1、遥望 GMC-适用于比较新的新手最近时间比较闲，在群内和大家闲聊了几日，颇感世事沧桑：在你我曾驻足的地方，依然人来人往，依然有茫然在游荡。很有意思，年复一年总是有很多的新人持续着当年的疑惑，面对同样的不解。为此，我特意继续无聊了下，写点小文，发挥点余热，分享点曾经的想法，供新手们参考。感觉上觉得 GMC 入门门槛颇高，刚接触时茫然无头绪，熟悉了以后往往踩住几个点便可混得风生水起，至少在初赛是如此。造成这个现象的主要原因，我认为有两个：其一，参赛手册太长，人类太懒。要读几遍已经很不容易了，如果要求其掌握以致耳熟能详，达到“听到一个量就能马上想到对之产生影响的因素以及此变量可能对其它量带来的影响”
2、这样的境界实在需要相当的用功和勤奋。新手赛前准备到这个程度的人很少，于是茫然的很多。这是 GMC 具有难度的第一个原因，个人觉得这是由参赛人员内因决定的。其二，比赛中很多决策是由经验决定，而非完全的个人分析能力。而新人多半不具备经验条件，即使是再天资卓绝的新人，缺少了经验一样搞不定 GMC。所以从某些角度来说，经验对于比赛的重要程度甚至高过了参赛者本身所具备的知识储备和素养。当然，这里并不是说知识储备和素养可以完全抛弃，而是说当你具备了某些基础的知识和技能之后，做比赛已经足够了。若是再拥有了丰富的经验，那基本上可以造就一个所谓的“高手”了。因此，就算你没有阅读过参赛手册，就算你没有深厚的功底，
3、只要你曾经经常在论坛闲逛，在 QQ 群中多多交流，听得多了看得多了自然也就积累了一定的经验。于是，再次参赛的时候大可在初赛混得风生水起。这一点，大概是由比赛软件这个外因所决定的。我个人以为，正是以上两点造就了 GMC 中的人群划分。首先是新人，很无知很茫然。其次是混在中层的人，觉得自己很牛 X 了，常常说些让人看了无比汗颜的论述。或者聪明点的，不怎么说话，偷偷在地下积累，以求日后能有出头之日。最后剩下的就是那些对比赛颇有了解的人士，大多隐身，不喜言辞，大隐于众多新手和半新不熟的伪高手之中。当然，为了表达下谦虚的作风，不要脱离了群众，我给自己定位为：半生不熟的“高手 ”，并且在进军高手的途中不小
4、心脱离了比赛的迷失人士。哈哈，路漫漫其修远兮，各位多多珍重。这里要说一下的是，新人在 GMC 中是相当弱势的群体。在比赛中被高手蹂躏，在比赛外被“高手” 忽悠。作为曾经的新人，后来的伪高手我能深深地体会到你们的无奈和。偶尔的无助。只是，人总是要有独立的精神和意志。即便将来经验听得多了成了半生不熟的“高手”那也要努力向着真正的高手奋斗和努力。在我看来，想要成为一个独立有自主判断能力的新人，或者一个能进化成为真正高手的人，并定要具备一个素质。那就是提炼思想，形成逻辑结构的意识和能力。当然，不仅仅是在 GMC，任何一个领域都是如此。时间有限，这里稍微列举一些曾经的思想轨迹供大家参考。1、战略市场代理
5、商、支持费用、佣金网站接口网站建设组装产品星级广告、价格产能2、成本3、2-4 期4、最后一期5、GMC 价值观6、细节罢工工资率改进、清理库存风险事故管理费用维修无抵押、透支投资代理商中期隐藏利润及资源的跨期分配一、战略战略对企业管理来说，表达了一个企业在一段较长时间内的追求。比如可以追求利润，可以追求市场分额，终极目标是追求股价，等等。我个人以为，思考战略的目的在于给市场一个定位，给自己的公司一个定位，让公司在一定的营销条件和产能下可以在第三期、第四期和第五期实现这样的市场角色。换个角度说，历史提供的是一个系统，你的决策目的就是打破这个系统建立更优化的系统。在考虑战略的时候需要注意两个因素
6、：市场：包括正常的市场，优化营销手段后可能带来的市场以及对手的竞争。产能：如今的产能，可实现的产能，和市场相匹配的产能。考虑市场的时候要注意营销成本，这体现在营销组合的效率上。投入少了竞争力没别人强，赚钱没别人多，投入多，市场是有了，但亏的钱也不少。最理性的营销组合每个因素都正好站在边际成本=边际收益的临界点上。这是最理性的，虽然最理性的一般是实现不了的。考虑产能的时候同样要考虑成本，这主要体现在工资上，产能少市场大，加班多，工资高。产能过多，机器工人必须满足最低工时，组装工人有对等支付的风险，同样会带来高昂的成本。将上述两者结合考虑，最优的营销策略+最优的产能匹配，基本上就能造就一个不错的企
7、业了。加上一些细节上的处理，和对系统的经验认知，加上临场的博奕和发挥，你的 GMC 基本上没问题了。剩下的靠人品和运气吧。阿门。1、 市场影响 GMC 市场的因素很多，这里做一下简单的列举：宏观经济发展、季节性因素、代理商数目、价格、广告、改进（以上的影响直接且较大）、组装、产品星级（存在一定争议）、支持费用、佣金、端口、网站建设（以为较小）。此外还有对手的影响。在分析历史的时候，需要对宏观经济发展趋势做一个估计，并且在季节性因素比较明确的情况下，衡量后面五个季度当中，可能创造的最优市场需求。这里说的最优，主要是考虑历史中公司的营销组合是否合理，是否在不赚钱的市场投入过多资金，是否还可以追加投
8、入以产生更多的市场分额和利润，以此为参照建立一个新的相对更优的营销组合，并在后面的季度进行调整。上述众多的影响因素，如果都进行调整很难准确的把握销售情况。选择一部分一部分的调整在历史条件模糊难以估计的情况下也很难把握销售。所以一般第一次决策都是试探性的，对库存的要求没那么高，主要目的是掌握你所需要的信息。一些在后期也比较固定的变量可以在第一期一步到位了。比如：（1）、代理商、支持费用和佣金的组合。（一般销售量大的市场代理商需要多一些，如比赛中的国内市场代理商往往比较多。假设增加一个代理商带来的销售促进国内和北美相同，按照国内庞大的基数和更低的成本来看，创造的贡献也应该更大，理论上也更划得来）新
9、人一般不知道代理商大概多少数目比较合适，其实老手也不一定知道，按照经验来看国内 5-6 个比较好，北美 34 个比较好。但这个数目是否就适合当时的市场呢，这个不好说。所以如果非要衡量呢，可以参考下北美产品的历史贡献以及代理投入，国内产品的历史贡献以及代理投入，比较下感觉下调整下，最后手感下。如果有人非要考虑到不同地区的地理人文气候男女比例等诸多庞杂因素，那比赛就做不下去了。经济学研究是在假设下进行的，面对未知模糊的环境我们也要大胆的假设下，抛开不必要无法考虑的因素，尝试性的决策。不行后面还有四期可以调整，不怕。能够保留多少代理商是由支持费用和佣金的组合决定的。需要保留的越多，必须支付的支持费用
10、和佣金也就越多。至于配比的标准，大家看看以往的报告吧，此乃经验。另外，补充一点。增加代理商数目可能导致股价的提高。这个是经验猜测所得，理论我就不编了。也不确定是否属实，就算属实将来会不会改变也不确定。这里就简单提一下。（2）、网站接口。这个变量一般以访问网络的失败率作为标准。失败率保持在0.40.5 比较好。继续降低的话付出成本过多。（3）、网站建设。这个变量可以决定网站的星级标准，貌似对销售也有一定促进作用，没测过不确定多少。而网站的星级标准似乎对股票价格有一定作用。过多的投入影响利润，投入少了企业形象不美。但这里也没太多的标准，看报告吧，经验。传说 45 还是 60 可以达到五星，或者连续
11、几期投入 60 可以达到五星，我不是很确定。一般也不用这么高昂的建设费用，多半是维持在 2535 左右。当然，万一某天别人用 70 的网站建设比赢了你也别来怨我。战略不同，历史不同，环境不同。根据当时的情况自己调整下吧，呵呵。以上基本上解决了决策单下半部分和市场有关的决策。第一次搞定，后面三期略微的调整，对销售影响不会很壮观的。下面说说组装和产品星级。（4）组装。组装影响产品质量，高组装能降低次品率。对产品星级有没有影响没测试过不确定，对销售刺激作用多少，没测试过也不确定，据说今年挺大。恩，据说。不过组装在比赛中常用来调节组装工人的工作时间。一定范围内变动组装工时大概也能使产品具有稍高的竞争力
12、。有说法保持组装在 110%比较合适，这里引用下。实际比赛中，如果产能过小，组装可以降低，产能过大，比如遇到需要对等支付等情况可以把组装调高，等等。新人可以自己考虑。（5）产品星级。产品星级最直接的影响因素是改进，一次大改好像可以提高一颗星，连续的 None 好像会降低星级。在我印象中是如此，如果遇到不同情况按照你们亲身经历为准。（6）广告、价格。至此，一些次要的，间接对市场的因素可以考虑完毕了。主要的，部分区间内对销售影响大的代理商也说过了。宏观因素和季节性因素根据历史多半可以看出来，这里不提。剩下就是价格和广告。这两点不太好确定。历史过于模糊，在不了解弹性的情况下，第一期试探性的决策吧。计
13、算一下贡献，广告向赚钱更多的市场转移。如果不知道成本如何算，那就到学校找会计老师问问，自己看看书。广告的增长比例，算细一点可以用细分市场来算，算粗糙一点可以根据广告在销售额中占的比例来算。增长了广告必然带来一定的市场分额，市场分额多了就要考虑产能调整了。第一次决策，价格和广告可以考虑到不同市场的比较，以此来给自己一些定位。这里不想限定思维，说得模糊点，大家多多思考，呵呵。2、产能在期初可以用总的工作时间，或者产品工作时间来衡量生产情况。根据你设计的营销组合以及宏观发展趋势，在生产时间上进行调整。最合适的产能并非完全匹配旺季最大需求的产能。而应该是淡季做一定库存，旺季正常生产连同库存正好销售的产
14、能。当营销组合改变了，产能也需要随之调整。期初若是对市场不甚了然，或者觉得风险过大可以第一期试探第二期改变，这样就比第一期晚一期进行调整。第一期若是买了机器第三期到位，第二期买了机器第四期到位，第三期买了机器第五期到位，之后机器产能就不能改变了。只能改变组装工人。在做机器决策的时候同样符合一个规律：风险越大收益越大。市场状况模糊带来的是巨大的风险，在巨大风险面前还买入大量机器进行扩张的企业很有可能因为市场的萎靡而挂掉，当然，也可能因为市场的繁荣，或者历史高价+高价格弹性的环境而找到出路击败竞争对手。这时候，对市场的预期就是一个瓶颈。其实整个比赛在计算能力到位的情况下市场就是一切的瓶颈。而在初期
15、的时候，需要将这个问题考虑得比较透彻。能够在不同情况下留有余地可能是比较聪明的做法，敢打敢拼敢豪赌也可能在初期就创造竞争优势，不同的经历不同的人生可能造就不同的决策，性格决定命运，在 GMC 中性格也决定了你的企业的竞争态度，某些时候也决定了最终的结果。当然，期初的市场预期和产能决策可以造就竞争优势形成竞争劣势，但这些都不是最终获胜的关键。你完全可以用更优化的生产规划，更好的营销手段和对手竞争。或许不小心人品爆发了下最后不小心踩在什么刺激股价的点上，突然股价就升上去了。这都很难说。GMC 是人为的软件，比到最后其实都在猜测别人的智慧，在别人制定的规则中你娱我乐。保持一个良好的心态，自然一切都好
16、。在一定的市场预期下，做产能规划。可以比较成本。因为市场确定了，那么生产时间就确定了。在同样的生产时间下怎样的产能安排比较合理，成本比较低呢？这里需要考虑这样一些因素：工资、折旧、机器运行费用、班次开支、人力资源成本、计划维修费用（可以考虑以保持为准）、利息开支（如果现金流规划不好，可以考虑以最低的利息为准）以及机器效率不同带来的成本差异（新机器按照 99%估算下吧）。一般而言，双班工资成本很高，单班折旧、利息比较多。需要具体计算过才能知道哪个的成本更优。单班由于前期买入大量机器，导致财务状况恶化，第二期会产生透支、无抵押等被动负债，造成企业经营风险的提高。这时候股价会被压低，可能低于帐面价值
17、转化而来的每股价值。等到后来偿清了这些负债之后，股价又会反弹回去。用中期贷款偿清透支和无抵押，改善流动性，所以经常出现最后单班股价一路飙升的局面。这里飙升的一部分是之前被负债压抑的股价（之前跌得多还是升得多不确定），一部分是后期的盈利能力，还有一些是其他几个因素的影响。做得好的队伍，这些因素叠加起来股价涨幅就很大了。双班呢，前期财务状况不错，可以稳定的拉升股价。没有稳定拉升股价的属于个人盈利能力的问题，或者市场整体的问题。如果双班前期把差距拉得足够大，单班最后就算飙升估计也难赶上。因此，孰好孰坏还很难说。但从另外一个角度来看，是不是双班转单班是合情合理的生产结构转化，会得到系统的奖励呢。这个不
18、清楚，不好说。现实的情况是，单班可能获胜，双班也可能获胜。如果计算下来成本差距很小，各位大可以用单班享受下股价骤降和飙升的心跳感。补充下：以上都是在市场假设下进行，假设若错误，这些都白做了，需要根据情况慢慢调整。二、成本拿到历史，除了对上述两方面进行衡量对比，确定战略之外。还要分析公司历史中成本状况。首先看的还是生产成本是否有降低的空间，比如购买原材料期货是否有赚的空间，组装工人加班情况，机器工人加班情况，工资是否能降低。这一点配合产能来做，至少在相同营销组合下你可以赚到更多钱了吧。另外再看看营销组合，是否有优化的空间。把钱投到更有效率的地方赚取更多的利润。单班的维修大概 35 可以保持机器效
19、率，双班的 45 可以保持机器效率。如果历史较低，建议前期维修可以多投一点，机器效率上升工人工资就低一点，算算看工人工资少了 1%能节省多少成本，呵呵。很多朋友说拿到历史拿到报告无从分析，其实一切一切的根本也就是一个成本收益分析。只是在分析过程中少了一些经验也就少了一些标准。不过不论是经验是标准至少你先把分析的框架搭起来，把分析的逻辑结构建立好了（可以参照价值链的顺序来考虑和控制）。之后可以通过论坛，通过群把没有的经验慢慢补上。三、24 期学过管理都知道这样几个东西：计划、组织、领导、控制在你期初做好规划后，中间的三期其实就是为着实现你新的系统而努力，表达一下控制职能。在此前提下，创造最多的利
20、润。第一期出来报告后，可以知道对手的产能决定。前两期大家情况基本差不多，第三期第一波产能到位，调整一下，看看有没有第二期买机器的，估算第四期对手的状况，再调整一下。这时候企业新的系统已经到了比较成熟的状态。中间三期存在的风险主要来自于市场预期的波动以及对手的销售变化。这些变化最终影响的还是你企业产品的供求关系。因此在调整的时候，可以根据对手和市场的实际情况确定价格水准。在这博弈的过程中，成本是一定要控制好的。原材料你没什么理由比别人的更贵，因此是否购买期货需要考虑好。机器工人工资，这一点在战略决策的时候你要想清楚，你选择的是一定产量下最优的机器决策，如果产量变了对你的成本会造成什么影响呢。参考
21、下对手的工人和机器情况，参考下对手的广告和定价情况，衡量下对手的产量情况，看看在生产上你们谁更具有优势？这些是需要新手好好思考的。另一方面，当你的生产成本具有优势了，你使用和别人相同的定价就能带来更多的收益，这个时候若是稍稍的降低价格，用更低的价格和单位产品相同的利润空间和对手竞争，是不是同样能创造更多的利润，并且获得更高的市场分额？恩，只是一个视角，新人可以考虑考虑。四、最后一期在之前已经比较成熟的系统之后，最后一期可以不做太大的调整了。不过有些常用的做法需要注意，比如降低国内北美的形象费用缩减成本，降低维修（隔期影响），砍掉研发。如果产能可观或者库存壮观，也有队伍选择最后一期大降价以获取市
22、场分额刺激股价，不知道有没用，可别不小心弄出一堆未交订货了。比较稳妥的做法还是踏踏实实的按照之前比较成熟的系统，根据季节性因素来定生产和销售。并注意一些经验性的要点，避免失误，比如适当增加代理商，不要出现未交订货等等。凭印象说的，还有别的大家自己补充。影响股价的因素八个1、公司的资产净值：国内把中期+股东权益翻译成净资产，比较无语。澳门的翻译是资产减流动负债，看来还是澳门的翻译比较厚道。虽然英文的报告写的也是Net Assets |= =。2、盈利性：由于存在上面一点，我认为这里的盈利性需要考虑成本控制。也就是利润率。3、股息状况：跳过 4、流动资产：流动性。中期不算流动负债，可以增加公司流动
23、性。5、偿还利息的能力：抛开 GMC，这应该指套现最容易的东西。6、资源的获得与使用：资金、机器、工人等等。7、营销与销售能力：销售额、市场份额、营销组合的效率。8、迅速满足定货的能力：不要出现未交。以上思路打得比较仓促，写的比较粗糙，也比较浅显。旨在提供一些视角，并非真理。最好的做法是随意看看，然后思考自己的管理思路。五、价值在我看来 GMC 的价值有这么几点：1、 独立做模型，过程很艰辛，做完后看着很爽。要说 GMC 最大的收获是什么，估计就是这完备的模型了。2、 思维训练。有人说 GMC 和现实不符，到最后无非就是测试数据，猜测后台。这个我赞同，的确是如此。只是，现实有现实的规则，GMC
24、 有 GMC 的规则。不论是现实，还是 GMC，都需要你在一定的规则中游戏。因此，在 GMC 的小规则里思考过，用思维去把握规则，到了现实的大规则里，你同样能有思路去完成现实的游戏。规则不一定一样，但思维的能力是属于你的。以上是我认为 GMC 存在价值的地方。对志同道合的新人，我还是建议你自己动手做一个模型，然后系统的思考管理构架的问题。不管怎样，对将来总是会有帮助的。六、细节1、 罢工此问题出现很频繁。罢工要参考的是工人平均工资。前两期，产能差不多，生产少的公司，工人平均工资低，看着其他企业工人平均工资很高心理不爽，于是罢工了。这是国内比较普遍的情况。有朋友曾经在国外比赛，国外的队伍期初就将
25、生产控制在周五，于是其他队伍大多平均工资很低，仅仅是他自己组装生产到周日，结果他罢工了。于是我们猜测罢工和你工人平均工资的偏离组内平均水准的程度有关。但是在国外参加比赛加班罢工的案例只有这么一份，在国内比赛，若是需要扩张或招入大量组装工人，多半还是安排在前两期多生产，提高平均工资，避免罢工。有些队伍看历史加班过多，第一期多生产提高平均工资，并召入工人。第二期做满周五就可满足生产。但第三期产能到位，其它公司可能为了第二期召入足够的组装以满足第三期的生产，让第二期的工人加班工作，提高平均工资。第一期招人的企业由于平均工资低就容易产生罢工。当然，如果第二期招入的组装工人足够多，第三期适当调整生产和组
26、装，依然可以安排工人经济生产降低工资成本。解释下：因为罢工的时间不发工资，仅仅是产能减少了。每个工人正常工作日减少 35 个小时，周六周日减少 7 个小时。假设之前你安排的生产正好到周五，现在有罢工了，原本周五可以做完的工作就需要延续到周六，并且需要支付加班成本。原本周日加满才能生产完的产品则会因为罢工而无法做完。因为罢工是提前通知，若是工人人手足够，适当的降低组装时间，原本周五可以做完的工作现在依然可以。那就不会对生产产生太大影响。至于对股价影响多少，不太确定，感觉上影响不大。后面三期不容易产生罢工的理由：第三期产能到位，工人到位，大家都开始经济生产。经济生产下的平均工资都差不多吧？所以就不
27、容易罢工了。第四期，第五期一样。2、 工资率招人、罢工尽可能的先考虑提高平均工资，其次再考虑提高工资率。一般情况不考虑提高工资率的决策。按照系统规定，工资率只能提高不能降低，提高就意味着后期需要一直承担这部分提高的成本，导致生产成本上就处于劣势。同样的目的，如果可以通过多生产提高平均工资来实现，是否选择一次性的高平均工资来的划算些呢？至少后期在对比成本的时候减少了一个竞争劣势。当然，也不排除某些历史不得不提高工资率招收工人的情况，这里我阐述的是一个思路和这个思路的理由。大家看明白了自己权衡。如果比赛中看到其他队伍猛烈的提高工资率千万要思考清楚是否跟风。当年我在国际半决赛的时候第二期不小心把原本
28、是 125 的工资率写成了 135，工资成本提高了 8%。很无语。结果过了两轮惊喜地看到其他公跟风提高工资率。更无语。后来有国外的选手来问我为什么要把工资率提高这么多，我说我手误了。记得当时他的脸色很难看。3、 改进、清理库存还是那句话，当库存成为库存的时候该有的利得和损失已经产生了，和你清不清理没什么关系。手册给的生产成本计算公式仅仅包括了原材料（还是最低那个）、正常工作日工资以及班次成本。实际生产呢还有加班成本、机器运行成本、生产计划成本、以及之后的运输成本、库存成本等等。当产品生产出来卖不掉记入库存的时候就需要衡量下是那 10%多一点，还是那些没计算入内的成本多一些。有了这个计算，做到心
29、里有数，在后期的生产规划考虑是否做库存转移利润时也能明白这样的得失。如果你觉得自己的库存过多，可以选择改进。即使没有研发出大改进，选择了改进也有清理库存的效果。清理库存的时候，是按照当时的库存价值来算的，不是按照次品价格。所以清理库存的决策实际上是将你清理的库存价值转写入现金的过程。从当时的帐面来看，你没什么损失。4、 风险事故报告上会打感叹号的都属于风险事故，可以申请保险赔付。理论上说，风险事故发生的可能性和管理水平有关。虽然，这个理论我们不知道是不是成立。有时候提高了管理费用，降低了管理费用都会产生风险事故。出现概率不好把握，因此，也不怎么在乎了。万一将来出现一个管理费用异常低的历史，风险
30、事故频频发生，是不是需要提高保险，增加管理费用呢？根据历史情况，对于出现风险事故的概率是不是可以有个估计呢？恩，需要思考。认为购买了保险，不出事故就是亏了的想法是不太妥当的。这就像你现实中买了保险，自己没出事就认为买亏了；去体检，没检查出生病就觉得亏了，一样。5、 管理费用管理费用该填多少。有种说法管理费用所占的比例在销售额的 5%。同时出现另一种情况，同样的组，同样的决策管理费用高的企业股价比较高。于是，权衡吧，赫赫。6、 维修之前提过，再说下。单班 35 可以保持机器效率，似乎还有略微的提升。双班大概45。千万不要看到故障机时少就认为可以大幅度的削减维修时间。其一，手册上说维修时间多了可以
31、减少故障即使发生的机会。其二，维修影响机器效率，机器效率降低了机器使用费用提高，机器工人工资提高。其三，意味着你资源的使用效率下降。由此观之，盲目的降低维修是不可取的。多数情况下，前期我们宁愿多点维修，适当的提高机器效率。在最后一期为了提高利润，刺激股价，可以选择降低机器效率。因为维修对机器效率的影响是隔期产生的。降低了对本期不会产生太大影响。7、 无抵押、透支选择初期购买大量机器可能会带来透支甚至是无抵押。产生透支对股价会有影响，产生无抵押会对股价产生更重大的影响。这就是为什么很多选择购买机器的队伍在第二期突然股价下跌了一大截的原因。但是后期，利用中期贷款或者盈利的形式偿清了这些负债之后股价
32、会产生一个飞跃。对这个现象我是这样来理解的：公司的市场价值=公司的帐面价值+对未来的预期值贴现。未来的预期值很复杂，是一个公司综合能力及形象的表现。当公众对公司未来的预期不错这个值大于 0 的话，我们可以发现股票的价格会高于公司帐面价值/股份数。当公司产生透支或者无抵押的时候，给公司带来了流动性危机，预示着管理人资金管理不善，并且企业带来了不小的经营风险。因此会降低公众对公司未来的预期。所以股票价格下降很多，有的甚至低于帐面每股价值。而后期，管理者将这些危机一一排除之后，被诸多危机压抑的股价自然会反弹。如果公司经营得很好赚钱很多的话，股价本身就会有不小的提升。现在再加上着反弹的数目自然就成了大
33、家眼中的飙升。究竟是造成这种飙升好，还是不造成这种飙升好呢？见仁见智。不过，前期为什么不看股价看盈利，相信大家能够理解了。8、 投资投资有三点可说。其一，为了提高资金使用效率，减少闲散资金，赚取利息而投资。其二，第一期投资增加信用价值，第二期可以多买机器，适用于需要购买大量机器的情况。其三，投资额超过拥有的现金，可以产生无抵押和透支，这就是人为制造透支无抵押的方法。最后撤回投资或者中期都可以偿清之。双班这样做了，会不会有单班飙升的效果，是否获胜的机会更大呢？我不误导你们，我不知道，呵呵。9、 代理商、支持费用和佣金其一、明确下，代理商不是越多越好，多了是亏钱的。其二、支持费用 12 佣金 9
34、可以保留五个代理商，招 6 个走 1 个。支持费用 13 佣金 7.5 同样可以保留五个代理商，招 6 个走 1 个。其三、需要保留的代理商增加，就需要更多的支持费用或佣金。比如支持费用 13佣金 9.2 之类可以保留 6 个代理商，招 7 个走 1 个。以上数据，大概是对的。大家理解什么意思就行。需要经验，最好创造条件自己试一下。比如热身赛，比如校园赛，等等。10、 中期其一、中期不是想借多少就能借多少的。参赛手册中有最大额外贷款数的计算方法。如果前期现金管理存在问题，后期需要贷款的资金过多，则需要考虑下第四期进行财务上的调整，以求第五期获得更多的中期贷款。其二、英文版报告里中期和股东资金被
35、称为 Net Assets。其三、中期肯定不是流动负债，最后借入中期可以提高流动性。其四、前期为什么不提倡中期？因为中期无法偿还。出现无抵押，可能在第三期，第四期就被经营现金流冲掉了，不需要一直支付高昂的利息。一般无抵押的利息高于中期。如果有无抵押一直持续到期末，那么从利润角度来说，你可以借入相当于这部分无抵押的中期贷款。只是，现金流规划起来比较有难度。预测了一两期之后，预测值和实际值的差距就比较大了。懒一点的做法还是等到后两期再考虑中期问题。11、 隐藏利润和资源的跨期分配产品在生产运输及库存过程中有许多成本是不计入库存价值的。因此，下期做库存下下期卖库存的行为，实际上是把下下期原本应该承担
36、的一部分成本留在了下期。于是下期的成本显得比较高。下下期销售的产品在账面上成本比较低，销售利润率就显得比较高。这就是做库存隐藏下期利润，并将之转移到下下期的生产安排。原材料的购买也存在这样的考虑。在这个考虑之外，最好也考虑下期货购买是赚是赔。用价差和利率作比较，利率取决于你是用现金买的呢，还是透支，或是无抵押。原材料的购买，需要规划好。我们把多购买原材料的行为叫做利润的永久隐藏。什么是永久的隐藏？恩恩。在资源的跨期分配上，还有种思想：做未交订货。上期做未交，使这部分收益在下期入账。以此来形成利润的成长梯度。这是一种想法，我把它陈述出来，虽然并不建议这样操作。曾经我这样做过，虽然最后股价第一，但
37、是利润受到了很大影响。毕竟如果出现了 100 个未交订货，意味着有 200 个供货不足。能留下的是 100 个，还有 100 个永久损失了。并且，供货能力也是影响股价的八个因素之一。昨日朱大向我建议将分析思路的细节写给大家，包括具体的步骤，和一些经验数据等。比如单班人机配比在多少合适，双班呢？三班呢？又比如工资率在多少层次适合怎样的班次呢？又比如，代理商，增加一个刺激多少销售？等等。这些问题有些涉及计算，有些涉及经验数据。涉及计算的，我觉得还是把思路搞懂了自己计算下比较好。涉及经验数据的，如果后台改改就没作用了。所以做决策的话，前期把大部分变量确定了，后期仅仅是细微的调整，问题也不是很大。特别是到了决赛，这才是真正的比赛。没办法测试，经验数据不可靠，最后还是看自己的营运安排，及思辨能力。掌握了思想，建立了自己的体系，这才是最本质的东西。这也需要大家自己不断的探索和努力。我相信
