1、制造类企业如何与员工建立良好的沟通1. 班组长如何与员工有效沟通班组长要明确批评要达到的目的是要让员工找出错误的原因，避免再犯同类错误。而不是只是为了显示权 威。批 评是为了震慑员工采取的一种手段，它是由 “批“与”评“两个字组成，“ 批” 是要指出 员工的错误在哪里， “评”是帮助员工找出引起 错误的原因。“只批不评”，只会导致员工产生抵触情绪，从而变本加厉，明知故犯。“只评不批” 则不能让员工深刻认识自己的错误，使员工刻骨铭心记忆，减少再犯类似错误 的几率。 这就是批评的度，班组长批评员工时必须掌握好“度”，掌握得不好度， 结果只会是事与愿违。班组长不要在不明事情真相的情况下做盲目批评，批
2、评必须以事实为依据，捕风捉影的批评不仅没有说服力，还会在员工中产生不良影响，甚至可能引起员工强烈反感从而产生对抗心理，造成管理的障碍和失败的沟通。批评谈话在班组长与员工沟通中不少见的但班组长只有在尊重对方、以诚实待人的前提下，建立在明确批评目的基础上，以事 实为 依据进行谈话，才能收到批 评的效果，这也是班组长与员 工应该的关键沟通的技巧之一。2. 班组管理离不开“ 沟通” 二字，无论是班组日常问题的解决、上下级关系的处理、员工潜能的调动等等，都要求班 组长有较强的沟通能力。八九点管理咨询公司也曾为很多企业班组长提供过沟通能力的培训。现在，就 简单 的谈一谈如何提升班组长的沟通能力，这里，我们
3、列举了一些发生在我们班组长学 员身上的实实在在的案例，非常值得借鉴。控制情绪，理智沟通情绪管理是初为管理者的班组长的第一项修炼。遇到下属工作粗心、违规等问题，班组长 切忌采用呵斥、怒骂、责备等不理智的方法来解决，这样只会激化矛盾，不能真正的解决问题。沟通以解决问题为目的，遇事应冷静、理智，心平气和的采用下属能够接受和理解的方式进行沟通。案例：某日，员工史某在班长发放劳防辅料时， 询问为什么有一样辅料没有发放给他，班 长无意地解释仓库 没有发送过来。 员工表示 怀疑， 询问数次，导致班长与员工口角升级，矛盾上升。班长发现，之后员工对他敬而 远之，工作热情也大打折扣。班组长反省后也对自己的行为深感
4、后悔，他意识到，在日常的班组管理中，自己要有自制能力，控制自己的情绪 ，遇到矛盾冲突要保持冷静， 对事不对人。同时，班组长应关爱员工，事事要耐心讲 解。之后，这名班组长并没有因此事而排 挤打击该组员，而是鼓励加赞赏。该员工积 极性也大大提高，多次在质量方面受过表扬和嘉奖。 放下“官架”，平等沟通人拒绝被管理，就如同拒绝被征服。班 组长与组员之间只有职位的高低、 权力的大小，没有人格上的高低之分。班组长只有放下“官架子”，尊重组员，平等沟通，才能真正走进组员心里，被组员 接纳，否 则组员表面上可能会听命于班组长， 实际上却对班组长避而远之。案例：某车间各个岗位之间的专业性都很强，各岗位也很分散，
5、除了本岗以外，想要弄懂其他岗位也很难。班 组长程某勇敢的去面对这个头痛问题，经常和班组成员在一起沟通，一起谈生产 上如何协调，一起 谈工作上如何配合，一起谈集体的力量等等。尤其是在车间搞成本核算考核以后，程某 经常和班组里每一个成员共同研究如何才能节能降耗，如何使班 组效益达到最大化。程某经常把成本核算结果拿给班组里的每一个成员看，让组员 和别的班组去比较，提高他们的成本意识; 找到自己班组的差距，让组员们充分认识到， 节能降耗不是一个人所能完成的。 时间长了，大家都很关心这件事，每个人也都会主动的进 行生产调整，降低消耗，各个 岗位都会主动配合，并且紧密的 团结在一起，努力争第一。 这就自然
6、而然的形成了一种凝聚力。有了班组这种凝聚力，各项工作就相应的好开展了。 换位思考，坦诚沟通俗话说“屁股决定 脑袋” ，所处的位置不一样，思考的方式也不一样，因此班组长与组员之间的冲突也往往不可避免。如果班组长能够站在组员的立场，设身处地的为其着想，才能更好的理解 组员的想法和做法，才能找到沟通的融合点。案例：杨某是某班新晋班组长，按照年龄来说，在班里年纪最小，其他 组员工龄都比杨某长，因此刚开始，杨某遭到了一些组员的排 挤。一日， 杨某让一名组员去车间办公室把劳保用品取来， 连续跟他说了三遍，他都没有动地方，到第四遍 时，杨某非常气愤了，以生硬的语气 质问道：“你是拿还是不拿啊 ?”虽然后来取
7、来了，但这名组员是非常不情愿，这名组员认为， “凭什么，什么事情都让我干!”。通过这件事， 杨某的感触很大，杨某想到，如果自己被自己资历浅的人叫去干活，心里也肯定有所不悦，以后和自己的组员沟通要注意语气和方法。在以后的工作中， 杨某也尽一切力量身先事行，尽可能站在组员 的角度去考虑问题，和班组成员经常沟通，遇到事情，也说给组员听，让大家一起去想解决的办法。如果没什么异议就一起去实施。之后， 该班组的日常工作不再让杨某每天去强调了，而是组员主动去做。主动关心，从心沟通“沟通从心开始 ”，这是中国移动一句耳熟能详的广告语，对于基层管理者班组长来说同样如此。班组凝聚力建设和士气管理可以说是班组管理的
8、重点，只有把班组成员团结起来，凝成一股 绳，才能完成 艰巨的任务 ，克服各种困 难。要处理好自己与组员之间的关系，首先要尊重信任，理解他们，关心他们个人及家庭生活，力所能及的帮助他们解决遇到的困难。案例：某班有一位老师傅在工作中，不小心把脚崴伤了，在家休了一段时间病假，班组长 利用周某时间去看望了他，这位老师傅很感 动。等他上班以后，他除了尽他的最大努力去工作以外，他还尽他的最大努力来支持这位班组长的工作。所以，学会用细微的工作去感化人，更有利于班组工作的开展。3. 如何与员工沟通：别让“关系黑洞” 吞噬你，糟糕的工作关系就像宇宙 “ 黑洞“ 一样，将 员工的“ 能量“ 和热情吞噬殆尽。与之相
9、反，和谐的工作关系则有如温暖人心的艳阳， 为员工源源不断地提供能量，帮助他们高效率地完成工作。简达顿 是著名的心理学家，她为职场人士（尤其是经理人）指点迷津，细述可有效改善恶劣关系的五种策略。玛丽和杰克都是豪华汽艇制造商Tidewater 公司的资深设计工程师。有一段时间，杰克的火气似乎很大。一次，他当着同事的面，就玛丽 投入数月心血做出的新产品设计，狠狠地 训 斥了她。 玛丽为此事辗转难眠了两个晚上，她觉得杰克似乎和从前判若两人。作 为共事多年的同事，他们曾共同分享了生活和事业上的诸多成就。 这段关系曾给予她巨大的动力和快乐，而现在却变得一塌糊涂：两人几乎已互不搭理了。在与杰克重修旧好之前，
10、玛丽决定做两件事。首先，她开始仔 细思量并回想从前两人对话和打交道的经历，以更清晰地了解在他们的共事过程中令杰克开心的是什么，而他要求的又是什么。她意识到，杰克有一 阵子不知如何向他人求助，同 时又不失自己的专家身份。接着她 询问了其他同事对杰克与人交往的大体印象，特别是对他俩关系的印象如何。这样 做的效果令她非常吃惊，她发现为了打造一种更加双赢的关系，在他们的交往中还 有很多可以加以改善的地方。在玛丽努力改善与杰克的关系的过程中，她必须清楚地认识到，对她来说，之所以要与杰克建立良好的关系，主要目的是为了使两人能够继续为给Tidewater 公司设计一流的产品而积极合作。另外，她还希望自己和杰
11、克能继续成为该公司其他设计工程师效仿的正面榜样。最后，她想每个月都与杰克打一次网球，以保持两人工作之外的联系。将这三种需求牢记于心，可以帮助她有的放矢地发展两人的关系。关系恶劣，祸害无穷工作关系并非总是友善而无害的。有的会消耗人的精力，因为它们破坏信任、吞噬尊严、抹煞尊重，使人觉得做事力不从心。 为了强调 它们对你的身心健康以及工作状态的危害，我们将它们描述 为“ 恶劣关系“.轻侮傲慢、中伤诋毁和多疑排斥，这些与建立良好的工作关系背道而驰的行为，都会引发恶劣关系的产生并令其迟迟得不到改善。对工作关系造成最致命伤害的往往是一些看似无关痛痒的挖苦，或者心不在焉的表现。举个例子，如果 员工向你反映某
12、个与他发挥工作效率有关的问题，而你没有及时回应，这将对你们之间的关系造成破坏。乔治是某制药公司的 电脑技术支持人员，他这样描述自己的经历：“ 以前我曾试图和老板谈论这个问题，不过他总是左耳进右耳出。问题仍然很多，但他总是听不进去到底哪些问题需要解决。真是太让人沮丧了。“当一方向另一方显示自己的权力时，常常可能衍生破坏性的行为。冒犯方可能并没意识到随之将产生的伤害。身居要职、手握大 权 的人对下属的关注没有下属对他们的关注来的高，所以他 们可能很难意识到自己在不经意间对双方的关系造成了伤害，也很少有心去修补这 一遭到破坏的关系。因此，通常是 权小势弱的一方去发现双方关系中的破坏性因素并采取行动加
13、以改善。鉴于破坏性关系危害不浅，所以你必须直面它们以找出解决之道。如果管理者能够时刻警惕下属之间的关系的各种破坏性迹象，他就可起到关键作用，来发现问题并且指出各种改善方式。一般来说，有五种策略可以改善工作中的恶劣关系：1、让员工倾吐心声员工在工作中可能很难顺畅地抒发痛苦、压力和不满的各种消极情绪。结果，他们往往压抑因恶劣关系所致的怒气、反感、屈辱感以及失望的心情。但是压抑消极情绪会比直抒胸臆危害更大。你所面临的挑战是以何种方式抒发心声，从而平抚恶劣的情绪。把问题说出来是表达和释放消极情绪的一种方式。因为直接说出内心的感受有助于你全面了解整个情况对自己的影响程度。同样，把某种关系描述为恶劣或带有
14、伤害性，有助于更深入地理解工作关系中情感因素的影响。而且这种做法还表明了：不只是你，别人也在经历这种痛苦。正如一位经理说的：“ 如果我明确指出某种关系是很糟糕的，我就感到不怎么孤独了。它就在那里，需要解决，而不像以前憋在我心里，吞噬我的希望和价值感。“2、让员工获得控制感一旦允许员工表达心声，让员工建立和维持对恶劣关系境况的控制感是十分有帮助的。有时这意味着设定目 标，甚至是些小目 标，只要它们能在恶劣关系的有限空间里创造出成就感。举个例子，劳拉是一位资深公共关系专家，她解 释了自己是如何应对一位非常难相处的老板的。虽然她无法减少与他打交道的次数以及两人在工作上的相互依赖性，但她试着在工作中让
15、老板微笑或做出其他亲切的表现，并以此为趣。每当老板做出一次“ 亲切的表 现“ 时，她就 庆祝一番。通过这种简单的方法，她重 获了一些控制感。当你辨识出了问题所在并且不甘于束手无策时，你就可以采取更加积极的战略去应对恶劣关系以及它所带来的种种不良影响。3、划清界线，减缓冲击“ 划清界线，减缓冲击“ 战略是指建立心理保护屏障，将恶劣关系的冲击力最小化。该战略通过限制恶劣关系对人心理上带来的影响，减少其危害性。改善恶劣关系的一个有效方法是减少工作互赖性。简单地说，是指通过减少对他人的依赖程度来限制恶劣关系对自己的影响。这个战略可以通过一个叫做“ 谁需要此人？“ 的心理游戏来实施。它帮你 认识到其实你
16、对对方的依赖程度并不像自己想象的那么大，从而在心理上把自己的命运与对方的命运分隔开。不幸的是，要完全解开 这个心结往往不可能。你和对方可能的确在工作上互相依存，所以你们的命运也纠缠在一起。佩琪是一名事业上平步青云的经理人，但最近她在工作上碰了壁。她的新老板不愿抽时间见她，没向她提出任何期望，也不给她设 定部门工作目标或对诸如预算、潜在客户名单等基本事务发表意见。对于她提出的面谈要求，老板也一直都没有回应。尽管她不幸碰到了这样 一个老板，她 还是采取了三个措施来减少双方在工作上的互赖性，以遏制由于老板的漠不关心、不负责任而 导致的恶劣关系。首先，她努力寻找机会与老板的同僚会面并与之建立联系。这使
17、她得以另辟他径获取关键信息，并建立了另外的支持网络。其次，她对自己将要涉足的市 场进行了广泛的调查，这使得她不再那么需要依 赖新老板来获得信息。最后，她利用其他的人 际网络去了解老板的做事方式、价值观 念等等。有了 这些信息，她就不再单靠与老板的交流来发现他的个人喜好以及忌讳，并能就此在工作中避其忌而投其好。4、增强自我实力增强自我实力也是改善恶劣关系的策略之一，你将因此而获得一系列的新的解决方法。这些方法实际上不能改变恶劣关系的性质，但它们能增强你的忍耐力和柔韧性。经过 一段时间的磨砺后，你就可以精力充沛、毅然决然地部署其他 战略，与恶劣关系展开正面交锋。有很多方法可帮助你增强自身实力以改善
18、恶劣境况。例如，找一个让你感到安全和信任的人，不管是同事或是自己工作环境之外的人都行。关键是能帮助你思考和应对恶劣境况，而不只是在一旁听你诉苦、大表同情。比如 说，这个人对处理某种特别的恶劣关系持有与众不同的看法，或能给你提供全新的建议，向他求助就会很有用。你也可以在组织里建立或加入一个团体，在这里挡风避雨，修养生息。可能有 时你会发现其实这类团体早就存在了。例如通用汽车（GM ）效仿IBM 和通用磨坊（General Mill ）， 创立了自治型的亲密团体（affinity groups），旨在帮助那些感到受冷落的个人。亲密团体的目标之一是为背景以及性格相似的员工创造一个彼此交流、相互信任、
19、共同学习的环境。也可考虑加入组织外的专业协会或与工作相关的团体。在遭遇恶劣关系后，这类团体能给你提供实质性的支持。它们同时也为人们提供向团体的其他成员学习的机会，了解如何去应对因恶 劣关系所致的僵局，特 别 是那些可能与你的工作性质密不可分的。塑造良好的个人形象也是增强自我实力的一个有力战略。在逆境面前泰然自若的人不会因他人指责或身处绝境而轻易裹足不前。通过积极的自我认识和自我鼓励，他们把逆境变成了一种挑 战，从而 对自身有了深刻的 认识并发现自己的实力所在。5、确定目标，关系转型与其他战略相比，你需要在最后这条战略上投入更大的努力。虽然它会在短期内给你带来更大的个人风险，但它也更有可能帮助你
20、改善恶劣的关系，因为它将改变关系本身的性质。该战略的意图是以修复和改变关系为共同目标，与形成僵局的另一方商讨改变双方的交流方式。改变恶劣关系的谈判策略包括四个具体步骤：明确己方需求。在参加谈判前，你必须明确自己希望从与对方建立的关系中获取什么。明白自己的需求，你才不会做出诸如用语轻 慢、 恶意中伤或者是其他可能导致你陷入恶劣关系中的破坏性举动。了解对方需求。通过谈判使关系成功转型，也意味着在推进双方关系的过程中，充分考虑对方所需。因此，在为转型而做的准备工作中，对对方的需求进行切实、有效的评估必不可少。考虑其他选择。在谈判上，这意味着阋？知？谈判协议的最佳替代方案（BATNA ，参 见2004
21、 年 8 月号多方谈判怎么谈 ）“是什么。考 虑其他选择也指考虑如何向对方阐明一旦现状发生改 变，他们 能得到哪些好处。你要知道，有一些人似乎并不觉得有必要去改变某种有害的关系。因为他 们认为对方不能给他们提供什么有价值的东西，这样一来，“胡萝卜“利诱法对他们将毫无作用。在这 种情况下，受恶性关系影响的一方可能需要诉诸法律或其他正式途径来改变这种伤害性的行为。 谈判。只有前三步准备工作就 绪后，才能 进入最后的正式谈判阶段。在本文中， 谈判是指通 过合作性对话，对应 采取哪些行动来改善恶劣关系以达成新的共识。 在谈判进程中，鼓励双方多多参与。确保双方都有机会 发言，而且每个人都感到自己的发言
22、未被忽视。 这样做有助于确保双方都能完全参与到谈判中，并就某些设想以及对话的最终走向达成一 致意见。 确保在修复和改变关系的进程中，双方能共担责任。鼓励双方共同对目前和将来的关系发展 状况承担责任。努力就双方共同的需求和目标达成一致。清晰地阐明自己的目标并仔细聆听对方的目 标。 在面对恶劣关系时，你必须 依靠自身努力去改变境况或控制其影响。这样， 许多原先看似毫 无希望的境况也会重现生机，甚至成为个人成长与事业发展的契机。 （Jane E.Dutton） 管理者与员工沟通的技巧 2007-11-16 21:21 一个企业就是一个大的团体，在团体中有管理者称上司，员工称下属，在管理者和 员工进行
23、沟通 的时候，管理者是怎样做出表达的，是怎样去聆听的？一个姿势，一个眼神，一句 话的口气，这些小 细节可能都在引发着如同蝴蝶效应一样的情况。 上司同员工沟通的小细节直接影响着员工对他的上级、企业以及工作的想法。记得培训的时候就 有培训老师对我们讲：最不能小瞧的就是员工，因为最聪明的就是员工。他们善于在与上司的沟通中 寻找蛛丝马迹：他说了什么，没说什么； 他们是在仔细聆听，还是已经昏昏欲睡？因为在沟通中小细节的失败而浑然不知，也许这种情况 正出现在我们身边。我们来看看下面的几种状况。 冲耳不闻。例会上很多主管领班会说： “这个事我说 了很多遍了，你们不要听了就过了，关键是要 听进去。 ”同样，我
24、们换位思考一下，员工在意的也不是上司听到了什么，而是上司听进去了什么。这 个时候，员工都会变得很敏感，你的不在意或是 认真聆听他们都尽收眼底。上司没有仔细聆听员工的 讲话，他们会觉得你根本不重视也不在乎我们， 讲多少也都是徒劳，如此他 们也会不在乎上司讲的话， 甚至对上级分派的工作也敷衍了事。长此以往，沟通的恶性循环就形成了，而 这些也成为管理中可怕 的隐患。 先说再听。当员工有了问题时，很多上司会把 员工找来，把自己的想法告诉他，并且指示他应该 如何解决这个问题。在这种情况下，员工很可能会觉得自己被特别警告，所以他会 变得有防御心，对 主管的要求产生敌意。 一心几用。上司找员工来谈话，可同 时又在看邮件，中间被几个电话打断，过会儿有狂翻桌上的 文件。这样员工花了可能预计时间的几倍，最后可能因为已经到工作时间而不得不终止谈话。员工也 许会微笑的对上司说： “ 您今天挺忙的，要不我改天再来吧 ” 。从此以后那位员工再也没来找过他可爱 的上司，最后一次来找上司已是离职。 “上司”的心不在 焉也许并非故意，但客观上造就了严重的后果。 是不是大家看到这里都会替我们的“上司” 头疼呢？也 许我们可以试着这样：事先约好，并尽可 能确定谈话时间，以及大致会 进行多久。如此，这个 谈话就变得郑重许多，而非只是可有可无的闲聊。
