1、1关于提高绩效考核有效性的思考摘 要当前，在我国相当多的企业中人力资源绩效管理被简化为定期的绩效考评。在信息时代的今天，管理理念向着人性化方向转变，相应的传统的绩效考评也向着系统的绩效管理转变。对比绩效考评和绩效管理我们可以看到，只有实行系统的绩效管理，才能真正提高绩效和提升企业的竞争优势，达到人力资源管理的目的。希望通过本文的分析和总结，可以为电力企业从事人力资源管理的人员提供一定的理论参考，从而提高人力资源管理的水平，促进电力企业的可持续发展关键词：绩效考核，考核要素，评价分析前言随着二十一世纪全球经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。在这个机遇与挑战并存的时代里，
2、 “优胜劣汰，适者生存” ，各个企业对资金、技术、市场、原材料的争夺也愈加激烈。然而在这些因素无法给企业带来更多的剩余价值时，竞争的焦点也就随之转到了人才竞争上。这是因为随着新世纪的来临，人力资本已取代物质资本成为促进社会生产力发展的主要力量。 “最好的资产是人”也成为各个企业不变的信条。不错，对现代企业来说，人是最宝贵的资源，只有做好了“人”的工作，企业才能够无往而不胜。卡内基曾经说过：“我的企业被烧掉了，但把我的人留住，我二十年以后还是钢铁大王” 。可见，二十一世纪“人是一切工作的主导者” 。只有建立科学的机制，促进人的潜能的发挥，提高工作绩效，让各级员工和组织满意，企业才能够获得长足的发
3、展。因此传统的人事管理已经远远不能满足现代化企业对人力资本的管理需求，它的工作内涵不断扩充与完善，而绩效考核也已大大超出了传统的范畴，密切的融入到人力资源管理的各项活动中，成为整个人力资源不可或缺的一部分。在新经济迅速发展，信息技术日益完善的今天，建立一套符合经济发展要求的绩效考核体系对企业的发展显得尤为重要。所以，企业本着最大限度开发人力资源的目的，开始了他们的绩效考核之旅。然而在之后的过程中，很多的企业不是绩效考核没有起到任何的作用，就是考核工作无法继续进行下去。为什么会出现这样的情况呢？这与我国的经济体制、绩效考核制度以及员工自身有着密切的联系。那么怎样才能建立起一套科学、完善、系统的绩
4、效考核体制，最大限度的发挥企业人力资源的潜力，完成企业的可持续发展？也就成为了一个我们不得不面对的问题。1. 企业绩效考核的现状随着经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈，高素质人才的流动也越来越快。人力资源已经成为任何一个企业最宝贵的财富，企业用人的标准也提高到了“德才兼备”的水平。所以如何掌握好这个“度” ，抓住真正的人才，提高员工的工作热情，也就成为企业急待解决的问题。因此，各个企业为了达到这一目标，采取了各种各样的2方法和手段。作为人力资源开发重点的绩效考核也显得越来越重要。然而在各个企业实施绩效考核的过程中，多多少少遇到了这样或是那样的问题
5、，其中最为突出的表现在以下几点：1.1 绩效考核的目的不明确有很多实行绩效考核的企业，虽然推行了绩效考核制度，但是事实上其考核的灵活性非常的差。为什么这样说呢？因为这些企业的绩效考核仅仅停留在事后考核的基础上，绩效考核仅限于“秋后算账” ，而对日常工作的考核看得很轻，有的根本就不考核。这种只在员工完成了既定工作以后，再来对员工的工作业绩进行衡量和评价，并根据考核结果给予物质或精神奖励和惩罚的方式从实质上就违背了绩效考核的初衷。它会从错误的角度引导员工将全部精力放在上级分配的任务上，认为完成工作量就是努力工作了，从而使得他们不会有很高的工作积极性和热情去超额完成工作和创新，久而久之，在企业内部和
6、员工之间就形成了一种不求上进的氛围。企业的人力资源不能够充分的利用，那么这个企业在激烈的市场竞争中就难以生存。1.2 绩效考核内容空乏绩效考核在如今已经不是一个很时髦的名词，如果说一个企业实施绩效考核并不奇怪的话，那么一个没有实行绩效考核的企业肯定会被外界认为是一个不健全的企业，至少它的企业内部机制是不够完善的。所以，很多的企业为了避免这样的嫌疑，撑起企业的门面，在没有任何的计划的情况下，就盲目的推行所谓的绩效考核，生搬硬套其他企业的绩效考核模式，而没有从企业自身的行业特性、战略规划、业务流程、组织特性、员工特性等方面进行深入的分析，最后导致进行绩效考核的关键指标具有普遍性，而不具有真正适合企
7、业本身特征的针对性，使得考核的结果失真，并且很难获得员工的认同。绩效考核的作用也就大打折扣。1.3 考核对象片面化企业利润是每一位员工创造的，所以只要对每一位员工进行考核就是最好的考核。这种狭隘的、片面的绩效考核思想在很多企业中已经形成风气。其实这样的考核方式，因为没有从企业、团体、个人三个层面全面的进行考核，而只针对个人业绩的好坏进行评价和考核，而忽略了组织和整个企业的业绩，这种打破了企业、团体和个人三者协调关系的考核，只会促使一些员工养成“独狼意识” ，他们为了创造自己的业绩，不惜牺牲同事和团体的利益，给企业带来巨大的损失。与此同时，这样的考核方式还会产生“木桶效应” 。由于业绩上存在一个
8、“短木板” ，从而降低了整个“业绩桶”的容纳能力和使用寿命。1.4 绩效考核流于形式一方面，考核结果与薪酬脱节。很多的企业在绩效考核实施的初期都采用物质和精神激励相结合的方式，但是由于绩效考核的结果与薪酬之间欠缺有效的联系，而且它们之间的比例关系很难权衡，所以不少企业都中途放弃了。而最终的结果造成了员工“干多干少一个样，干与不干一个样”的心理，工作积极性低落，企业的发展也就岌岌可危。另一方面考核结果与职位调配不相关系。由于现在企业内部或多或少的都存在3各种各样的关系网和“铁饭碗”的思想，致使考核结果与职位的调配联系不够紧密。考核者怕得罪别人，疏于管理，图个悠闲自在。被考核者对考核不闻不问。考核
9、工作最后也就不了了之，使得绩效考核流于形式。2.绩效考核存在的问题原因分析2.1 员工素质有待提高在很多推行绩效考核的企业内部，其员工对绩效考核的认识不够，有的人觉得绩效考核考核不过是说来听听，我做我的工作，你考核你的，彼此互不相干，对绩效考核工作形成一种淡漠的态度；而有的员工认为绩效考核是上级对自己的不信任，耍手段来监督自己的工作，因此就会产生抵触的心理，不愿接受考核，因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的前程，而且评得不好也影响自己的形象。所以就不配合考核人员的工作，造成企业绩效考核工作难以继续。他们暗地里就偷工减料，平时懒懒散散，在考核时就装着很积极工作的样子，在评定中竭力掩盖自己
10、的缺点和弱点。这样绩效考核就失去了应有的意义。另外，他们还非常担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其在他们与评定者关系比较紧张的时候，这种担心会加剧，在这样的情况下，工作上分心也就难以避免；对于企事业单位来说，有时也有领导觉得考核没有什么用处，把考核仅仅作为一种形式“走过场”而已。因此，绩效考核工作的贯策和落实的情况也就可想而知。2.2 考核部门执行不力由于绩效考核的对象同样也涉及到考核部门的人员，所以在如何拿捏考核的力度上难免就会有偏差和松懈，这样的情况主要表现在：2.2.1 趋中倾向有时考核人员者不会对被考核人做出太好或太坏的评价。他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉的将所
11、有评定向中间等级靠拢。这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制订提供帮组，也不能为人员培训提供有针对性的建议。2.2.2 晕轮效应晕轮效应是指考核者对某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。特别是当考核者特别欣赏或厌恶被考核者时，往往不自觉地对被考核者的其他的绩效方面做出过高或过低的评价。晕轮效应一旦产生，就很难消除。从长远的角度来看，这对绩效考核工作的开展是极其不利的。2.2.3 对比效应对比效应是指在绩效考核中，他人的绩效影响了对某人的绩效考核。比如，假定考核者刚刚考核完一名绩效非常突出的员工，紧接着考核一名绩效一般的员工，那
12、么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差” 。对比效应很可能发生在考核者无意中将被考核人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。一些以前绩效很差而近来有所改进的人肯能被评为“较好” ，即使这种改进事实4上使其绩效勉强达到一般水平。对比效应也是考核中难以消除的问题。2.2.4 近期效应在绩效考核工作中，重经验印象，轻实际表现，是另一个值得注意的问题。经验和印象固然有一定的决定性，但是过多的依赖于经验和印象往往使得考核具有主观性和随意性，以偏概全的现象也就随之产生。重历史表现，轻发展潜力。很多企业的绩效考核常常注重历史和现实表现，不注重对人的潜力和发展趋势进行预测和分析，因而不能准确的预见
13、考核对象的将来，也就难于确定培训的重点和发展方向。2.2.5 宽松和严厉倾向绩效考核要求考核者具有某种程度的准确性和客观性，但考核者要做到完全“客观”是很难的。有的考核者认为什么都是好的，这样的人在评定中标准会比较严。而相反，有的考核者对考核中的标准会比较宽松。另外，考核者与被考核人关系而造成的考核“走私” 。因为考核者与被考核者同在一个企业，他们之间不免会形成这样或那样的利益关系，这就使得考核者在进行绩效考核时产生这样或是那样的顾虑，不能按照公平、公正、公开的原则开展考核工作，而结果只能是绩效考核工作的失真。2.3 考核制度不尽完善企业绩效考核体系的实施受到企业内、外各种因素的影响，造成企业
14、绩效考核推行受阻的因素可能是经济体制的转变，可能是市场需求的变动，也可能是来自考核人员的原因，但最为突出且具有决定性的肯定是绩效考核制度是否科学、系统完善的问题。很多企业绩效考核体制之所以不合理，有多方面的原因。首先，企业的绩效考核只是以主管人员的主观观察为依据，所做的绩效评价以及分数的确定都缺乏标准化的依据。主管人员与被考核的员工都没有进行过日常的接触。这些企业的绩效考核系统不但不会对员工的工作起到激励作用，反而会导致员工的消极情绪；其次，有些企业建立的绩效考核系统中的部分规则，就是针对企业中部分员工而制定的，起目的就是利用“合理”的方法辞退不能够符合绩效考核标准的员工。这样就会使得绩效考核
15、企业的员工产生抵触的情绪，直接影响到企业的发展；第三，工作岗位之间绩效缺乏可比性。组织所处的环境是不确定的，组织结构、人事制度、体制等各方面都出在经常变化之中。从组织外部来说，组织环境中各种技术条件的变化和宏观政策的调整是不可控因素，在很大程度上影响每个具体工作岗位的实际绩效。这些不确定、不可控因素造成具体某个组织和工作岗位的差异，给绩效考核带来了相当大的难度。如对一个具体的企业经理来说，由原来条件比较好的单位调到一个条件比较差的单位，虽然他工作勤勤恳恳，但在绩效评价中，他的业绩可能根本显现不出来，甚至显现的是负效应。因此，在做好排除某些不可控因素造成的岗位有利性因素对绩效考核的影响，使对不同
16、岗位的员工的绩效考核具有可比性的问题，也是当前企业绩效考核制度仍需加强的薄弱环节。2.4 绩效考核工作存在一些误区相当一部分企业都会有这样的疑问：我们有健全的绩效考核体制，企业的员5工也很积极的配合考核工作，但为什么我们的绩效考核工作就是不能做好，做到位呢？其实，这些企业是走进了绩效考核的误区，我国企业绩效考核存在的误区大概体现在以下几个方面：2.4.1 对考核定位的模糊与偏差考核的定位，实际绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在
17、考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分的利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，仅仅把考核的目的定位为年底分奖金，来年加工资上，而没有从长远的角度来看待问题。根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和考核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，
18、这确实会给员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。考核的定位问题是一个核心的问题，它的成功与否直接影响到考核的其它方面。2.4.2 绩效指标的确定缺乏科学性选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作
19、态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑的不是很周到。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。在某公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从
20、经营指标趋衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。2.4.3 考核周期的设置不尽合理6所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多数企业都是一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面
21、，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。2.4.4 考核关系不够合理要想使考核有效进行，必须确定好由谁考核，也就是确定好考核者与被考核者之间的关系。有的企业采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公
22、正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式。因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，因此，仅通过考核小组进行考核是片面的。当然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部绩效指标，还需要从被管理者有关的其他方面获得信息。2.4.5 绩效考核与各工作环节衔接问题要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。这样的前提是基于将绩效考核放在完整的绩效管理过程中，
23、由于许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立的看待问题，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。3.如何提高绩效考核有效性3.1 我国国情对企业绩效考核提出的要求由于我国过去计划经济体制造就了传统人事考核体制。企业外部经济环境对企业内部管理系统的影响是巨大的，企业的管理制度往往带着外部经济环境影响的烙印。在这种经济环境下，企业无形中也就成为了行政权力系统的一级基层组织，企业的目的和使命就是完成上级所交办的任务，执行上级下达的指令。而人、财、
24、物等也都纳入计划分配的渠道。在这种情况下，相应人事考核只是利用经济利益原则，把资历、奖金、与责任挂钩，调动职工的工作积极性，以实现企业的工作指标。这种在非市场经济体制下造就的考核体制是不完善甚至是缺失的。我们不难看出，这样的企业考核体制完全是一种行政模式。在非市场经济条件下的企7业人事考核制度中，实质上通过的是这样的一套评价系统，即年龄越大资质越深；资质越深则级别越高，职位也越高；而职位越高贡献越大，价值越大；贡献越大则收入越高。现在，我国的很多企业已经建立起了较为科学和系统的绩效评价体系，把职工的能力和成果的定性考察和定量考核结合起来，在考核和晋升的标准中，这种工作能力和成果，公司也十分重视
25、思想和政治考核。然而因为我国旧的考核体制在无形中对企业的现行的绩效考核还存在着一定的影响，这就不得不让我们向绩效考核工作做得好的国家学习。其中，我们的东方邻国日本和工业化程度很高的美国就给我们树立了一个很好的榜样。与美国的重视结果的考核方式、日本的重视工作过程和法国的过程考核方式相比，我们可以看出：这三个国家多数的企业在绩效考核方面存在一些相同之处，比如：都不同程度的使用了量化考核手段；都有明确的考核周期；考核目的中都有把考核结果作为职位升降、奖金发放得到依据；考核制度较明确等等。但是，由于各国国情、管理水平、经济与科技的发展程度、文化背景、人生价值观以及员工受教育的整体素质不同，在考核的指标
26、确定上，我国企业的指标体系比较单一，考核知识在几个比较重要的指标上打转，对其他的指标则不闻不问。而不像美、日考核指标那样详尽和科学；在考核量化的广度和深度还欠缺火候。有时数字是枯燥的，但是却很能说明问题，我国企业的绩效考核就是欠缺一种让人清清楚楚、明明白白的感觉；在具体实施情况中，美、日的企业能将多种绩效考核的方法和手段相结合，而我国企业常常沿用老一套的考核体制，不具有灵活性；在考核结果的处理方法上，我国企业使用现代高科技技术比较少；同时，我国企业的考核定位相对模糊；另外，三国的考核都尽量做到全面、客观和公正，并将考核结果与职位调动、奖金发放、晋升、培训等紧密联系起来，以最大程度的激励员工并保
27、证企业正常、高效的运作，不过与量化方法的运用存在的问题一样，我国在具体绩效考核的实施与与应用的广度和深度上都明显不够。所以说，我国企业的绩效考核体系在考核指标的确定、考核标准、考核结果处理、考核定位和考核目标方面还存在一定差距，这些都是我国企业值得注意和急需改进的地方。3.2 提高绩效考核有效性的途径3.2.1 清晰定位绩效考核一个企业要想提高起竞争实力，适应市场经济的发展，就必须不断的提高其管理水平和技术水平，采用科学的管理技术和方法，进行管理制度创新，对企业员工进行规范的绩效考核，这对加快企业的发展和提高企业的竞争实力具有重点的意义。这不是一句空话，要实现这一目标就必须做好以下三点：3.2
28、.1.1 明确绩效考核的目的明确绩效考核的目的，才能使一个企业的考核工作沿着正确方向进行。通常绩效考核的目的包括：第一，绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施；第二，按照按劳付酬原则，绩效考8核之后应论功行赏；所以绩效考核的结果是薪酬管理的重要工具；第三，绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力；第四，绩效考核对员工的培训与发展有重要意
29、义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需实行辅导与培训；第五，在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈和其他渠道，将其结果向被考核员工反馈，并听取他的说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用；第六，绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以便制定有关决策时作为参考。3.2.1.2 明确绩效考核的意义加强企业绩效考核，体现“以人为本”的管理思想。企业管理包括对企业人、财、物的管理，其中对人的管理是最基础、最重要的方面。从企业的角度来看，企业包括人流、物流、资金流和信息流，
30、其中人流是最为关键的企业流。如何充分、有效的利用人力资源，是现代企业管理的首要任务。企业的经营管理必须树立“以人为本”的管理思想，把对人的管理放在企业的首要位置。加强绩效考核是体现“以人为本”管理思想的重要表现。加强企业绩效考核，促进企业人力资源管理与开发。由于人力资源在企业中所处的地位，决定了企业的管理归根结底是对人的管理，必须充分开发和利用好企业的人力资源，做到人尽其才，才尽其用。一方面企业要利用好企业现有的人力资源，调动企业员工的积极性，对人力资源的运用加强管理；另一方面，企业要加强对人力资源的开发，挖掘潜力，加快培养企业所需的各方面人才。而无论是人力资源的管理还是开发，都离不开绩效考核
31、，因此做好绩效考核是做好企业人力资源管理和开发的前提和基础。加强企业绩效考核，提高企业管理人员和技术人员的积极性。企业的管理人员是企业管理工作的主要力量，他们的管理水平和工作积极性决定着整个企业的管理效率和管理水平，对管理人员绩效进行绩效考核，调动他们的积极性，是提高企业整体管理水平的关键。企业的技术人员是企业技术发展的支柱，技术人员的积极性能否调动起来，对技术人员的绩效考核是否合理，对企业技术水平的提高和技术创新至关重要。另为建立、有效的绩效考核体系，完善企业奖惩制度，鞭策后进、激励先进，也是企业发展优秀人才、激励企业员工积极性的重要手段。3.2.1.3 确立绩效考核的原则员工在企业工作，希
32、望自己的工作成绩得到企业的认可，得到应有的待遇；希望通过个人的努力取得事业上的进步；同时更希望得到上级对自己给予指点。因此，为了满足员工渴望公正评价的要求，在绩效考核中应确立以下基本原则：第一，明确化、公开化原则。企业的人事考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核中应当遵守这些规定。同时，考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业内部都应当对全体员工公开。这样才能使员工对人事考核工作产生信任感，对考核结果也容易持理解、接受的态度。第二，客观考核的原则。人事考核应当根据明确规定的考核标准，针对客观考核资料进行评价，尽量避免参入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做9到“用事实说话”
33、 。考核一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考核者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。第三，单头考核的原则。对各级员工的考核，最好由被考核者的“直接上级”实施。直接上级相对来说最了解被考核者的实际工作成绩、能力和适应性等具体的情况，也最有可能反应真实情况。而间接上级对被考核者做的考核就很可能有较大的误差。当然，从为了使考核严谨、全面的角度来考虑，企业各个组织都参与进来也是有必要的。第四，反馈的原则。考核的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考核的教育作用。在反馈考核结果的同时，应当向被考核者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。
34、第五，差别化的原则。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显的差别，使考核带来刺激性、激励员工的上进心。当然，对考核者进行充分培训，使其尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。3.2.2 遵循绩效考核的程序绩效考核和其他日常管理工作一样，也有主次之分，所以在绩效考核中也必须分清工作的先后顺序，才能保证绩效考核工作有条不紊的进行。从宏观的角度看，绩效考核的程序主要可分成两类：横向程序和纵向程序。3.2.2.1 横向程序横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行，其主要环节有下列几项：首先，制定绩效考核标准。这
35、是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。其次，实施绩效考核，即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据考核目的，绩效考核可以全面或局部。第三，绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来做分析与评定，从而获得绩效考核的结论。第四，结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点、克服缺点。但另一方面，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠正不仅是针对被考核的
36、员工，也许针对环境条件做出相应的调整。3.2.2.2 纵向程序纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩效考核一般是先对基层绩效考核，在对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。形成由下而上的过程。其主要环节有下列几项：首先，以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工的个人工作行为，员工个人的工作效果，如：产量、废品率、原材料消耗率、出勤等，也包括影响其行为的个人特征及品质，如：工作态度、信念、技能、期望与需要等。其次，基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效，比如任务完成率、劳
37、动生产率、产品合格率等。 第三，待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，对公司这10一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况，这里最能说明问题的考核依据就是利润率、市场占有率等。当然从基层开始的进行考核是一种比较普遍的考核程序。然而，相当的一些企业也使用由上至下的绩效考核程序。为什么呢？因为由上而下的考核程序其考核的起点是企业的最上层，这就使得企业的最终目标得以确定，例如企业今年的利润要达到多少，市场占有率应提高到怎样的一个水平等等。接下来，上级把任务分配给各个部门，部门再将任务细化，具体落实到每个员工的身上。这就使得企业的总体目标明确的同时，各个部门和员工
38、的工作和责任也得到明确的分工，有利于以后各组织工作的进行，也为绩效考核的顺利进行奠定了可参考的评价依据。3.2.3 建立科学系统的绩效考核体系3.2.2.1 建立完善的企业考核文化绩效考核实行顺利与否，成功与否，还取决于企业是否建立了一套完善的支持体系。这就需要：企业通过企业文化来促使员工形成追求优异绩效的价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突；企业在实行绩效考核体制之前，应该先对公司的高级管理层做一个调整，做一个考核，这个考核可以分为工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象等方面，只有
39、先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信企业的绩效考核体制，才会配合考核者的工作，也才会调动起工作积极性；各级管理者承担起绩效考核的责任，由管理者来分解与制定绩效考核指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能；在绩效考核指标的分解与制定过程中，制度化的沟通也是很重要的一环，因为绩效考核指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上的承诺的，只有如此才能保证绩效考核的实现成为可能；设计对绩效考核的激励与约束体系，因为这两者的程度越紧，绩效考核的效果越明显，只有激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，绩效考核才能真正发挥作用。3.2.3.2 制定切实可行的绩效考核指标制定切实可行
40、的绩效考核指标，如果有需要，可以对不同的岗位制定不同的考核标准，让绩效考核做到完善和全面。然而这样一来又会使得绩效工作的难度增大，所以抓住考核的关键绩效指标才能达到真正的高效。因为关键绩效指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，它将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。保证了员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比而言，关键绩效指标把个人和部门的目标与公司整个成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控而易于管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。企业在确立关键绩效指标的过程中，必须充分考虑以下几点：（1）确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；（2）确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，既满足业务重点所需要的策略和
