1、工信部两化融合座谈会上的发言波司登国际控股有限公司董事局主席 高德康我们波司登集团创始于 1976 年，经过三十多年的艰苦创业，波司登集团已经成为世界最大的羽绒服品牌运营商，也是唯一拥有“世界名牌” “中国工业大奖” “全国质量奖”“中国纺织服装领军品牌”等荣誉的企业。作为行业领军品牌，波司登连续 18 年唯一代表中国防寒服企业向世界发布流行趋势，连续 19 年全国销量遥遥领先，产品市场销售份额连续多年占据国内羽绒服市场半壁江山。2013 年，经国家质检总局评估，波司登品牌强度达 95.5，品牌价值达184.03 亿元，列服装鞋帽行业首位。波司登是服装行业较早开展信息化建设的企业，伴随自主品牌
2、的成长和公司业务管理的发展，早在上世纪 90 年代中期就启动了企业信息化建设。近年来，波司登按照新型工业化要求，以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，不断改造和提升传统服装制造业，确立了高效率的信息化管理机制，对从订单管理、原料检测、生产制造，到外发加工、仓储物流、营销服务等企业经营的全过程实现了全面科学化管理，提升了企业的快速反应能力，走出了一条科技含量高、经济效益好、环境污染少的新型工业化道路。一、两化融合助力企业战略目标的实现服务于“成为一家令世人尊敬、世界知名的综合服装品牌运营商”的集团战略目标，我们确立了两化融合的战略定位：利用信息技术重点支持多品牌化、四季化、国际化战略的实施，使
3、两化融合成为波司登的核心竞争优势之一。党的十六大提出“两化融合”新型工业化道路，我们波司登公司也深刻意识到两化融合对提升业务管理的效率及效果，和在控制成本及业务创新方面的巨大效益。公司在信息化资金预算上给予优先级支持，以网络信息技术和电子商务平台，打造快速反应供应链和企业综合信息平台。在对已有信息系统集成整合的基础上，建成 CAD、CAM、库存、财务、外贸等独立模块、部门级的计算机管理系统，使各业务子系统形成了有机整体。在推进两化融合过程中，波司登信息化建设的资源主要采取外购、外包和自行开发三者相结合的方式。并根据行业特点和企业情况，建立了信息化战略委员会、信息化项目管理委员会、项目管理组、系
4、统操作者等四层级的信息化组织领导架构，制定了一系列配套制度，以适度超前的规划推进 IT 基础建设和两化融合工作。目前，波司登建设了 PLM 系统、ERP 系统、用友 NC 集团财务系统、用友NC 集团人力资源系统、卓越门店管理系统、OA 系统、知识管理系统等，并建成多系统信息交互整合的企业信息门户，覆盖了研发设计、生产过程、供应链管理、企业管理等关键业务环节。去年开始，我们投入超过一个亿的资金，引进国际领先的 SAP 管理系统，由 IBM 公司帮助我们进行项目落地。整个项目预计将耗时两年，目前我们的财务系统已经基本实现实时共享。二、做强电商，线上线下融合发展波司登电子商务运营以来成绩斐然。这得
5、益于波司登一贯稳扎稳打的品牌风格，得益于科学规划的网络营销框架，更得益于企业内外优势资源的有效整合。2014 年“双十一”购物狂欢节波司登再创新高，全网销售突破 1.32 亿元，同比去年增长近 20%。早在 2008 年，波司登就开始了电子商务领域的尝试，之后几年电商业务突飞猛进，特别是 2010 年首次参加“双十一”以来，波司登在服装品牌网络销售上始终位居前列。今年以来，波司登提出了“做强电商”的理念，全面开展“线上线下，双翼齐飞”的一体化布局，使线上线下融合发展。今年双十一期间，波司登除了电商原有的物流发货资源之外，上海、哈尔滨等多个地区的物流点按照“就近发货、整单发货”原则同时进行发货，
6、预计有超过三分之一的订单将从线下渠道发货。其实，基于互联网消费市场的日益扩大，波司登从一开始就将电子商务平台列为营销渠道创新的重点项目，一直单列专项建设资金。公司自行开发了波司登电子商务交易平台系统，涵盖电子商务网站、淘宝等交易平台接口、订单处理、物流处理等内容，并推出网络代理加盟制度。为服务全国终端门店及电商销售，波司登还加快推进 PLM系统和门店管理系统，将信息化管理向上延伸到研发设计、向下细化到终端门店，实现了与业务管理的良好融合，极大提升了管理效率，并支持了管理创新。三、全面推进两化融合贯标工作公司按 ISO9000 标准、GB/T23020-2013 标准的要求，建立两化融合管理体系
7、，并形成体系文件，以实施、保持和持续改进公司的两化融合管理体系。为确保两化融合管理体系的有效运行, 公司编制、完善了程序、管理、技术文件以及作业指导书，对各个过程、活动规定了控制要求和控制方法。在管理体系中建立信息传递和交流的通道，通过有效沟通，相关部门、人员可及时获得必要的信息，及时采取必要的措施，确保对体系有效运作。同时，公司还合理有效地利用技术、人力、物力资源，保障公司产品生产和各项活动符合两化融合方针所指定的发展方向，并通过内审、外审和管理评审，采取相应的纠正和预防措施，保证两化融合目标的实现，保持两化融合管理体系的适宜性，达到持续改进管理体系的目的。中国的服装产业是一个既古老又年轻的
8、产业，加快两化融合建设、建立快速反应供应链是促进纺织服装企业转型升级、应对市场竞争与风险的必然选择，也全行业转变经济发展方式、走新型工业化道路的战略举措。两化融合建设工作，极大的加强了波司登在服装设计制作、货量统计、大货生产、物流配送等供应链环节的控制能力，取得了良好的经济效益和社会效益。一方面，实现了业务与信息化的深度融合；实现了人治到制度、流程管理的转变；实现了单模块管理向综合信息系统管理的转变；实现了从单体公司管理向集团管理的转变；实现了从粗放管理到精细化管理的转变。2012 年，中国服装工业联合会、工业和信息化部信息化推进司及中国服装协会联合授予波司登“全国服装行业两化融合示范企业”
9、、江苏省经济和信息化委员会授予波司登“江苏省信息化与工业化融合示范企业” ；2013 年，获评“江苏省两化融合电子商务示范企业” 。波司登还先后获得全国轻工业信息化先进单位、江苏省中小企业信息化应用示范单位等称号。未来，波司登的两化融合将沿着生产过程数据化管理、终端营销精细化运营、国际业务深化支持的路径前进；同时致力于开发具有自主知识产权、适合我国服装企业的信息化集成平台，探索能被大多数服装企业复制和接受的信息化道路， 。三、企业两化融合存在的问题（1）信息化管理变革触动内部利益秩序。与信息化实施相关的是业务流程优化、部门重组和人员调整。所有这些，都是对旧有秩序和利益的触动，将不可避免地引发心
10、理乃至行动上的抵抗。这就要求在项目系统的导入期，企业要对相关问题进行有效的对接、沟通和管理，并尽快确立相应的规章制度规范运营，保护变革成果。（2）两化融合要从企业实际需求出发。企业信息化建设是系统工程，明确实际工作需求是信息化建设的重要前提。在实践中，由于单个企业多存在资源不足、经验缺乏等瓶颈制约，在推进建设时大多“头痛医头、脚痛医脚” ，往往缺乏前瞻眼光和系统规划，只是被动式地从某一单项应用开始，不能从根本上改善企业管理流程，容易造成信息分散和流程不适用，企业内部不同部门的信息化建设各自为政、缺乏互联共享，无法发挥信息系统应有的作用。同时，在信息化建设中也存在重概念、轻实效，重建设、轻维护，
11、重技术、轻管理等观念，加上人员配置不佳、工作需求不明确、开发设计不合理等问题，很容易造成上马项目一阵风，实际应用一窝蜂，影响信息化建设的成效。（3）人才是企业信息化建设和电商发展的基础，但目前国内企业信息化建设和电子商务还在起步阶段，不能马上见成效，资金缺口、人才引进等因素是制约广大中小企业发展的阻力，希望政府在高端人才引进上应该给予企业一些倾斜，比如税收方面的优惠。（4）企业在推进信息化建设普遍存在的资金、人才缺口问题，寻求在单个企业层面解决问题比较吃力。建议国家以产业集群为载体推进两化融合工作，尝试在国家、地方政府及行业层面设立“信息化及两化融合创新基金” 、税收返还优惠等激励措施或孵化平台，以“实用、适用、易用”为遴选原则，对一些优秀信息化平台提供商、服务商开发的创新项目、普适性软件予以资助扶持，并明确其知识产权。同时运用税收杠杆、市场机制等手段鼓励龙头企业牵头搭建企业信息化公共服务平台，并努力提高利用率。
