1、如何以“平衡计分卡”构建高职院校教师绩效考核体系摘要：建立有效的绩效考核体系，做好绩效管理工作，对发挥高职教师的潜能，帮助高职教师稳步发展和提高，实现组织目标有着重要的作用。 本文以平衡计分卡为例，试探讨将企业绩效管理模式引入高职教育的可行性，从而构建新型培养与激励模式，极大地提升教师质量，促进高职教育良性发展。 关键词：平衡计分卡 职业院校 绩效管理 随着绩效管理理念在企业中实践取得的斐然成绩。目前，国外的职业技术学院已经尝试着在教师管理中融入绩效管理理论。诸如在美国、德国、英国、日本等职业技术教育比较发达的国家，承担高等职业技术教育的社区学院、技术学院、高等专科学校、多科技术学院、短期大学
2、、专修学院等，都针对职业技术教育的特殊性和对教师要求的特殊性，建立了有别于一般的研究型大学、教学型大学的教师绩效考核体系。1 国内理论界也对教师绩效管理进行了很多有益的研究，取得了一定的成果。很多研究者认为职业院校从某种意义上讲可以作为企业来研究，只有引入先进的企业管理理念，建造符合高职特点的绩效考核体系，这样才能加强师资队伍建设和教育教学质量管理，将企业人力资源管理中绩效考核的完善体系与高等学校教师队伍建设实际相结合，提高学校的竞争意识，强化学校的市场意识和服务意识，保障高职教育时代性的发展，为社会和时代培育更多的实用人才。2 平衡计分卡的概述 平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一。在
3、具体实施平衡计分卡时，一般经过从财务、客户、流程和学习四个角度明确企业战略，把战略目标量化后分解到部门、个人，并进行考核。平衡计分卡于 20 世纪 90 年代初由卡普兰教授和诺顿博士共同研究开发，是绩效管理中的新思想，它彻底改变了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，平衡计分卡是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡反映了财务衡量方法与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部环境和内部环境的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡
4、和完善，利于组织长期发展。 二、引入平衡计分卡的可行性分析 近年来，国内外将平衡计分卡应用于非营利组织的研究日益增多。卡普兰和诺顿（1996）指出，虽然平衡计分卡设计的初衷是为了改善盈利组织的绩效管理，但它用在改进以组织目标或使命为驱动的政府机构及非营利组织的管理上更佳。并且，他们还在 2001 年和 2004 年的论著中分别列举了平衡计分卡具体应用于高等教育组织的实例；加州大学圣地亚哥分校早在平衡计分卡开始风靡全球之初就引入分校的行政服务部门，取得了卓越的成果，在 1999 年获得“教育质量奖” ；美国富尔顿郡学校系统该校实际需要将平衡计分卡进行了改进，将绩效指标体系由四个层面扩展到五个层面
5、，分别为学生成绩，利益相关者，教学与行政管理流程，学习与成长和财务层面。2002 年，美国管理咨询专家保罗?尼文提出了非营利组织平衡计分卡的基本模型。 平衡计分卡在全球范围内的影响力是显而易见的，它对改进高等职业院校绩效考核工作有很强的指导意义。具体分析如下： （一）解决高职院校发展因素的不平衡 平衡计分卡以平衡为支点，寻求多个层面的平衡状态，这些思想对于目前高职院校人才引进和师资队伍建设的不平衡，教师发展目标和学校发展目标的不平衡，考核目标与学校使命的不平衡等方面都有十分重要的指导作用，在构建高职院校教师绩效考核指标体系时，能够保证高职院校绩效考核体系的全面性与均衡性。 （二）确立明确的战略
6、目标 平衡计分卡将战略置于组织发展的中心地位，针对战略实施的关键因素，从四个维度来确定符合组织实际的绩效指标，然后通过指标的层层分解，落实到每一个部门、每一个教师，将高职院校的整体发展与部门及个人利益相结合，学院荣，教师得，学院损，教师失，弥补教师整体大局意识淡薄，学院教师战略方向性不强的缺陷。 （三）提高教育教学工作管理水平 发挥平衡计分卡的激励功能，根据平衡计分卡不同考核指标的要求，管理者将教师的考核结果进行反馈，并与薪酬和激励政策相联系，教师的工作热情与工作的积极性、创造性可以得到充分的调动，不仅强化了高职院校期望达到的目标，而且也实现了学院对教师薪酬承诺，体现教师的有效激励机制的优越性
7、。 三、平衡计分卡四个维度在高职院校的转化 绩效考核的内容是考核目标的具体化，这些要素，是可衡量的，可反映被考核者工作数量或质量的。根据高职院校的特点调整内容，转换模式，用平衡计分卡的优点构建模型： 第一个维度：关于财务指标，高职院校作为非营利组织，无法通过财务指标来衡量其发展情况，因此必须选择一个可以替代财务指标，发挥相同作用的新指标，对于高职院校来说，发展和运营的资金主要来源于政府拨款、学生上缴学费、社会资助等，从某种意义上来讲，他们相当于企业的股东，虽然他们不要有经济利益的回报，但是要求有“成果产出” ，即学院培养出来的有用人才和教师完成的科研成果。一方面，有用人才和科研成果投入社会后，
8、能够更好的服务社会，为社会进步贡献自己的力量，另一方面，正是由于学院的这种作用才会被社会认可。因此我们可以用“成果产出”指标来代替财务指标。 第二个维度：站在职业院校的角度来说，学校内部服务的对象是学生，学生既是学校的客户，又是学校的产品，而外部服务的对象是社会，所以学校的客户包括学生与社会，学生是学校的直接客户，而社会是学校的最终客户。因此学校的发展必须得到学生与社会的共同认可。学生和社会共同组成“受众” ，可以对应“顾客”的维度。 第三个维度：内部流程，此维度无需进行转换，因为高职院校同样需要改革内部流程，提高内部运行效率，此维度具有普遍适用性。 通过上述高职教师绩效考核的平衡计分卡模型基
9、本内容的分析，改进后四个维度间符合平衡计分卡要求的因果关系。职业院校要实现培养高素质人才的战略目标和长远愿景，就必须在客户层面使学生具备良好的专业知识、多方面发展的综合素质等；学生所需的教育需求的满足，是教师职责充分履行的结果：而教师职能的履行，是教师利用各种教育资源，开设新课程，购置新设备，不断提高自身素质，提高育人能力的具体化，即内部流程的改进和提高；内部流程的改进和提高，是在教师不断加强自身学习，促进自身成长的基础上取得的。而教师在育人中表现出的不足或欠缺，只有通过对教师的综合评定才能发现。这样基于平衡计分卡的四个维度，我们可以构建相应的高职教师考核指标体系。 以平衡计分卡构建的教师绩效考核系统力图弥补单一教师绩效考核的不足，将教师管理从单一的绩效考核环节完善为一个全面的循环的绩效管理系统，各个院校应当充分考虑实际情况，求得最佳的管理效果。 参考文献 1李长华，美国高职教师绩效评价，国家教育行政学院学报，2007年第 5 期，91-95 2李木元，企业化管理模式：职业教育的成功之道-访北大资源学院执行校长郑彤，职业，2007 第 20 期，4-5
