1、 自 考 本 科 生 毕 业 论 文论 文 题 目 科 技 型 中 小 企 业 人 力 资 源 管 理的 问 题 及 对 策作 者 姓 名 * 专 业 名 称 人 力 资 源 管 理 准 考 证 号 * 指 导 教 师 * 2016 年 8 月 4 日内容提要当今人力资源市场供大于求的大趋势下，越来越多的企业依旧受”用人难”所困扰，人才对于提升科技型企业创新能力有着不可或缺的作用,然而,在企业发展过程中,紧缺的并非仅仅只是人才,合理利用人才的体系更是企业建设的当务之急,对人力资源进行科学的管理,对于科技型中小企业的发展,具有积极很重要的推动性作用。科技型中小企业想要在时代的潮流中站稳脚跟，就必
2、须解决“人力资源管理”这一核心问题。本文阐述了当下热门的科技型企业在经营发展中所面临的问题，分析了科技型企业中人力资源管理的现状及利弊，最后提出科技型企业发展中合理运用人力资源管理的对策。关键词：科技型企业 人力资源管理 问题 对策i目录内容提要 .i引言 .ii一、科技型中小企业发展现状 .1（一）科技型中小企业的特点 .1（二）科技型中小企业的人力资源发展现状 .2二、科技企业人力资源管理存在的问题 .3（一）企业文化 .3（二）管理机制 .3（三）福利待遇 .4（四）自我成就 .4三、科技型企业合理有效的人力资源管理对策 .4（一）企业制度改革、创新 .5（二）组织结构和管理结构的创新
3、.6（三）人力资源模式创新 .7（四）建立战略型人力资源管理 .9结束语 .12参考文献 .12021 世纪以来，现代经济快速发展，人们对科学的创新、现代科技的提升有了更高的需求，传统工业加工企业已经开始衰退。当前世界正进入知识经济时代，知识将取代自然资源和资本成为经济和科技发展的最重要和最关键的要素。于是越来越多的国人取得了这样的共识：大力发展科技，提高科技创新的能力与水平，是决胜 21世纪经济的关键。科技创新是时代的大趋势。世界各国均在致力于科技兴国，以科技强势来占领国际市场，以科技进步来维护民族经济。社会经济的发展离不开企业,企业的发展离不开科技,科技的发展离不开创新。综观当今世界，科技
4、型中小企业已经是社会经济的主要组成部分。一、 科技型中小企业特点1、 科技型中小企业的特点科技型中小企业主要从事高新技术产品的研制、开发、生产和服务业务。其技术含量高、发展潜力大、初始投资小、发展迅速、行业广泛、经营模式多样化，是新型产品、服务产生的重要根本。据统计数据显示，我国每年高新技术产品、技术服务及专利申请等科技型中小企业占比皆达到 70%以上，并呈递增趋势。从规模上看企业每年用于高新技术产品研究开发的经费不低于销售额的 6%，人数规模在 300 人以下，研究开发的科技人员占职工总数的 30%以上。科技型中小企业由于规模小、进入市场时问短，对如何充分发挥人力资源的作用缺乏研究和认识，造
5、成人员大量、频繁地流动，使企业在管理、研发、创新等方面缺乏持续的人力资源来源。创业期1科技型中小企业的人力资源管理问题已经越来越成为制约其发展的瓶颈。2、 科技型中小企业的人力资源发展现状科技型中小企业人力资源的特点:高素质人才为主导，学历高、人员年龄构成年轻化、人才流动性强。高学历人才具备了足够的知识资本，并且他们的工资水平较一般工人高，由于科技型企业技术更新换代周期短、所以必须拥有一批年轻的、掌握最新技术的员工。一般的科技型中小企业员工平均年龄均不超过 30 岁，尤其是在电子、通信等行业中，人才的年龄结构优势更为明显，在科技型中小企业中高素质的年轻技术型人才占着绝大多数。但年纪轻、高学历，
6、加上技术人才供需矛盾突出，容易产生较高的流动性。这种不稳定性可能对员工的工作积极性和归属感带来负面影响，并对公司的稳定成长不利。许多科技型小企业在收入分配机制上仍沿用传统方式，没有形成新的机制。这主要表现在三个方面:总体收人水平不高。分配机制没有创新，按劳分配与按生产要素分配相结合的机制没有形成，技术入股在绝大多数企业中没有实施。激励内容过于单一，常以金钱激励为主，缺少精神鼓励。大多科技型企业只进行浅层次的上岗培训，很少有人才的发展培训。主要原因有二:这类企业人才流动率高，企业不愿成为别人的“人才培训中心” 。企业规模小，而社会上又缺乏权威的专业培训机构，人才培训也就无从抓起。缺乏完善的绩效考
7、评体系，由于生产的产品需多个技术人员协作2完成，业绩难以计量，因此也难以进行有效且适当的业绩考评。二、科技型企业人力资源管理存在的问题（一）企业文化很多科技型中小企业领导对于企业文化的认识只限于工作环境、企业制度、行为准则、企业产品等企业层面上的建设，面对企业精神、道德文化不够重视，直接导致员工对企业的荣誉感和认同感缺失，情感上也缺乏安全感和归宿感，对目前所从事的工作内心缺乏热诚，影响工作主动性，更不用说创造性。只有当一个企业的员工都相信目前所为之奋斗的事业具有广阔的前景及市场价值、能帮助其实现自身价值、满足各种情感需要，才会对工作充满热情，更积极主动的发挥自己的才智。（二）管理机制知识员工更
8、多的从事思维性工作，更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。由于中小企业建立的时间相对较短、产品单一、流程简单，企业管理者往往更重视产品的市场开拓和技术的改进，对企业整体管理体系的建立不够重视。使企业的管理水平普遍不高，缺乏民主性、科技性和系统性，制度随意性很大或是有制度也不执行，没有健全的职能部门或者部门健全但发挥不了作用。其中以家族式管理的民营企业尤为突出，企业中高级职位只安排具有血缘关系的人，对企业决定和企业制度有着完全决定权，企业员工常常感到难以行使职权，无法发挥作用，打工心态日益严重， “合则留，不合则散”成为普遍的选择，这种情况下，员工不可3能对企业有很高的忠诚感，频
9、繁跳槽在所难免。（三）薪酬待遇因素物质条件是人的最基本的需求。高科技企业人员的构成、学历水平和综合素质方面看都比较高，人力资源的投入也比较大，如果在待遇方面没有相应的体现，难免造成人员的不稳定。广义薪酬包括经济支付和非经济性支付，基本经济性支付又分为直接货币性支付和间接货币性支付，非经济性支付主要有以下几种：晋升、能力提升、学习机会、工作环境以及认可、荣誉、氛围、文化等，都是劳动成果的体现，关系到企业员工的工作满意度和工作积极性。普遍人员除了自己本身获得的薪酬也会将自己的工作收入与付出比值与企业内其他成员作比较，若存在差距明显则会认为不公平，从面影响员工日后的工作积极性与稳定性。（四）自我成就
10、因素知识型员工在心理需求、价值观念、工作方式等方面与传统的员工存在很大区别。科技型企业人才因为自身素质、技术能力等较高同时也会有更高层次的需求，当物质需求得到满足之后，升迁的机会、发展空间、受人尊重、关系和谐、职业机会、公平程度，对工作的兴趣程度、工作成就感及舒适的工作环境等都会成为影响人才流动的非常重要的因素。三、 科技型企业的人力资源管理对策4从科技型中小企业总体来看，由于企业所处的发展阶段不同，对人力资源管理的重视程度也是不同的，而数量最为庞大的初创期、起步期的企业，往往关注能短平快实现其收益的项目，更倾向于解决眼前问题。因此，即使在企业的机构上设立了人力资源部，部门所具有的功能也仅仅是
11、招募一些员工、档案管理、工资发放等一些基础并层次较为低的业务上。人力资源的开发需要长期的投入过程，在一些调查结果中也发现，多数科技型中小企业有这样的担忧，投入心血在人才上，结果员工说走就走，最后落得竹篮打水一场空，因此就不愿再付出。这种观点挫伤了员工工作积极性，也制约了企业的创新活力。多数科技型中小企业没有给员工提供培训，员工很难得到技术、综合知识的提升。（一）企业制度改革、创新科技型企业要管理好有用之才,企业内部顺畅的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。知识型员工的工作特点和个性特征决定了科技型企业不能运用传统的管理模式来对待他们,而应从以下几方面着手改革:坚持以人为本,树立“创新人”的
12、新理念,实现分散式管理。知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力,自主意识较强,自尊性较强,他们要求能充分得到尊重和实现自我价值。这些决定了对知识型员工进行管理时,强调对员工的控制和使员工服从的传统官僚等级管理作风只会碰壁,甚至使员工产生逆反和对立心理。因此,要转变观念,充分认识到知识型员工是企业的第一资源,是创新主体，要转变管理为服务的工作作风,使知识5型员工不要束缚于企业的规章制度而被动地工作,管理部门多倾听员工的意见,使信息畅通,让员工积极参与管理决策。在新经济时代,人才的竞争日趋激烈,知识型员工管理的一项重要任务就是丰富现有的激励手段,实现激励体系的多维化
13、发展,以满足人们随着生活质量的提高而出现多种需求,从而激发知识型员工的工作热情和创造力：1.提高知识型员工的工资、福利待遇。对科技型企业的知识型员工来说,薪金是衡量自我价值的尺度,高出市场平均水平的薪金,哪怕只有一点点,也会让员工感到企业对他们的器重。2.要提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿,把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起,一种可行的方式是风险共担,利益共享,目前已出现的股票期权、知识参与分配,就是颇具典型的尝试。3.要建立起有效的知识产权保护机制,发明人对其有控制权、转让权和因其使用而有所获得的收益权。从而保护知识资本投资的高收益,鼓励更多的创新与发明,发挥知识型员工对企业
14、发展和国民财富增长的巨大作用。4.知识经济时代,知识更新的速度不断加快,企业之间人才的竞争将达到白热化,员工的自我发展意识、自我需要意识在不断提高。企业要吸引人才和留住人才,除了报酬激励外,更重要的是要给员工提供学习、培训的机会,使他们自身的技能不断提高,同时给他们提供施展才能的舞台,使员工感觉到自己每隔几年就上一个新台阶,也就是说要用事业留人。（二）组织结构和管理结构的创新6传统人力资源部作为一个独立的职能部门,直接对副总裁或总裁负责,一般设立有人力资源招聘部、人力资源培训部、员工薪酬分配部、劳动关系及员工部和安全部。能都有专人负责,有利于提高各部门的工作质量,人力资源管理的程序与规范性大大
15、增强。由于这种人力资源部组织结构职能并重,难以协调。根据上述的科技型企业员工的特点可知,知识型员工是一个追求自主性、个体性、多样性、多样化以及具有较强创新精神和团队协作精神的员工群体。这个群体工作的动力主要是来自其工作者内在报酬本身,而非金钱财富。知识管理专家玛汉坦姆仆经过大量的调查研究后认为:激励知识型员工的前 4 个因素分别是:(约占 34%)、工作自主(约占 31%)、业务成就 8%)、金钱财富(7%,知识、有挑战性的工,使之能够以他们认为有效的方式进行工作,并完成企业交给他们的任务;获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此,科技型企业人力资源部组织结构的设计,要充分考虑知识型员工的特点和需求。对知识型员工的激励,不能以金钱刺激为主,而应以其发展与成长为主。科技型企业人力资源部组织结构应弱化制度管理,提升服务在人力资源管理中的重要地位,强调企业文化、沟通交流环境以及信任、承诺、尊重、自主、支持、创新、学习、合作、支援、授权和公正等人力资源管理新准则。（三）人力资源模式创新第一,把招聘和培训放在一起,能加强双方信息的沟通,招聘培训部既知道企业需要招聘什么样的知识型人才,又知道需要对哪些知识型人才进行培训,做到互通有无,避免招聘与培训的冲突与盲目性。第二,
