1、 “ 非常 3+1” 管理权限 流程 优化改革 -林铭乐 A：我两周前就申请了， 现在仍没有结果，到底审批不审批？ B：我申报 跟 客户 签订 合同 ，结果没等到审批 ，人家早就找别人签了。 C：我不了解他们所做的事，为何需要我来审批？ 我们中小企业内部 ，在 管理幅度日益壮大的现实面前，难免时常听到上述的抱怨。 你说我的不是，我道你的不对， 连 几十个人的小企业走一个流程审批都 需要 N个人员来签字， 主管签完交给经理 ； 经理签好交给总监 ；总监扫一 眼，签完又直接提交到副总办公室；副总一瞧，直接写上“呈报总经理审批”；总经理眼都没抬一下，要不写上“同意”，要不直接放在桌面上挡灰尘 原本一
2、个小流程审批，却跟漂 流瓶一样跨越四大洋五大洲，最终被冲到沙滩底下，瓶中的愿望只能等到成为古董后被人无意中发现才能重见天日。 图 1-1 : 繁琐流程能救人吗 ? 这样的结果只有一个：三国演义，大话西游 -权限混乱、效率低下 为何众多企业会出现这种“裹脚布”流 程呢，我们分析如下： A 中层 管理人员 说 :上面领导会把关的。 原流程设置了主管 经理 (中层管理者 )上面仍然有上级需审批，不负责的心态就开始作怪了，孰对孰错，自有上面定分晓，我也就签个名，让他何时救我 知道我在做事就好了 大家就将所有事项全部推到领导面前。当然，中层管理者也同时会认为，这点小事都不放权，谈何信任，讲啥授权，你让我
3、当花瓶，我就给你当个花轿，直接将轿子抬到你面前，是坐是站全由你来做决定好啦，因为我充其量是轿夫。 这个过程中， 经理 只 是复制品 。 B 高层 管理 人 员说：我要 “盖章” ，必须的。 高层管理人员总是喜欢 手中有些权，就紧紧地握在手中，有几个公司章就死死地抱着，巴不得天天坐在 公司 中间， 章上呵口气，用力一压，桌面一响，特有成就感！ 稍有申请不经他们手中，他们就觉得没意思， 见人就问：这两天没有事情？ 不见你们有申请的呀？ 我手机也不响 是不是你们在背后搞鬼呀，凡事必须有我的同意才能去做。 大事不干，小事瞎管，这样的高层管理者往往很主动地创造这些“严谨”的流程，导致想 做 事的人被活活
4、拖死。 C 老板说 :我对他们不放心。 “用人必疑人，疑人仍然用”，这样的老板们往往事无大小，事必躬亲，公司一张 A4 纸， 一根笔，都需 他审批同意与否 ，因为他对所有员工都不放心。 不放心咋办呢？ 唯一的 办 法就是 过度 集权管理。 过度集权管理最终的结果就是：老板累死，员工 先闲晕后忙死 。 老板的这种过度“ 自恋倾向 ”，那怕他的 智商 120 以上，但是整个团队智商 也只是 60 左右。 D 员工 说：以前就是这么做的 ,现在就这么做。 这是典型的以前是如何，现在就如何，不思进取，不求创新的团队表现。心理学上称之为“习得性无助感” ， 无视于公司规模的扩张 , 依旧延续以前的模式
5、， 企业 制造的无助行为 让员工产生 无能为力感 ， 无能为力感使人丧失彼此信任 。 很多员工 获 得的只是无精打采和精神丧失 ，失去了投入感、 方向感。大家只能 都集中精力于周末的安排 了。 上述之情况也只是我们企业管理工作中的一些现象，但此类现象是较为普遍性的，长期存在必然成为企业发展的拦路虎，因此必须要及时调整企业工作链，优化 我们的工作流程。 流程管理实施中，均需 按如下原则来设置： 1、流程优化的意义之一就是点对点中的每个 流程环节要有增值，否则这个环节就可以不要； 2、管理者不能 都 成为流程上的一个点，而更应该是规划流程和规则； 3、审核不能依赖人 ，而应依赖规则， 当然要配套的
6、机制来约束； 4、管理人员不要把审 核作为一种权力的体现而忽视了义务和责任 ; 5、不能让流程只是在纸上走，而是让流程在规则中流动起来； 6、流程不仅限于优化，还需细化。 在这些基础原则上， 我们提出来的优化流程是“非常 3+1 模式”。如图： 图 1-2 ：“非常 3+1 管理流程模式” 本文只是从内部纵向流程角度出发来说明。我们常说：事不过三。也许 我们 真的对“三”情有独钟 ,“ 三人行必有我师 ”、“ 三个臭皮匠，赛过诸葛亮 ” ，三个就够了！ 如图 1-2 显示：权限审批 1-职员提出申请，只需经过其主管审批， 其经理审核就可以完成，申请流程就不必再三 往下走，因为到了总监手上， 让
7、其在职员的申请上签上个人意见，那真是很为难他， 一方面总监已经不太了解职员的需求 ,另一方面 , 如果不设置每个级别的权限 ,事无巨细都需总监的同意 ,会导致高层管理人员耗费大量的时间在这些琐事上 ， 至于副总、总经理就更不用提了。 审批权限以此类推，只需三级就可以了，管理者何必为难管理者呢。 当然，我们仍然会设置了“非常”情况下的“ 1”。就是在特别情况下，三级审批权限仍然达不到决策时，此时就务必启动追加“ 1”流程来审 核。如一位经理的财务审批权限只有 8000 元，但职员申请的项目费用是 15000 元时，这个申 请则自动流到 有相应 审批 权限 的人员手中，可能是总监，可能是副总经理，
8、也可能是总经理， 只能流到“ 1”个人手中去。 能做到上述 模式， 必须有以下条件 (步骤 )作为基础： A 明确 游戏规则 我们所讲的 游戏规则就是明确各 人 员的 “位、责、权、利 ”。让每 人 都明 自己的岗位是什么，他应该承担的责任是什么，同时让 其 知道自己的权利有多大，以及如何获取自己应该得的利益。明确游戏规则，可以避免人浮于事，做事推诿，让每个 人都清楚知道自己在团队中的位 置，自己应该为团队做什么。 象棋中的 “车、马、炮、兵、将、士、象 ”都各行其所 ， 各施其职，我们 每人都 应 知道自己该做什么 、 能做什么 、做到何程度 ？ B 适当 的充分 授权 各级 管理者经 常会
9、说： 我 想 授权给员工 , 可是他们 却不要 . 情况真的是如此糟糕吗？ 不尽然！很多各级管理者都跟老板一样玩“自恋”，认为除了他自己就没有人可能解决，授一半权留一半权，下属稍有出错，马上将别人打入冷宫，久而久之无人接受他的所谓“授权”了。 小孩子学走路，大人必须要放手让他自己走，你整天拉着他，牵着他，他如何能学会走路呢！作为管理者， 应当适当地 充分授权， 应当扮演优秀的长者，放手让他自己走，摔跟头了，告诉他 正确的 走 法 就会少摔跤。 这样子，你的员工就敢负责任，就会自行 迅速地去处理问题 ，而不是将所有问题推到上级面前 ！ 有一个高效的 管理者，才 会有一群高效的员工！ C 流程再造
10、 一年四季，随着气候变化，我们都会 很自然 地换上适合我们的穿着打扮，更 何况企业是一个大的社会公民呢， 因此 企业流程也必须紧跟环境的变化而变化 。 企业要 适时地进行流程再造，只要“有利于员工顺畅工作，有利于提高效益，有利于企业发展”，我们就需适时调整流程，适时改造企业内部骨架脉落，目的 只有一个：让企业的新鲜血液可以顺畅地流向各个角落，促进各个功能协调运作。 企业内部血液不流通，等待的就是 效率的流失 ，最为严重的是 人才 的流失。 D 启动幸福指数上升 效应 能否 启动幸福指数上升 ， 关键 就是上述的A、 B、 C 步骤能否真正的 落地生根。 明确游戏规则后 , 获到信任， 大家 有责任感 , 在血液畅通的同时 , 工作的成就感也油然而生 , 幸福指数就会持续上升。 你 多 了 1%的激情， 我 就多了 1%的 幸福 ， 大家就 会 带来 101%以上 的 收益 ！ 到那时，整个企业具备了良好的 幸福 感，“非常 3+1” 4 就不再是不可能了。 尝试 一种简单 有效的“非常 3+1”管理权限优化流程，解决各种日常管理工作，也意味着是一种改革。其能让企业日常管理工作变得简单易行，流程审批更加顺畅，管理更高效。 从表面上来看，此流程模式是很简化，但它内在赋予了管理者更大的权限去负更大的责任，同时也给予他们更多的时间和精力去思考更为重要的事项 。 -全文 完 -
