1、项目管理 9 大管理过程知识点精华5 个过程组、44 个过程和 9 个类知识域映射关系过程知识领域 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组项目整体管理 制订项目章程制订项目初步范围说明书 制订项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作整体变更控制 项目收尾项目范围管理范围规划范围定义制订工作分解结构（WBS）范围确认范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制订进度表进度控制项目成本管理 成本估算成本预算 成本控制项目质量管理 质量规划 质量保证 质量控制项目人力资源管理 人力资源规划 团队组建团队建设 团队管理项目沟通管理 沟通规划 信息发布 绩效报
2、告干系人管理项目风险管理风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划风险监控项目采购管理 采购规划发包规划 招标卖方选择 合同管理 合同收尾一、 项目整体管理1、制订项目章程；2、制订项目范围说明书（初步）；3、制订项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目工作；6 整体变更控制；7、项目收尾1、制订项目章程概念：对项目进行正式授权，正式批准项目或项目阶段。输入 工具与技术 输出合同：来自客户的采购组织。工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求；对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。企业环境因素：组织或公司的文化和结构；政府或行业标
3、准；基础设施；现有的人力资源；人力资源管理；公司的工作授权系统；市场条件；项目干系人对风险的承受力；商业数据库；项目管理信息系统组织过程资产：组织中指导工作的过程和程序；组织的知识库和经验教训。项目选择方法收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）；数据模型（如使用线性的、非线性的、动态的、整体的及多目标程序算法）项目管理方法论：确定了一系列项目管理过程组及其有关的子过程与控制职能。项目管理信息系统（PMIS）：是在组织内部使用的一套标准化的自动工具集。专家判断项目章程 （项目必须满足的业务需求或产品需求；项目的目的或缘由；项目目标；项目干系人需求或期望；项目干系人影响；指定项目经
4、理及其授权级别；概要的里程碑计划；职能组织；组织的、环境的、外部的假设；组织的、环境的、外部的约束；论证项目的业务方案，包括投资回报率；概要预算）2、制订项目初步范围说明书概念：项目初步范围书列出了项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法。输入 工具与技术 输出项目章程工作说明书（SOW）企业环境因素组织过程资产项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）。专家判断项目初步范围说明书（项目与产品的目标；产品或服务的需求和特点；产品的验收标准；项目边界；项目需求和交付物；项目假设；项目约束；最初的项目组织；最初定义的风险；进度里程碑；初始WBS；成本概算；项目配置管理要求；审批相
5、关的要求）3、制订项目管理计划概念：定义、准备、集成各种项目子计划，并把它们整合到项目管理计划中。输入 工具与技术 输出(1)项目初步范围说明书(2)项目管理各过程(3)企业环境因素项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）专家判断项目管理计划（包含多个子计划和其他组成部分。子计划包括但不限于范围、时间、成本、质量、人力资源、风险、沟通和采购管理计划；其他组成部分包括但不限于里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册。）(4)组织过程资产 4、指导和管理项目执行概念：要求项目经理及其团队执行项目管理计划，完成项目范围说明书中所定义的工作。输入 工具与技术 输出(1)项目管
6、理计划(2)批准的纠正措施(3)批准的预防措施(4)批准的变更申请(5)批准的缺陷修复(6)确认的缺陷修复(7)管理收尾规程项目管理方法论 项目管理信息系统（PMIS）1 可交付物（产品、成果和服务）2 申请的变更3 已实施的变更申请4 已实施的纠正措施5 已实施的预防行动 6 已实施的缺陷修复7 工作绩效信息（进度进展状态信息、已完成与未完成的交付物、已经开始与已经完成的计划活动、质量标准满足的程度、批准的预算与发生的成本、已开始活动的预计完成日期、当前项目活动所完成的百分比、已记录下的经验教训、资源使用情况）5、监控项目工作概念：该过程包括把当前项目绩效和项目管理计划进行比对；评价当前绩效
7、，确定是否需要采取纠正或预防措施；分析、跟踪并监督项目的风险，确保风险得到识别、报告并执行相应的风险应对计划；维护准确、及时的项目信息；提供项目信息以支持状态报告、进展度量以及项目预测；提供项目预测以更新项目的成本和进度信息；监督批准的变更的执行状况。输入 工具与技术 输出项目管理计划工作绩效信息否决的变更需求项目管理方法论项目管理信息系统（PMIS）挣值管理：是基于以往绩效来预测未来绩效的一种方法专家判断1 建议的纠正措施2 建议的预防措施3 建议的缺陷修复4 预测5 请求的变更挣值管理：是测量绩效最常用的方法，它综合测量范围、成本和进度计划，帮助项目团队评价项目绩效。计划值（PV）：到既定
8、时间点前计划完成活动或 WBS 组件的预算成本（计划工作量*预算价格）。挣值（EV）：在既定的时间段内，实际完成工作的预算成本（实际工作量*预算价格）。实际成本（AC）：在既定时间段内，实际完成工作发生的总成本（实际工作量*实际价格）。成本偏差（CV）：CV=EV-AC。CV0，表示处于成本节省状态；CV0，表示进度超前；SV1，表示处于成本节省状态；CPI1，表示进度超前；SPI1，表示进度滞后。BAC：完工时的 PV 总和。CPIC = EVC /ACC. 。EV C 为阶段挣值总和，AC C 为实际成本总和。ETC：完工尚需估算，即完成剩余工作量所需要的成本估算。EAC：完工估算，即根据
9、项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。TCPI：待完工成本绩效指数。TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)。偏差非典型时，不代表未来偏差，ETC=BAC- EV C ，EAC= AC C + BAC- EVC；偏差典型时，可代表未来偏差，ETC=（BAC- EV C）/ CPI C ，EAC= AC C +（BAC- EV C）/ CPIC。6、整体变更控制概念：识别可能发生和已经发生的变更；对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更；审查和批准请求的变更；通过控制变更流程来管理已批准的变更；维护基线的完整性，确保只有已批准的变更才能被纳入项目产品或服务中，并维护相应的配
10、置项和计划类文档；评审并审批所有的书面的纠正措施和预防措施；根据批准的变更来控制并更新范围、成本、进度和质量需求，协调整个项目的变更；记录变更请求的所有影响；确认缺陷修复；根据质量报告控制项目质量，使其符合标准。输入 工具与技术 输出(1)项目管理计划(2)请求的变更(3)工作绩效信息(4)建议的预防措施(5)建议的纠正措施(6)建议的缺陷修复(7)交付物项目管理方法论项目管理信息系统（PMIS）专家判断(1)否决的变更请求(2)项目管理计划更新(3)项目范围说明书更新(4)批准的纠正措施(5)批准的预防措施(6)批准的变更请求(7)批准的缺陷修复(8)确认的缺陷修复(9)交付物7、项目收尾概
11、念：管理收尾涉及到项目干系人的所有活动，重点在于收集项目记录、分析项目得失、收集经验教训，以及对项目归档供未来参考之用；合同收尾包括产品验证和合同管理收尾。输入 工具与技术 输出(1)项目管理计划(2)合同(3)企业环境因素(4)组织过程资产(5)工作绩效信息项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）专家判断管理收尾规程合同收尾规程最终产品、服务或成果组织过程资产（已更新）(6)交付物 二、 项目范围管理1、范围规划；2、范围定义；3、创建工作分解结构；4、范围确认；5、范围控制；1、范围规划概念：制订项目范围管理计划，说明如何对项目范围进行定义、确认和控制，以及如何制订工作分解结构（WBS
12、）。输入 工具与技术 输出(1)组织过程资产(2)企业环境因素(3)项目章程(4)项目初步范围说明书(5)项目管理计划(1)专家判断(2)模板、表格和标准（可能包括范围管理计划模板、工作分解结构模板与项目范围变更控制表格等） 项目范围管理计划（根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的过程；根据详细项目范围说明书制订工作分解结构的过程；对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受的过程；控制项目范围说明书变成请求处理方式的过程，该过程与整体变更控制过程相关联）2、范围定义概念：编制一个详细的项目范围说明书，编制的基础是项目启动过程中记载于项目初步范围说明书内的主要交付物、假设和制约因素。输入
13、 工具与技术 输出(1)组织过程资产(2)项目章程(3)项目初步范围说明书(4)项目范围管理计划(5)批准的变更请求(1)产品分析(2)可选方案识别(3)专家判断法(4)项目干系人分析(1)项目范围说明书（详细描述了项目的可交付物和产生这些交付物所必须做的工作，在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标）(2)请求的变更（可能对项目管理计划或其子计划提出变更请求）(3)项目范围管理计划（更新）3、创建工作分解结构概念：工作分解结构（WBS）是面向交付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组
14、织管理工作的主要依据。输入 工具与技术 输出(1)组织过程资产(2)项目范围说明书(3)项目范围管理计划(1)WBS 模板(2)分解(将项目逐步细分到工作包，工作包是 WBS 的最底层，可以在该层次上对其成本和进度进行可靠的(1)项目范围说明书（更新）(2)WBS (3)WBS 字典（WBS 的配套文件）(4)批准的变更请求估算。)滚动式规划：对于很久以后才可能完成的交付物或子项目，不可能分解到很详细的程度，项目管理团队通常随着信息的逐渐丰富而对 WBS 进行细化。(4)范围基线（已批准的项目范围说明书、WBS 及 WBS 字典构成了项目的范围基线）(5)范围管理计划（更新）(6)请求的变更4
15、、范围确认概念：项目干系人对已完成的项目范围和相应的交付物的正式验收输入 工具与技术 输出项目范围说明书WBS 字典项目范围管理计划交付物（这里的交付物指质量控制过程的输出。）检查（包括测量、检查与验证）(1)验收的交付物(2)请求的变更(3)建议的纠正措施5、范围控制概念：对造成项目范围变更的因素施加影响，确保所有请求的变更按项目整体变更过程处理，并在范围变更实际发生时进行管理。输入 工具与技术 输出(1)范围说明书(2)范围管理计划(3)WBS(4)WBS 字典(5)绩效报告(6)工作绩效信息(7)批准的变更请求变更控制系统偏差分析重新规划配置管理系统(1)项目范围说明书（更新）(2)WB
16、S(更新)(3)WBS 字典（更新）(4)范围基线(更新)(5)请求的变更(6)建议的纠正措施(7)组织过程资产（更新）(8)项目管理计划（更新）三、 项目时间管理1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制订进度表；6、进度控制；1、活动定义概念：为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义输入 工具与技术 输出(1)企业环境因素(2)组织过程资产(3)项目范围说明书(4)WBS(5)WBS 字典(WBS 和 WBS 字典共同组成活动定义的基本依据)(6)项目管理计划1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家
17、判断5、规划组成部分（管理点-规划组合-工作包）活动清单活动属性（包括活动标志、活动编号、活动名称、先行活动、后继活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源需求、强制性日期、制约因素与假设、负责人、工作地点、成本投入等）里程碑清单（里程碑通常指一个主要可交付成果的完成）请求的变更 2、活动排序概念:确定活动之间的依赖关系，形成文档。输入 工具与技术 输出(1)活动清单(2)活动清单属性(3)项目范围说明书(4)里程碑清单(5)批准的变更请求1、前导图法（PDM）2、箭线图法（ADM）3、进度网络模板4、确定依赖关系5、提前、滞后1、项目进度网络图2、活动清单（更新）3、活动属性（更新）4、请求的变
18、更前导图法也叫单代号网络图法，包括 4 种活动依赖关系，分别是结束-开始、结束-结束、开始-开始、开始-结束。箭线图法也叫双代号网络图法，只使用完成-开始依赖关系，并引入虚活动的概念。虚活动不消耗时间。PDM 与 ADM 的区别有：PDM 常用，ADM 不常用；PDM 用节点表示活动，ADM 用箭线表示活动；PDM 有 4 种依赖关系，ADM 只有一种；PDM 没有虚活动，ADM 中有虚活动。3、活动资源估算概念:估算完成各计划活动所需资源的种类和数量。输入 工具与技术 输出1、企业环境因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可用性（包括人力资源、设备和原料等资源）6、项目管理计划
19、专家判断法替换方案确定公开的估算数据项目管理软件自下而上的估算1、活动资源需求2、活动属性（更新）3、资源分解结构（RBS）4、资源日历（更新）5、请求的变更4、活动历时估算。概念：估算完成各计划活动所需的工时单位数。输入 工具与技术 输出1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、活动清单5、活动属性6、活动资源需求7、资源日历8、项目管理计划；1、专家判断2、类比估算（用以前类似项目计划活动的完成时间来估算当前计划活动的完成时间，当很难获得项目活动的详细信息时，在项目早期，用这个方法估算较为常见。）3、参数估算4、三点估算（最可能、最乐观、最悲观时间）5、预留时间（处于谨慎考虑，
20、可以按照估算出的时间的一定的百分比或固定长短的时间预留一些时间作为对应急情况发生的一种补充。）活动历时估算（活动历时估算的结果中应当指明时间变化范围，如 2 周士 2 天。）活动属性（更新）5、制订进度表概念：分析活动顺序、活动持续时间、资源需求以及进度制约因素，从而制订项目进度表。输入 工具与技术 输出1、组织过程资产2、项目范围说明书3、活动清单4、活动属性5、项目进度网络图6、活动资源要求7、资源日历8、活动历时估算9、项目管理计划 1、进度网络分析（采用一种或多种进度分析技术，如关键路径技术、关键链法以及资源平衡等来计算最早最迟开始或最早最晚结束时间。）2、关键路径法（关键路径是耗时最
21、长的路径，关键路径上的活动叫关键活动。总时差 TF=LS-ES=LF-EF，自由时差 FF=min后继活动 ES-本活动 EF。关键活动的总时差为 0 或负值。）3、进度压缩（在不改变项目范围的条件下缩短项目工期，常用方法有赶工和快速跟进。赶工不改变进度网络顺序；快速跟进同时执行在进度网络中有先后顺序的活动，往往造成返工并且会增加项目的风险。）4、假设情景分析5、资源平衡6、关键链7、项目管理软件8、根据日历调整9、超前和滞后10、进度模型；1、项目进度表（项目进度网络图、甘特图、里程碑图）2、进度模型数据（是项目进度表的辅助数据，至少应包括进度里程碑、计划活动与活动属性、识别出来的假设与制约
22、因素。）3、进度基准4、资源需求（更新）5、活动属性（更新）6、项目日历（更新）7、请求的变更8、项目管理计划（更新）9、进度管理计划（更新） 6、进度控制概念：控制项目进度表变更，是整体变更控制的一部分。进度控制的内容：确定当前进度状况；对造成进度变化的因素施加影响，使变化朝着有利的方向发展；确定进度是否已经发生改变；在变化实际发生和正在发生时，对其进行管理。项目进度滞后时，可采用的方法有：投入更多的资源加速活动进程；指派经验更丰富的人员完成或帮助完成项目的活动；缩小项目范围或降低要求；改进方法或技术以提高生产率。输入 工具与技术 输出1、项目进度计划2、进度基准3、绩效报告4、批准的变更请
23、求1、进展报告2、进度更新控制系统3、绩效测量4、项目管理软件5、偏差分析6、进度比较甘特图； 1、速度模型数据（更新）2、进度基准（更新）3、绩效衡量4、申请的变更5、建议的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、活动清单（更新）8、活动属性（更新）9、项目管理计划（更新）四、 项目成本管理1、成本估算；2、成本预算；3、成本控制；1、成本估算概念：编制为完成项目各活动所需资源（包括但不限于人工、材料、设备、服务、设施和特殊条目）的近似成本（一般以货币单位表示）。输入 工具与技术 输出1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、WBS5、WBS 字典6、项目管理计划（进度管理计划、人员
24、配备管理计划、风险登记册）；1、类比估算法（自上而下估算法）2、确定资源费率3、自下而上成本估算（工料清单法）4、项目管理软件5、供应商投标分析6、准备金分析（成本基线的一部分）7、质量成本；1、活动成本估算2、活动成本估算支持细节（包括计划活动工作范围的描述；项目成本估算的基础和依据文件；所做的假设说明；制约条件；估算误差变动范围。）3、请求的变更4、成本管理计划（更新）2、成本预算概念：汇总各个活动或工作包的成本估算来建立一个成本基线。输入 工具与技术 输出1、项目范围说明书 (1)(1)成本汇总（按照 WBS 结构，计划活动的成本汇总到工作包，工作包的成本 1、成本基线（按时段汇总成本估
25、算可得到成本基线，2、WBS3、WBS 字典4、活动成本估算5、活动成本估算支持细节6、项目进度表7、资源日历8、合同9、 成本管理计划 估算汇总到 WBS 更高一层（如控制账目），最终形成整个项目的预算）(2)储备金分析(管理储备是为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算，它不是项目成本基线的一部分，但包含在项目预算中。)(3)参数估算(4)资金限制平衡（资金的花费需要在由用户或执行组织设定的项目资金支出界限内进行平衡。）通常以 S 形曲线表示，许多项目特别是大项目可能有多个成本基线。）2、项目资金需求（项目所需的总体资金等于成本基线加管理储备。）3、请求的变更4、成本管理计
26、划（更新）3、成本控制概念：对造成成本偏差的因素施加影响，控制项目预算的变更。成本控制的主要内容包括：识别可能引起成本基线变更的因素，并对这些因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理这些变更；保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；监督成本绩效，找出实际成本与预算成本之间的偏差，查找偏差产生的原因；准确记录所有对成本基线的偏差；防止错误的、不合适的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；将批准的变更通知相应的项目干系人；采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。输入 工具与技术 输出1、成本基线2、项目资金需求3、绩效报告4、工作绩效信息5、批准的变更请求6、项目管理计划1、成本变更控制系统2、绩效测量3、预测技术4、项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析）5、项目管理软件6、偏差管理1、成本估算（更新）2、成本基线（更新）3、预测完工（ 书面记录计算的 EAC 或 ETC 数值并通知相关干系人。）4、绩效衡量（对 WBS 组件，特别市工作包和控制账目计算的 CV、SV、SPI、CPI 应进行记录并通知相关干系人。）5、请求的变更6、建议的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）
