 年销售额也花了 9 年
15、时间。早期的缓步发展，带来两方面的好处，使这些品牌在孕育期免受 集中、突发的负面冲击，有效防范了呼啦圈效 应的引发。首先，新品类或新品牌的产品难免会 有一些缺陷，缓节奏的推进，使品牌有时间和机会根据市场反馈来修正产品和完善各项运营， 把激发负面反应的因素减至最低。其次，任何新品牌和新品类难免会吸引到不恰当的尝试性消 费，可控的稳步发展，能波澜不惊地消化掉那些负面反应，而品牌在过程中慢慢强壮起来。创造趋势在时间方面会要求适当地慢，在空间方面，则要求品牌打造创造出 “ 由高到低顺 势推进 ” 的市场态势。也就是说，要力求让新生品牌先取下最有影响力的市场，再依次带动受 影响的下级市场，以使品牌每进一
16、步的市场拓展，都是趋势而去 ，顺势而为。 8 选择源点人群大多数消费者，在作出购买选择时都会不知不觉地参考他人消费行为。 顾客对新品牌发问 “ 这是什么 ” 之后，接下来的问题就是： “ 谁在用（吃）它 ” 。一般来说，战 略源点期宜将目标顾客瞄准在某一类高势能人群上，以凝聚品牌营销的重点，取得集中突破， 作出消费示范。其他类型的顾客人群，则相对任其自然地跟随产生。 要选择好这类源点人群，首先应考量该人群是否适合本品类消费，以及他们在评估本品类 消费方面是否有权威性及说服力。这两者往往相辅相成。象耐克运动鞋选择专业运动员作为源 点人群，由于运动员是运动鞋 品类消费的适宜人群，他们也常会被认为在
17、运动鞋消费中更有经 验和话语权，因此也就更有权威性和说服力，能很好带动广泛人群消费运动鞋。品牌能够首先 被此类人群接受，意味着经过了 “ 专家顾客 ” 的认可，证明它确实具有专门价值。类似地，尼 康相机选择了专业摄影师为源点人群，有效带动了普通摄影爱好者消费。 选择源点人群其次要考量的因素，是该人群有否在广普消费中具有示范性和影响力。比如， 人们会认为高学识、高收入及高职位等 “ 高端人士 ” ，对各种消费都会讲究一些，他们选择的 品牌相对值得信任。“ 高端人群 ” 是相对而言的，对不同品牌 有不同的标准，而且不局限于以 收入作为衡量。品牌率先赢得此类顾客，可利用这种广普的示范性和影响力，化解
18、更多顾客对 新品牌和新品类的顾虑感。适合品类消费的权威人群，有利为品牌建立正面认知，广普消费的 高端人群，则可以为品牌防范负面反应。 王老吉的做法是选择商业餐饮人群为源点人群，他们经常进食火锅、煎炸和热辣食品，能 首先被他们认可，可以表明凉茶确实有去火功效。实践证明此举非常有效，王老吉因此可以很 容易地被了解和接9 受，并迅速带动了更广人群的消费。同时，既然那些经常有宴请应酬的商务 人士和频繁在外就餐的高收入人 员都在饮用王老吉，一般的大众会相信这是不错的饮品，对可 能出现的负面情况倾向于忽视，或者有积极的理解。如今在很多地方，王老吉已成长为广普的 主流饮料，人们也不再仅仅把它和餐饮人群挂钩了
19、。 规划市场推进规划由高到低的区域市场推进方面，其考量的因素和确立源点人群类似。 首先评估，哪些地方对品类消费而言是有号召力的地区。有的国家或地区被公认在某些品 类打造上有特别优势，称为区域心智资源优势，这些地区也就被认为在该品类消费上更为领先。 例如人们会觉得，法国顾客对葡萄酒消费比较有发言权，中国山西的顾客，会自然地被认为 对醋消费更为在行。只要有可能，品牌应首先考虑在这些有区域心智资源的地区取得领先，以支 持日后在其他地区获得好表现。这是王老吉首先要在广东市场取得成功的原因。它在凉茶故里 获取的源点人群顾客，对建立和保持品牌的凉茶品类代表地位，有信任状支持作用，有利品牌 在各个地方赢得认
20、同。 接下来，是评估不同地区在广普消费上的号召力。普遍来说，中心城市消费对下线城市有 引导作用，城市消费对农村消费有示范作用，高收入地区消费对低收入地区有带动作用，等等。 品牌可以充分借助高势能地区对低势能地区的影响，有序规划品牌打造的市场推 进。最佳的状 态，就是做到 “ 顺势而为 ” ，直至市场拉动品牌进入。 王老吉的始发市场是广东，它走向全国时第一波拓展的市场是浙江，然后推进到东南沿海 一带，之后再逐步向北部和内陆地区延伸，至今仍有一些北方地区和内陆省市没有进入。这种 规划，大致上与各地的10 经济和消费水平排列相吻合。具体到每个地区的推进，则比较严格地把 握了 “ 先中心城市，后周围城
21、市 ” 的原则，农村地区放在了以后考虑。由于首先在经济和消费 发达地区以及重要中心城市建立了品牌，取得良好的消费影响，事实上，王老吉很多市场的拓 展是应渠道商的要求进入的，而且当 地已经候备了许多热望的潜在顾客。王老吉需要考量的， 倒是哪些市场不宜进入，或者究竟什么时机进入为最好，品牌打造完全占据了主动。 适度的高价考虑到品类内已有竞争或者有相似品类存在，许多新品牌作为后来者，往 往倾向于用更低的价格去争取顾客。这也是一种制约品牌成长的陷阱。顾客在一定程度上以价 格来衡量价值，当一个新品牌和新品类以比主流消费更低的价格出现时，顾客会认为这也是更 低等级的消费选择。比如，在农夫山泉上市的早期，它
22、比纯净水高出50的零售价，使顾客 每次购买都得到提醒：这是比纯净水更好的天然水。后来农夫山 泉将价格降了下来，天然水也 很快变得普通起来。 基于新品类的价值，为品牌定一个合理范围内的高价，不仅有利顾客看好新品类，同时有 助于创造趋势。因为高价相对锁定较少数目标人群，意味着品牌要放缓启动的节奏，同时高价 也带来较高势能的源点人群消费。王老吉 310ml 的罐装饮料，基准零售价格是 3.5 元 /罐， 高出代表主流饮料价格的罐装可乐 75，这配合了它高势能源点人群的营销，并树立起高端 饮料的形象，保持着顾客对之的高度认同。 三、及时补充品牌势能 如果品牌能够均匀地加速发展，当它培养出成熟的新品类顾客群而走出孕育 期，就会进入一个高速发展期。这时品牌虽处于大好局势之中，但挑战同时随之而来：越是高速的发展，越 是难以保持。一方
