1、基于胜任特征模型的培训体系构建摘要：培训与发展是现代企业人力资源管理的一项重要工作内容，同时也是工作的难点。培训需求如何分析，应该培训哪些内容，培训对象如何确定，师资力量从哪里来等等问题，经常困扰人力资源管理专业人员。本文以 S 电力企业为案例探讨了基于胜任特征的培训体系， 并在S 电力企业胜任特征模型研究的基础上分析了公司培训需求模型并构建培训体系。 关键词：胜任特征 培训体系 案例研究 一、胜任模型的内涵及在 S 电力企业的应用背景 胜任特征评价技术兴起于美国， 20 世纪 80 年代，以胜任特征为基点，构建企业人力资源管理系统成为现代人力资源管理的主流思想。McClelland 将胜任特
2、征定义为：胜任特征是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。它可以是动机、人格特质、自我形象、态度或价值观、社会角色、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。20 年来的商业运作使得此方法已形成一个全球范围的胜任特征模型数据库和通用胜任特征词典。当前，胜任特征模型已成为人力资源开发中的主流实践活动。企业培训活动作为提高员工胜任特征的重要手段日益受到关注，全球性的企业收购和兼并浪潮也对企业员工培训工作提出了越来越高的要求。 近年来，随着电力体制深入改革以及市场竞争日益激烈，无论是外部环境还是内部管理都对 S 电力企业提出了巨大
3、的挑战。企业的快速发展，对员工的胜任特征提出了极高的要求。如何保证与业务发展体系高度匹配的人力资源队伍组合，如何通过有效的培训体系全面提升员工的用胜任能力。S 电力企业意识到，企业的价值和发展越来越依赖于员工的胜任特征，即员工所具备的胜任公司发展所需要的一系列素质，因而如何进行基于胜任特征的培训日益成为企业构建核心竞争能力的关键要素之一。 二、胜任特征模型构建的总体框架 胜任特征模型又叫素质模型，是指驱动员工产生优秀工作绩效的个体特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表达出员工的知识、技能、个性与内驱力等，是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。胜任特征模型的构建方
4、法比较有代表性的有行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法和观察法。其中使用最广泛也最有效的是工作胜任特征测评法（The Job Compe-tenceAssessmentMethod， JCAM） 。本文根据 JCAM 方法，运用关键事件访谈和问卷调查方法构建 S 电力企业的胜任特征模型。 关键事件访谈法是工作才能评断的重要方法，而且关键事件访谈所获得的资料，对于预测杰出的工作绩效表现及有关的才能假设，提供丰富的来源，而就胜任特征模型构建来说，关键事件访谈法是提取胜任能力要素的重要一步，是非常有必要的一项工作。S 电力企业的关键事件访谈步骤如下： 第一步，组建专家小组。针对每一个目标工作或工作
5、家族，可由人力资源专家、主管与现任的杰出工作者担任小组成员。他们需要确认重要职责、目标岗位上的杰出工作者、取得该份工作的职业生涯发展路径和员工从事该工作所需要的能力等事项。 第二步，挑选访谈对象。为了避免集中取样所带来的偏差，本研究采取了分层抽样的方式来选择访谈人员。在考虑绩效表现和直属上司意见的前提下，结合性别、年龄、以及技术岗位等因素确定 20 人作为访谈对象，并分为优秀组和普通组，以结构化的方式进行一对一的访谈。为便于访谈的进行，我们编制了行为事件访谈步骤 、 行为事件访谈提纲和行为事件访谈记录 。同时，为保证访谈记录的准确性，经被访谈人同意并签名，进行了录音笔同步录音。 第三步，胜任特
6、征编码 首先对访谈结果进行初步整理，然后对照文献研评的结果进行系统分析，筛选出优秀人员的胜任特征 30 项。在此基础上再另请相关领域的6 位资深专家对这些胜任特征进行专家评定，并在保持与访谈内容相吻合的基础上进行修正，综合分析得出胜任力 18 项。组织专家对 18 项能力项进行类别分别、能力定义、划分能力级别以及描述行为指针，建立胜任能力词典。 第四步，胜任特征问卷调查 根据 18 项胜任特征，我们编制了较为完整的胜任特征调查问卷 。根据 S 电力企业员的学历、工作能力等的特点，通过 360 度评估和自我评估找出每位员工的胜任特征现状，作为培训需求分析的依据。 三、基于胜任特征的培训体系 1.
7、基于胜任特征的培训原则 为保证企业培训质量，S 电力企业在基于胜任特征的培训中遵循以下原则： （1）战略性原则。 员工的胜任特征只有与企业战略紧密结合才能发挥其在人力资源管理过程中的作用。 S 电力企业的胜任特征模型是依据企业战略确定的，这种培训克服了传统培训中头痛医头、脚痛医脚的弊端，紧紧围绕职位胜任能力模型中关注的能力项进行有针对性的培训，使得员工胜任特征的提升服务于企业战略。 （2）效用性原则。 员工的培训投资属于智力投资， 其成本不仅包括可以明确计算出来的会计成本，还应该将机会成本纳入进去；而培训产出不能纯粹以传统经济核算方式来评价，它包括潜在的或发展的因素，另外还会受社会因素等外部环
8、境影响。 因此，S 电力企业坚持效用性原则，综合考虑培训的投入产出效应。 （3）激励原则。 S 电力企业认为，基于胜任特征的培训是一种激励，而不是“要我学”的被迫行为。 首先，S 电力企业把培训与员工的职业生涯规划结合起来，通过培训有计划地引导员工个人发展与企业发展相协调；其次，把培训与薪酬、晋升紧密结合，员工通过培训求得自身发展，并带来相关益处；最后，针对员工终身学习与发展的需求，培训成为一项重要的福利手段。 2.基于胜任特征的培训需求分析 培训需求分析是培训工作的首要环节。 S 电力企业借鉴了罗塞蒂的思想，建立了一个基于胜任特征的培训需求分析模型。 首先，从员工所在职位需要的胜任特征入手，
9、在胜任特征模型基础上建立的职位胜任能力模型为此项工作的进行提供了基础，它描述的是“应该是怎样”的问题；其次，依据前面的评价得出的员工的胜任特征现状，并与职位所需胜任特征与员工胜任特征现状的比较，发现员工的胜任特征缺口；最后，胜任特征缺口成为培训实施的逻辑起点。 为了缩小两者之间的缺口，需要有目的、有分别地制定出基于胜任特征的培训计划。需要说明的是，组织战略与员工胜任特征的不断变化决定了培训需求也是不断变化的，因此培训需求的分析不是一次性完成而是一个循环往复的过程。 S 电力企业通常以年度为单位进行培训需求分析，依据分析结果制定培训计划并加以实施。 3.基于胜任特征的培训体系 一个完整的培训体系
10、包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。 建立培训课程体系培训课程设置建立在培训需求分析基础之上，将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培
11、训。动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。固定培训课程设置的工作量最大。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这
12、些活动时，可以遵循以下三种思路：从活动开展的内在逻辑关系来考虑。从活动范围来考虑。从活动内容本身组成部分来分析。分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。 动态培训课程可以从两个层次上进行分析。企业目标。分析企业的发展方向和竞争战略，考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并以此确定培训课程。从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，根据由此带来的新技术、新的管
13、理理念来确定培训课程。培训体系建立之后，培训对象的确定，可以遵循以下思路高层管理者。根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员。中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。 培训讲师队伍建设。讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师来源有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。本文只对内部讲师的队伍建设略作介绍。讲师的主要任务是讲课
14、、教材开发和参与培训课程的设置。为保证讲师队伍的高素质，企业内部应制订“讲师资格认证制度” ，可以从专业知识、专业经验、成就及表达能力四方面进行认证。对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰。同时为支持和鼓励讲师主动积极地开展培训工作，给讲师一定的时间和经费从事教材的开发。最后，企业应帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练。 培训效果评估。培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察：反应层面。考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。学习层面。
15、检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。行为层。学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。结果层。通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。 参考文献： 1.贾建锋，赵希男，卢纪华：基于胜任特征的培训体系，中国人力资源开发，2010 年第 7 期 2.温柏坚，赵建之，范河山：技术人员胜任力模型构建-以电力G 企业为例，科技管理研究，2011 年第 3 期。 3.饶惠霞：研发人员胜任力模型构建的实证研究 以中药研发人员为例，企业经济，2012 年第 6 期
