1、 日益重要的战略思维20世纪 70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入 20世纪 70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。 第二节 企业战略环境分析【 开篇案例 】 -战略计划的重要性松下电器工业公司的故事上世纪中期，上世纪中期， RCA公司、通用电气公司、通用电
2、气公司和齐尼思（公司和齐尼思（ Zenith） 公司等统治着公司等统治着美国的电视机市场。美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的工业公司的 Panasonic和和 Quasar等牌号等牌号的电视机。松下公司生产的其他产品也的电视机。松下公司生产的其他产品也充斥了市场。充斥了市场。松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。是成为当时正在浮现的电子学领域的领
3、导者，重建日本强国的地位。 50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。在视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。在 20年年的时间里，将他的美国竞争对手从的时间里，将他的美国竞争对手从 25个削减到了个削减到了 6个，最终，所有的美国个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。在上世纪，松下公司已经成竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。在上世纪，松下公司已经成长为世界第长为世界第 12位的大公司。位的大公司。 1990年年
4、 11月，又斥资月，又斥资 60多亿美元买下了多亿美元买下了 MCA公公司，它是环球制片公司的母公司。经过精心策划的、长期的计划，使松司，它是环球制片公司的母公司。经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了 250年的年的规划。规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广争对手留下任何可乘之机。松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的战略计划如何促进一个公司
5、巨人的创建。泛的战略计划如何促进一个公司巨人的创建。【 讨论题讨论题 】1.松下公司是如何取得成功的？松下公司是如何取得成功的？2.说明战略计划对松下公司成功的作用说明战略计划对松下公司成功的作用 ？A. 企业战略竞争环境分析方法qSWOT分析方法 ：在 SWOT分析中，管理人 员对组织 的 优势 （Strengths） 和劣 势 (weaknesses)、 环 境中的机会 (environmental opportunities) 和威 胁 (threats)进 行分析与确定 。SWOT分析方法的基本步骤 第一步就是明确公司的优势与劣势。 第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会
6、或威胁进行全面分析。 公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。 SWOT分析表 优势与劣势潜在优势 -潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？ 不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？ 机会与威胁潜在机会 潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？ 公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新
7、产品或替代产品的出现？经济形势的下滑？ 案例：康佳的 SWOT分析即战略选择 康佳的低成本战略康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。进入 20世纪 90年代，随着彩电市场竞争日趋激烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期，彩电行业内开始出现联合并购现象，上海三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳 TCL，云南海信等跨地域企业横空出世。中国彩电工业经过近二十年的发展，由于市场的开放、竞争，企业的自强不息，已经成为发展最为成熟、国产化程度最高、最经得起 “入世 ”考验的行业之一。彩电市场也由昔日的卖方市场演变成为现今的买方市场。价格杠杆驱动市场变化，市场变化又灵敏地反应为价
8、格信号，价格竞争于是成为市场竞争最直接最有效的 “杀伤性武器 ”。几乎所有的价格竞争都源于市场的供求矛盾，彩电市场亦不例外。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头竞争。康佳的 SWOT分析。（ 1）优势（ S） 品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值 78.87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为 “中国驰名商标 ”。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对外扩张的有力武器 融资渠道。康佳 A,B股同时上市，资信优良，是各大商业银行的黄金客户和银企合作对象。 1997年、1998年和 1999年中国银
9、行向康佳提供 38亿元 ,42亿元和 50亿元人民币的融资额度， 1999康佳新增发行8000万 A股，筹资 12亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。 营销网络。康佳在全国各大中心城市设立了 60多家销售分公司，与全国 95%以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了 300多个特约维修站、 3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。 成熟管理。康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公众股份制公司，很早就按现代企业制度和市场竞争机制运作，形成了规范高效的管理体系和运行机制。特别是在质量管理和生产组织方面，康佳是我
10、国彩电行业首家通过 IS09001质量管理体系、 IS014001管理体系国际国内双重认证的企业。 （ 2）劣势（ W）彩电属于劳动密集型行业，康佳地处深圳特区，相对于长虹等内地竞争对手而言，生产成本、管理成本、运输费用要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电牌所在的区域市场，康佳难以打进。 （ 3）机会（ O）内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人，低廉的生产成本，一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激烈的竞争中不可避免地败下阵来，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流，并出台了相关优惠政策。
