1、2018 年系统集成工程师、信息系统项目管理师9 大 过 程整（整体）范（范围）进（进度）成（成本）人（人力资源）质（质量）沟（沟通）风（风险）采（采购） 1 整 体 管 理 ： （ 7）整体管理 7 个：制定项目章程，制定初步的项目范围说明书，制定项目计划，指导和管理项目执行，监控项目执行，整体变更控制，项目收尾。1. 项目整体管理知识领域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所涉及的各个过程，是项目管理的首要知识。项目经理对项目的整体管理负有全面责任。2. 项目整体管理过程负责项目的全生命周期、全局性管理、综合性管理。3. 项目章程是正式批准一个项目的文档或者批准项目是否进入下一阶段的文档，
2、并对项目经理授权。由组织外的发起人或资助人发布。项目启动过程的成果，象征意义大于实际意义，标志着项目正式启动，同时也是项目经理的护身符。4. 项目章程内容（嘘嘘的人干杯，只假约回概）1)项目需求，反映干系人的要求和期望，2)项目必须实现的商业需求，项目概述或产品需求，3)项目的目的或论证结果，4)任命项目经理（人）并授权级别，5)干系人的影响，6)里程碑进度计划，7)职（只）能组织，8)组织的、环境的和外部的假设，9)组织的、环境的和外部的约束，10)论证项目的业务方案，包括投资回报率，11)概要预算。5. 工作说明书 SOW:对内部项目而言，由项目发起人提出；对外部项目而言，从客户那里得到，
3、可以是邀标书、合同等。工作说明书包括：爷惨战。业务需求，产品范围描述，战略计划。6. 项目启动时应把握以下原则：1、明确哪些事情能做、哪些事情不能做；2、不仅要明确任务，还要明确完成任务的约束套件和验收标准；3 不要关注成果，还要关注采用哪些过程获得成果。7. 项目启动的成果表现在：1、高层领导的支持和参与 2、明确了项目的目标以及阶段目标，并且目前是具体的、可操作的、可测量的；8. 高层领导确认了项目所要完成的目标，并承诺对项目负责，是项目启动成果的标志。9. 制定项目范围说明书要明确项目及产品和服务的边界，以及范围控制和验收的方法。10. 项目范围说明书（初步）的内容项目和范围的目标产品或
4、服务的需求和特点项目需求和交付物产品的验收标准项目的边界项目约束项目假设最初的项目组织最初的定义风险进度里程碑初始 WBS成本概算项目配置管理的需求已批准的需求11. 制定项目范围说明书的依据：1、项目章程，2 工作说明书，3 环境和组织因素，4 组织过程资产。12. 项目管理计划明确了项目团队如何执行、监督和控制，以及如何收尾。13. 得到批准的项目管理计划是整个项目执行和监督的依据，项目管理计划要通过变更控制过程进行更新和修订。14. 项目管理计划内容：过失工期管制，控制机构欺策过（过程）失（实施）工（工具和技术）期（周期）管（管理）制（执行），控（控制）制（配置）机（基线）构（沟通）欺（
5、周期）策（决策）。1)所使用的项目管理过程，2)每个特定项目管理过程的实施（失）程度，3)完成这些过程的工具和技术的描述，4)选择的项目的生命周期和相关的项目阶段，5)如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等，6)如何执行工作来完成项目目标，7)如何监督和控制变更，8)如何实施配置管理，9)如何维护项目绩效基线的完整性，10)与项目干系人进行沟通的要求和技术，11)为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的，12)为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容，严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。15. 制定项目管理计划是一个
6、循序渐进、逐渐细化的过程。通常其编制过程如下：1 明确目标，2 成立初步的项目团队，3 工作准备与信息搜集，4依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划，5 编写范围、质量、进度、预算等分计划，5 把各分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡和优化，7 项目经理负责组织编写项目计划，8 评审和批准项目计划，9 获得批准的计划就成为了项目基准计划。16. 制定项目管理计划的依据（输入）；1、项目章程、2 项目范围说明书，3 来自各计划过程的输出，4 预测，5 环境和组织因素，6 组织过程资产，7 工作绩效信息。17. 组织过程资产：叫鸡验指纹。教（叫）训、企业计（鸡）划、经验、指导方针、文（
7、纹）档等18. 制定项目管理计划时应该注意：1 项目计划的层次性，2 该详细的详细，该简略的简略，3 制定项目计划要现实，4 重视与客户沟通。19. 指导和管理项目执行，是对项目的执行进行统一协调管理，把握项目实施的全局。20. 指导和管理项目执行要求项目经理和项目团队采取行动，执行项目管理计划，以实现项目的目标。21. 可交付物是执行项目管理计划过程的一种输出。22. 指导和管理项目的可交付物：1 可交付成果，2 请求的变更，3 已实施的变更，4 已实施的纠正措施，5 已实施的预防行动，6 已实施的缺陷修复，7 工作绩效数据等。23. 监督和控制过程是指全面跟踪、评审和调节项目的进展，以满足
8、项目管理计划中确定的绩效目标的过程。24. 项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测等25. 软件项目失控的常见原因：需求不明确不充分的计划和过于乐观的评估采用新技术，或关心创新而不关心费用和风险管理方法缺乏和不恰当性能问题团队组织不当人际因素26. 项目变更管理就是使项目基准与项目执行情况一致，其可能的两个结果是或者拒绝变更，或者调整基准。27. 变更管理的基本原则：1 建立项目基准，2 建立变更控制流程，3 明确组织分工，4 完整体现变更的影响，5 妥善保存变更的相关文档。28. 项目管理中，重点和难点排在首位的是整体变更控制。29. 变更的常见原因如下：1）
9、产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。2）项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。3）增值变更。4）应对风险的紧急计划或回避计划。5）项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整。6）外部事件。30. 变更流程：1)提出与接受变更申请；2)对变更的初审；3)变更方案论证：4)项目管理委员会（变更控制委员会）审查：5)发出变更通知并开始实施；6)变更实施的监控：7)变更效果的评估：8)判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道。（变更申请，评估，决策，实施，监控、验证，沟通存档。）31. 变更评审：(1)CCB 在收到了变更请求后，会有专门的人员做一个初步的分析，主要是评估变更的来源、理由、产生的影响
10、、以及变更的代价；(2)某些申请会在这一阶段先做一个初步的处理（描述不清的申请会被要求重新提交、明显错误的变更申请会被删除、简单且影响较小的变更申请会被直接分配并处理），其余的申请会被提交到 CCB 进行评审。32. 变更控制委员会（CCB)，也称为配置控制委员会：CCB定要有，CCB 不能提出变更申请，PM 不担任 CCB 主席，主席一票否决权，在基准内不用走变更流程，是决策机构不是作业机构，不必是常设机构，可以一个人或者多人，甚至兼职人员。人员组成：高项配车子（高层经理、项目经理、配置管理负责人、测试负责人、质量保证负责人等)，变更控制流程的作用不包括确定要批准还是否决变更请求，它是 CC
11、B 的职责之一。33. 监理在变更中的工作：1)接受变更申请，2)评估变更，3)参与 CCB 评审，4)下达变更通知书，与 PM 共同发布变更，5)监控变更实施，6)对变更结果进行验证。34. 变更批准后项目经理工作：1)更新项目管理计划或其他管理计划文件，2)安排相应人员负责新的项目活动，3)更新 WBS 和 WBS 字典，4)编制新的或修订成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案等。35. 应对不合理变更的常用策略：1 签订合同时，在合同中写明变更处理协议及其纠纷，2 争取客户理解，使变更不影响项目的发展，待开发下个版本是满足变更，3 接受重要的变更请求，但与建设方约定以后以恰
12、当的方式回报承建方。36. 项目收尾包括管理收尾和合同收尾；管理收尾的重要工作是本阶段的可交付物进行检验和验收，合同收尾规定合同收尾的方法和流程，为项目每个阶段内结束的合同和整个项目内结束的合同进行规范的收尾。37. 项目的正式验收包括：验收项目产品、文档及已完成的交付成果。38. 最终验收报告是业主认可承建方项目工作的主要文件之一，也是最终确认项目工作结束的重要标志性文件。39. 项目总结会需要全体参与项目的成员都参加，并由全体讨论形成文件。40. 促使项目成功收尾的方案和策略：1 客户、用户关系的沟通，2 需求变更处理的方案，3 双方领导的大力支持，4 适时应用项目收尾方案（例如召开庆功座
13、谈会）。 2 范 围 管 理 （ 5）规定贱人制。（意思是这个规定是由贱人制定的，所以不好记住）范围管理 5 个：范围规划，范围定义，创建 WBS 分解结构，范围确认，范围控制。1. 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。2. 范围管理的工作流程：编制范围计划-范围定义-创建工作分解结构-范围确认-范围控制。编制范围计划-范围定义-创建工作分解结构属于计划过程，范围确认-范围控制属于监控过程。3. 范围规划就是确定项目范围，明确项目的主要可交付成果，制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义 WBS。4. 项目范围的确定与管理直接关系到项目
14、的整体成功。5. 项目范围说明书在所有项目干系人之间建立一个对项目范围的共同理解，描述项目的主要目标，是项目团队能进行更详细的计划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为需求进行变更和是否在项目范围内提供基准。6. 任何一个项目都有 3 个主要约東条件，即质量、时间、成本。这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。7. 详细的范围说明书包括：标书求姐夫，厂家约疯子，北京惩治囚犯。1)项目目标，2)产品范围描述，3)项目需求，4)项目边界，5)项目的可交付物，6)产品可接受的标，7)项目的假设条件，8)项目的约束条件，9)初始风险，10)初始的项目组织，11
15、)进度里程碑，12)资金限制，13)成本估算，14)项目配置管理需求，15)已批准的需求，16)项目规范。8. 范围定义的依据： 1 项目章程、2 初步的范围说明书，3 项目范围管理计划，4 组织过程资产，4 批准的变更申请9. 在项目范围定义时还应该充分考虑利用相关项目的历史资料和信息，这些历史项目中的错误、疏忽和经验教训对新项目的范围定义是很有借鉴作用的。10. 创建 WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分；11. WBS 是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。12. WBS 最底层的工作单元称为工作包，它
16、定义了工作范围、项目组织、产品的质量和规格、估算和控制费用、进度安排等。13. WBS 的 2 种表示形式：分级树型：直观而不容易修改，适合小中项目；表格形式：不直观而方便，适合大项目。分级的树形结构，类似于组织结构图。树形结构图的 WBS 层次清晰，非常直观，结构性强，但不容易修改；大型项目不容易表示项目全景，需分解为多个子项目。一般用在小型项目中比较多。列表形式，直观性差，能反映项目的所有工作要素，适合大的复杂项目，适合内容分类多，容量大，用缩进图表的形式表示比较方便，可装订成册。14. 业内一般把一个人 2 周能干完的工作称为一个工作包.或把一个人 80 小时能千完的工作称为一个工作包.
17、工作包还可以继续分解为活动；15. WBS 的制定过程（把整个项目工作分解为工组包，一般包括以下活动）1识别和分析项目可交付物，2 构建和组织 WBS，3 把高层的 WBS 工作分解为低层次的、详细的工作单元，3 为 WBS 分配代码，5 确认工作分解的程度是必要的和充分的。16. 分解 WBS 的方法：1)把使用项目生命周期的阶段作为分解的第 1 层，而把可交付物作为第 2 层，2)把项目的重要可交付物安排在第 1 层，3)把子项目安排在第 1 层，在分解子项目的 WBS。17. W BS 八个原则：1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分，2)个工作单元只能从属于某个上层单元
18、，避免交叉从属，3)相同层次的工作单元应用相同性质，4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容，5)便于项目管理计划、控制的管理需要，6)最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的，7)应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。8）WBS 的最低层次的工作单元是工作包。18. 一个项目的 WBS 是否分解到工作包；跟项目的阶段、复杂程度和规模有关，一般来说早期，或复杂，或大规模的项目，其 WBS 的分解颗粒要大一些，粗一些。 19. 范围确认和质量控制：范围确认是有关工作结果是否接受问题，而质量控制是有关工作结果是否正确问题。质量控制通常在范围确认之前进行，也可以并行。20. 没有范
19、围确认，或者范围确认走过场是项目管理中常见的现象。21. 范围控制也被用来管理实际的变更，把不受控制的变更，称为范围蔓延。22. 范围变更原因：1) 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。2)项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏，3）承建方没有正确理解建设方的需求4）双方沟通存在问题5)世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案，6)承建方组织发生了变化，7) 项目外部环境发生变化，（政府政策问题）23. 范围变更控制时，关心的焦点问题：1)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可，2)确定范围变更已经发生，3)当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
20、24. 区分范围蔓延和镀金的行为范围蔓延-客户提出新需求，超出了范围基准（需求挖掘不够，无变更控制程序）范围镀金-客户没有提新需求，项目自己做了额外客户不需要工作（成员自我表现，对项目需求未理解）25. 项目范围控制过程中，可能更新的项目管理计划：1 项目范围基准，2 其他基准。26. 项目执行过程中监控项目范围的方法：1 定时搜集项目实际完成的工作，并且这些工作得到干系人的认可，2 与 WBS 进行比较，如果一致，说明项目范围在可控范围内，如果不一致，则分析原因，采取措施。27. 软件项目范围控制的常见对策：1 与用户深入分析软件变更，2 妥善处置不合理的变更要求，3 正确处理客户说不清楚的
21、需求，4 使用模板来管理软件项目变更。 3 进 度 管 理 （ 6）定排，需资历（资源、历时），计划、控制（意思是，去超市定排骨，需要资源（开车），时间，计划好进度，控制好费用）进度管理 6 个过程：活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计划，进度控制。1. 对工作包进行分解，使其分解为更小，更易管理的单位，称为活动。2. 一个活动需要时间、成本、资源才能完成，需要通过预计和估算才能得到近似的数量。3. 定义活动的过程处于 WBS 的最下层。4. 项目生命周期中有 3 个与时间相关的重要概念，即检查点、里程碑、基线。5. 检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查。可将检查点
22、看作是一个固定的采样点。而时间间隔根据项目周期长短不同而不同。常见的检查点时间间隔为一周，项目经理召开例会并上报周报。6. 里程碑是指完成阶段性工作的的标志，是项目生命周期时间轴上的一个时刻，在该时刻一个主要的交付成果完成，也可以没有交付物而仅仅是控制点。7. 里程碑的重要意义：1 里程碑产出的中间交付物是没一部逼近的成果，2可以降低项目的风险，3 里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理粒度。8. 基线其实是一些重要的里程碑，作为后续工作的基准和出发点。9. 一个好的里程碑，突出特点是达到此里程碑的标准毫无歧义。10. 里程碑计划的编制可以从最后一个里程碑开始，反向进行。1
23、1. 确定里程碑时，可以使用头脑风暴法。12. 活动排序用于明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件13. 前导图法（PDM）也称单代号网络图法（AON）14. 箭线图（ADM）也称双代号网络图法（AOA）15. 虚活动是一种不消耗时间的、额外的特殊活动，在网络中用一个虚箭线表示。16. 利用时间提前量可提前开始后继活动，利用时间滞后量可以推迟后继活动。17. 活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人、财、物），每一种使用的数量，以及何时用于项目计划的活动中。18. 工作量是指完成一项活动所需的人工单位的数量。通常是人小时、人天、人周。19. 三点估算实在确定最可能历时估算 Tm，最乐观历时估算 To、最悲观历时估算 Tp 的基础上，算出的均值。
