1、人力资源规划方案第一章 公司人力资源发展战略1.1 公司未来愿景面向未来，我公司借助全国传统药物市场的高速增长这一良好趋势，把握国家重点支持中药、民族药发展的历史机遇，以国家相关政策为导向，以弘传健康智慧，回归身心自在为使命，以市场需求为导向，以技术创新为动力，以营销创新和产品研发为支撑，不断提升公司的管理水平、质量水平、技术水平和营销能力。未来将进一步增强公司的核心竞争力，实现公司的可持续成长并不断创造价值快速发展，努力实现“成为特色传统医药领域的领导者，成为员工爱戴、客户信赖、社会尊重、投资者受益的长寿企业”的企业愿景。目前，公司正面临着从中小型民企过渡到上市医药公司的转型期，因业务发展增
2、长迅速，内部组织架构不断变化，公司对高素质、专业化人才的持续需要，从某种程度上制约着公司相关业务的进一步发展。作为一家地处西部的民营企业，还受到经济条件等多方面的限制，更需要制定人力资源规划来合理配置人力资源，做好关键岗位的人才储备，通过行业内有竞争力的薪酬福利和培训机会，吸引高素质人才的加盟，降低人员流动比率，稳定人才队伍，来适应企业对人员的需求。目前，公司需要一套系统、科学的人力资源规划方案来帮助企业在当前转型期的发展中，进行人力资源预测分析，以确保企业短、中、长期的人力资源需求，使企业能够对内外部环境变化做出快速反应和应对措施，保持持续的竞争优势。1.2 公司人力资源发展战略我公司人力资
3、源发展战略的使命：以专业能力促进企业发展、实现员工价值，创建行业内领先的人力资源管理。通过持续不断的努力，以公司独有的先做人、后做事为核心价值观的文化体系为基础，构建公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。1.3 公司人力资源发展战略对人力资源规划的要求目前，我公司人力资源管理工作主要停留在传统的人事管理事务性工作上，尚未完成真正意义上的人事部门向人力资源战略合作伙伴的角色转变。主要体现在：人力资源部并未根据公司业务的发展阶段，系统地提出相关的人力资源规划；招聘工作、人才培养工作没有前瞻性和延续性，
4、不能对公司业务的开展提供持续、有效的人员储备；人力资源部门的主要工作仍然停留在人事档案、信息维护、人事手续办理、培训实施等人事事务性工作上。面对这样的现状，公司人力资源发展战略对未来公司的人力资源规划提出了各方面的工作要求，包括要完成三方面的转变、培养六方面的能力，具体完成 9 项具体工作：具体来看，分别包括以下内容：（1）人力资源管理为有效支撑企业战略的发展，需要完成以下三个转变：一是由事务性部门向战略性部门的转变：二是从经验性管理向职业化管理的转变；三是由管理中心向服务中心的转变。（2）培养人力资源组织的六大能力：一是协同业务战略能力；二是供应合格人才的能力；三是提升领导力的能力；四是提升
5、组织绩效的能力；五是驱动组织变革的能力；六是塑造组织文化的能力。（3）完成 9 项具体工作：梳理工作职责进行岗位评估；规划储备人才队伍的建设；建立能够吸引中高层优秀人才的招聘机制；制定人员需求规划；建立科学的绩效管理体系；组织文化再造，激发团队活力；人力资源信息系统化；修订或新建公司薪酬福利制度；培训现有人员，提高人员素质。第二章 公司人力资源现状2.1 人力资源现状分析通过对公司人力资源现状进行调研，从公司人力资源总量来看，目前公司有员工 130 人，公司目前属于规模化快速扩张时期，同时从人员进出流动率看，人员变动也较为频繁，因此现有人员将不能满足未来业务多元化发展的需要。人员流动率统计分析
6、：2014 年公司离职人员合计 44 人，其中离职的正式员工为 31 人，其余 13 人均为新员工（入职不满半年）的离职，以上数据不包含外聘销售人员离职情况。分月份统计公司员工离职率：图 3：X 轴为涉及月份， Y 轴为涉及离职率。数据分析：公司总的离职率较高的是表现在 9 月份、7 月分、10 月份、 5 月份。总平均流失率为 2.69%。我们对所有离职人员的离职原因进行了梳理：A 试用期员工的离职原因进一步细化分为：1、新员工试用期考核未通过而离职，涉及人数 5 人。2、不能适应现有的工作环境，不能融入现有的团队或对主管领导存在看法，对目前待遇不满而造成离职，涉及人数 6 人。3、身体不适
7、应现有工作环境，出现皮肤过敏等症状而离职人数 2 人。B 正式员工离职原因进一步细化分为：1、对现有的工作岗位产生了严重的疲惫感，且自感在现有的岗位上无法进行提升、向往更富于挑战性的工作的情况下提出的离职。涉及人数 2 人。 2、公司调整或合并岗位而员工个人不愿意接受新的岗位而造成的离职。涉及人数 9 人。 3、员工个人有了更好的出路，比如考上公务员或更稳定的岗位。涉及人数 4 人。 4、对目前薪资待遇不满，想换工作环境或回老家发展而提出离职。涉及人数 14 人。5、员工身体原因不能继续上班或回家带孩子而提出离职，涉及人数2 人。2.2 现阶段员工结构分析从公司人员构成来看，中高层管理人员和专
8、业技术人员相对企业发展规模和发展速度来说，管理水平和专业技术能力成长还不够，中层管理人员综合素质偏低，管理方式较古板，难接受现代管理模式和思想。管理技术岗位人员占总人数的 30。公司目前岗位编制情况统计表以上数据表明，我公司人员编制有 158 个，但实际在职人数仅为 130 人。造成目前情况的原因，是因为一部分人员还未到岗，招聘进度较缓慢，同时存在着一人多岗的情况。因公司近几年从未进行过岗位工作分析，没有有效梳理各岗位职责，从而导致人员配置不合理，在实际工作中确实存在着有些部门 兼职岗位 空岗位 全职岗位 岗位总数 编制总数 在职人数高管 0 1 6 7 7 6行政人事部 1 1 7 9 10
9、 8后勤 1 0 5 6 11 10财务部 0 0 6 6 6 6市场管理部 1 2 6 9 42 24质量保证部 0 1 9 10 10 10研发部 0 0 6 6 11 11物料部 0 0 4 4 4 4生产技术部 1 0 19 20 44 42设备动力部 5 1 6 12 13 9公司 9 6 75 89 158 130门人员过盛，人均工作量不饱和，例如设备动力部、财务部、研发部，在一些部门中也有一岗多人的情况，如市场管理部（内勤）；反而相比一些部门存在着人员过少，工作量大，一人多岗的情况，导致该部门员工工作积极性不高，工作效率低，如生产技术部、行政人事部。 公司现有员工的文化程度中，占
10、比重最大的是大专文化程度，硕士、本科学历的员工共有 38 人，为公司员工按文化程度分类的第二大人群。公司员工平均年龄为 33 岁。由以上表格可知，年龄在 20 岁到35 岁的员工为 86 人，占 66.15%；35-45 岁的员工 24 人，占18.46%；45-55 岁的员工 17 人，占 13.09%；其他年龄段的员工共 3人，占 2.3%。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表 50 岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表 3550 岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表 2035 岁的低龄员工。由此可见，公司现有员工在年龄上的分布情况是比较合理的。 从以上数据可以看出，目
11、前公司专业技术人员职称情况，中级职称人数比重相对（其他两个）较大，但总的来看，公司目前严重欠缺专业技术人员。 目前我公司人力资源结构不合理，首先公司高素质人才普遍过少，低层次人员过多。不仅如此，许多岗位仍存在技能资质和解决实际问题的能力达不到相应岗位的要求。其次是职工结构性失调。公司现有的各类人力资源配置结构都不同程度地背离了生产经营所需的合理结构，人才在各岗位或各工种分布不均，加之缺乏合理的淘汰机制，造成有的岗位超编、有的岗位人数却不够用的人力资源结构分布不均现象。2.3 近三年公司人工成本相关数据统计分析图 1：X 轴为涉及年度， Y 轴为涉及人工成本。 图 2：X 轴为涉及年度，Y 轴为
12、涉及百分比。 近三年公司人工成本相关数据统计表编号 年度 平均人数 同期增长比例 人工成本 同期增长比例 销售收入 同期增长比例 人工成本占销售额百分比1 2012 年 129 20.56% 4485865.14 30756400 14.59%2 2013 年 136 5.43% 5670543.04 26.41% 41995430 36.54% 13.50%3 2014 年 145 6.62% 7163137.86 26.32% 46938914.15 11.77% 15.26%从公司 2012-2014 年的人工成本数据来看，可宏观的看到公司销售收入与人工成本的增长，但从增长比率上可以看出
13、二者并不接近同一增长水平，人工成本的增长速度比销售收入的增长速度快些。人工成本的增长包括各类因素，逐年增长的员工数量、员工工资薪酬，员工各项福利的提高等。在公司发展的过程中这类人工成本增加的现象均为正常。但从公司销售总额的增长情况来分析，可以看出成本的高投入并未得到高回报，反而在 2013 年，投入适中效益最大。这些都是值得我们思考的，其中的原因需要综合各类因素来分析，例如资金的投入环节或者投入方式不妥等。观察公司近三年人工成本在年度销售总额中所占的比例均在14%左右，这可以看出现有的运作模式基本不适合我公司的正常发展，销售收入的增长速度较为缓慢，影响销售收入的因素有多种，其中人的因素尤为突出
14、。目前我公司员工整体素质普遍较低，专业技术和业务能力较差，导致大量人工成本的投入，未能达到预期目标，人工成本占销售收入的比例不断增长，影响公司正常稳定的发展。第三章 目前我公司人力资源管理中存在问题的分析3.1 公司人力资源部目前没有明确的人力资源中长期规划；3.2 公司人才供给不足，严重欠缺优秀管理人才，且人员结构不合理、不平衡，人员储备与成长的速度与公司快速发展的业务要求不匹配；3.3 从岗位体系看，公司组织架构不清晰，各部门职能模糊；各岗位有岗位说明书，但更新不及时；岗位职责不明确；公司缺乏整体的职责体系。3.4 从公司招聘工作来看，招聘的范围基本上招聘新手(无经验的人) ；招聘渠道主要
15、集中在网络、现场招聘会及熟人推荐；一些新岗位定位不清晰，任职资格不明确，招聘处于盲目状态，费时费力。3.5 从公司目前薪酬福利状况看，对内有失公平，对外缺乏竞争力的薪酬福利管理。薪酬制度设计缺乏科学规范性，薪酬缺少结构化设计；急需要完善薪酬职级体系；福利措施不完善，激励效果不佳。3.6 从公司绩效管理情况来看，目前以“罚款和奖励”为根本目的，而不是以过程管理、解决问题为目的的一种“双赢“行为；绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前公司的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不到位，缺少绩效改进计划；绩效指标没有形成完整的体系。3.7 从公司培训状况看，培训需求的分析与确定，培训方式的创新，培训效果的评估等工作尚未做好，导致近几年公司培训工作效果不明显。公司的培训管理工作还未系统化，缺少人才培养规划。第四章 公司人力资源总体规划方案通过上述分析，我们明确了公司人力资源发展战略以及其对人力资源规划的要求，了解了公司目前的人力资源状况，总结了公司目前人力资源管理方面存在的问题，清楚了未来公司发展对人才的需求，在此基础上，编制公司人力资源总体规划方案。
