1、PPP 业务下的设计管理实务1、PPP 业务下设计管理的重要性及目标1.国内工程建设投资体制变革及“一带一路”国际化国内工程建设投资体制变革，商业模式和金融创新后大批 PPP业务推进和落地。在 PPP 模式带动下，工程技术企业工程总承包业务和全过程项目管理咨询服务的发展带来前所未有的机遇。国内投资体制变革与创新（PPP）、投资体制多元化等“ 一带一路 ”国际化 越来越近 、项目管 理模式国 际化等。2.国家部委及行业政策推动和模式升级1984-2017 年以来，石油、化工、冶金、建材、电力等行业工程总承包已成为主要的工程建设模式；国家和各级地方政府出台了一系列的推进工程总承包和全过程工程项目管
2、理法律、法规、政策、 指导意见和标准等。多年以来上海、广东、浙江、云南、贵州、广西、湖北等地的行业主管部门，配套出台了一系列推进项目管理模式升级的政策和实践。PPP + EPC/PC + PM 成为主流，国内市场逐步国际化建筑、市政等借助 PPP 融资模式和设计优势探索 EPC 等。3.各类企业做大做强和产业链上下游延伸发展需要各类企业目前业务以传统业务为主，依靠单一的传统业务已经不能满足市场经营和做大做强的需要，充分发挥专业技术和项目管理核心竞争力优势向产业链上下游延伸成为必然。很多单位前期尝试进行了一些 PPP、EPC、PM 项目的实践，还处于探索和发展阶段，没有形成系统的科学的与之相适应
3、的业务管理的组织架构、职责分工、人员梯队和管理体系等。4.PPP 与 EPC 项目中设计管理的重要性工程设计是整个项目的关键环节，设计工作对工程质量( 设计是工程的灵魂，而设计质量是设计的灵魂)，造价起着决定性作用。充分发挥设计作为 EPC 总 承包和项目业主的龙头作用，加强设计管理、充分开展设计优化，对项目业主和 EPC 总承包按合同要求 顺利实现工程移交、对 工程投资控制实现甚至超越预期目标显得尤为重要。项目设计管理工作是一个对相关方进行协调、多领域专家资源完成整合、多门学科知识实现互补的复杂性系统工程。（1）PPP 项目通过对项目的前期策划、方案选择，评估政府财政承受能力，验证投资可靠性
4、，可以更大程度的规避风险，实现项目最大收益；（2）勘察设计工作质量直接决定了项目最终所能达到的质量水准，同时也决定了项目实施投资（费用）水平；勘察设计任务能否按照项目总控计划的要求顺利完成，直接影响工程招标、报建报批和工程建设等后续工作的实施，PPP 项目勘察设计管理是项目建设过程中预控管理的关键环节；（3）计文件在工程项目实施过程中的法律权威性极大，它是签订合同、组织施工、竣工 验收、 结算付款、交付使用等各个环节的实际依据。（4）PPP 项目设计管理阶段周期长、接口多、责任重大，直接关系到项目投资和社会经济效益，过程中需要通过加强设计管理进行控制和协调。（5）设计管理可及时协调设计单位提供
5、相关资料和外部协作，修改及完善设计目标，尽可能避免设计变更，进而有效控制投资。5. PPP 与 EPC 项目中设计管理的目标设计方案符合规范要求、便于工程施工以及运营经济性好，满足资控制目标要求；对设计单位进度、质量和现场服务监督到位，履约考核到位；监督设计单位及时完成设计变更及优化文件的编制；严格执行设计变更程序要求，加强设计优化工作；确保节省投资 10以上。通过设计管理、组织及控制，保证项目立项时确定的投资、功能目标的实现；同时在保障实现 PPP 主合同及补充协议约定的功能标准、质量、进度、投 资目 标的前提下，最大限度实现项目效益最大化。2、PPP 业务下的设计管理的对象与接口1.PPP
6、 业务下的设计管理的对象承揽项目设计任务的设计单位，项目设总、专业负责人和现场设代及设计协调对象。2. 设计单位设计管理存在的问题设计单位资质划分为综合甲级、行业和专业甲乙（丙）级、专项资质根据需要设置（包括资质和信誉、 技术条件、技 术装备以及管理水平，还有最重要的是业务成果）业务量整体比较饱和，人员素质比较高，重技术轻 管理、商务，勘察、 设计业务管理 实质是主要核心技术人员的管理，最大的成本是人力资源成本。2.1 管理制度不完善（1）尚未与建立与设计沟通的机制及考核机制，没有明确设计与总包、项目公司的关系或者没有做好之间的关系。（2）设计人员的观念之交作业方式开展工作，在现有的设计人员的
7、薪酬体系中主要以计量为薪酬的主要考核指标，没有动力提升设计质量。2.2 设计人员的观念及思维（1）设计单位处于工程行业的上游，以技术屏障将业主、施工、咨询隔离开来，形成了唯我独尊的思想。（2）设计人员任务繁重，存在以“交作业”的方式对待设计工作只关注技术， 对设计质量、造价关心较少，造成浪费。（3）设计人员个人的技术能力制约，设计存在思维定势，一般项目会采用自己认为较为可靠的方案或者常用的方案，会造成极大的浪费。2.3 设计的信息沟通渠道欠缺设计按照专业院所与综合院所划分，存在各专业设计人员相互独立，各自为政，只在前期设计中存在提资信息沟通，大型项目策划及多专业之间也存在沟通信息不畅。2.4
8、设计审查能力不足审查人员的能力不足，项目公司、工程总承包单位的设计管理能力薄弱。需要技术、管理和商务综合型人才。2.5 设计不完善造成项目总造价不可控施工总包中，业主的限额设计，后期存在大量签证及索赔，如果项目公司、工程总承包只从限额设计管控还是远远不够。3.主要设计人员的管理（1）人是最核心的因素，设计方应安排符合资格要求的勘察设计人员进行勘察、设计工作，其主要设计人员，特别是设总资质、业绩应有明确要求。（2）除非项目公司或总包方批准，设计方不得更换设总及主要设计人员。（3）项目公司或总包方批准更换的，应以同等或更高条件的人员更换。（4）对不符合要求设计人员，项目公司/总包方要求更换时，设计
9、方应立即更换。3、PPP 业务下设计管理的思路1.以优选为先，充分考察入库机制，建立优质的资源库PPP 项目涉及专业较多、专业性强要求我们在设计单位的选择上要更加的严谨。什么样的设计单位才能够进入 PPP 项目的采购库，是我们把控的关键，因此对设计单位的考察显得尤为重要。建立一个好的设计单位资源库是做好 PPP 项目设计管理工作的第一步。2.以合同为纲，充分发扬契约精神，重视分包合同策划（1（研究主合同要求，确定设计范围；（2（确定设计原则： 技术先进、经济适用、安全可靠、资源节约、质量优良、 进度可控；（3（根据 PPP 项目总进度和施工计划等确定设计进度；（4（在选择设计合作方时，特别注重
10、其三方面的能力：一是专业设计能力及同类经验，二是对工程规范标准的理解和应用能力， 三是与项目公司、总包方及监理工程师等的沟通协调能力；（5（确定设计资源投入的合理性；（6（设计工作场所：公司与工程所在地（工地和项目公司）； （7（标准规范及法律法规要求；（8（工作分工：多家设计单位的协调，超过 2 家尽可能指定一家牵头负责总体；（9（设计资源投入：项目设总、各 专业负责人、现场设代等；3.以管理为本，做好技术监督评审，加强过程参与优化（1）建立与设计单位常态工作机制，建立联合工作组，明确责任与分工，明确组织结构，建立周工作计划盘点通报机制与月（季）度/关键阶段工作协调会机制 ；（2）采取措施充
11、分调动设计单位的积极性，推进图纸交付、设计优化方面高度融合，推进平行交叉作业和现场均衡有序的施工。（3）主动介入设计单位的设计工作，加强过程中方案评审，优选出技术先进、 经济合理的设计方案。（4）通过超前开展设计优化，密切设计与施工、试运行、运营方面的关联链，减少设计变更数量4.以考评为尺，充分体现公平精神，实施阶段履约考评（1）PPP 项目的设计管理工作就是要建立完善的考察考核机制，合同管理设计单位，做到“ 前期知底、中期知情、后期知效 ”。强化过程与阶段考核，督促设计单位履约。（2）设计方案是否合理，项目的实施和后期的运营状况最能说明问题。建立 设计服务后评价体系，对项目实施的成本数据进行分析，过程中阶段性设计服务考察情况汇总，项目的运营情况进行评估，设置相应的约束性指标，客观、科学的对设计服务进行评价，通过后期评价结论对采购库进行调整。
