1、以设计为主体的总承包项目成本控制管理探讨花玉文 白富强（赛鼎工程有限公司 山西太原 030032）摘要：近年来诸多设计院转型为工程公司，业务范围由单纯设计服务模式转型为以设计为主体的总承包服务模式。但是现阶段总承包项目成本控制管理仍处于探索发展阶段，成本管理体系尚未健全、费用控制机制还未完善。为此，在总结多年总承包项目成本控制实践工作的基础上，从构建企业成本控制管理体系、完善内部投标报价管理体系、落实项目预控目标管理体系、强化人员考核奖惩管理体系方面入手，提出对总承包项目成本控制管理工作的相关建议，以期对今后的总承包项目成本费用控制工作提供一定的参考和借鉴。关键词：设计 总承包 成本控制 管理
2、体系1.引言近年来，我国基本建设投资力度逐年加大，投资主体逐渐呈现多元化，运营主体逐步实现企业化，以设计为主体的工程总承包模式已经成为企业化投资基本建设项目的主导方式，这种模式也是建设国际型工程公司战略远景的要求。为此，在国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知 （国办发1999101 号）下发之后，由设计院向工程公司转型成为一种趋势，诸多设计院尤其是专业型设计院，逐步转型为综合型工程公司，主营业务范围也由过去单纯的设计服务模式转型为以设计为主体的工程总承包模式。在一些转型较早的行业中，如石油、化工、冶金、水利、电力等行业，以设计为主体的工程总承包模式已逐渐成为工
3、程建设的主流模式。实践证明，转型越早的设计院其发展速度越快，转型较早的工程公司产值也逐渐上升到几十亿甚至上百亿的规模，企业竞争力和经济效益均出现大幅度提高。据 2013年中国勘察设计协会统计结果显示，工程总承包完成合同额排名前 150 家的工程公司，共计实现合同额 3468 亿元，其中上百亿规模的 7 家，共实现合同额941 亿元。从设计院向工程公司转型已经有了较长时间的发展，总承包项目由小到大、由少到多。通过对多个工程总承包项目的实践运行，发现目前总承包项目成本管理体系尚未健全，费用控制机制还未完善，项目成本控制管理还处在较为粗放的水平，导致成本费用占营业收入的比例居高不下，并且成本增长率超
4、过了营业收入增长率。究其原因，主要是成本费用控制过程存在诸多不足和漏洞、项目经理负责制没有得到全面落实、责权利未得到很好体现和发挥。这就说明现阶段我们的总承包项目成本核算及管理控制体系还不成熟，仍然处于探索发展阶段，需要不断加强管理、完善体系、理顺流程、强化考核、落实奖惩，才能保证工程公司经济效益最大化，实现做大做强的发展愿景，在激励的市场竞争中长久立于不败之地。如何做好总承包项目的成本控制管理工作，实现有效的成本预算管理，并逐步改变财务事后反映、完工算账的传统模式，是工程公司迫切需要考虑的问题。为此，在总结多年总承包项目成本控制实践工作的基础上，本文提出几点对总承包项目成本核算及控制管理工作
5、的想法和建议，以期对今后的总承包项目成本费用控制工作提供一定的参考和借鉴。2.构建企业成本控制管理体系对总承包项目实施有效的成本核算和管理控制，关键是应建立并完善“事前准确预测成本费用、投标报价、目标效益；事中坚持精细管理、及时核算、有效控制；事后落实考核奖惩，将考核反馈结果有效指导后续工作”的企业成本控制管理体系。该管理体系的总体思路是实施项目经理负责制，落实项目经理责任制，现场施工管理与工程设计相结合，建立项目成本控制目标管理体系，树立全员成本控制、节约费用的意识，按责权利在项目完成后进行考核奖惩。要实现企业成本控制管理体系有效运作，需要设计、施工、经营、财务等部门和人员要对此项工作全力积
6、极配合，总承包项目公司级主管领导、项目经理要认真筹划、积极协调，确保总承包项目的经济活动追踪分析能够为项目成本核算和管理控制起到切实的预测预控作用，最终使项目的经济效益不断提高。3.完善内部投标报价管理体系总承包项目能否中标，投标报价起着极其重要的作用。项目能否盈利，关键还是报价的水平。总结近年来总承包项目报价的实践情况，要做好报价工作必须首先完善内部投标报价管理体系，使其逐步形成有计划、有组织的规范化管理系统。完善报价管理体系，应该从理顺报价工作职责、落实报价经理负责制、做好合同谈判工作等方面入手。1）理顺报价工作职责，夯实报价基础工作企业造价人员应该统一归口管理，避免各管一块，报价、概算、
7、预结算人员应理顺工作机制，加强协调性、统一性。理顺报价工作职责，就是应该集中优势力量和主要精力积极开展市场调查、充分追踪价格信息、全面收集结算资料、合理优化建设方案、综合制定投标策略等工作，以报价工作为主线，其他造价工作围绕其协同开展，共同夯实报价基础工作内容。2）落实报价经理负责制，完善报价过程管理实施报价经理负责制，就是要在有意向投标总承包项目时任命报价经理，由报价经理组织设计部门、报价部门开展报价工作。其目的是明确责任，使报价经理从项目伊始就能够深层次参与，并全面掌握工程内容及报价情况，从而有利于在项目实施前确定控制目标，过程中开展成本核算分析，完成后进行效果评价的全过程有效管理。在报价
8、经理负责制下，报价工作应由设计部门负责组织相关专业提出报价方案的具体工程内容和工程量，然后由报价部门根据所提供的工程内容和工程量作出相应报价。初步报价完成后，经报价经理初审后上报项目主管部门和公司级主管领导组织评审，最后按照评审意见确定最终报价。为保证报价经理负责制落实到位，报价过程管理高效有序，一般情况下，报价经理人选最好是由拟实施总承包工作的项目经理担任。3）重视合同谈判工作，杜绝漏项缺项发生总承包项目中标后，还应该高度重视合同洽谈及签订事项。在合同洽谈之前，需要充分做好准备工作，结合投标情况、评标建议、业主要求、中标条件等因素合理做出总承包项目的合同谈判及签订，必须杜绝漏项、缺项等影响项
9、目盈利的情况发生。4.落实项目预控目标管理体系预控目标管理就是要在总承包项目合同签订时组建项目部，并明确项目经理作为第一责任人负责合同项目的整体实施，对现场管理（机构设计、制度建立） 、总体规划（设计、采购、施工、开车等）做出具体安排。与此同时，结合项目实际情况（进度要求、支付条件、合同内容、目标成本、预期利润等）对工程费用进行全面分析、合理分解，确定预控目标，并以此为控制目标向项目经理下达责任承包书，同时作为对项目部、项目成员最终考核的依据。项目预控目标确定并向项目经理下达责任书后，项目经理必须认真组织实施，严格按其执行，并将控制指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各环节、各岗位，形成全
10、方位的控制执行责任体系。落实项目预控目标管理，首先应该对项目费用进行合理分解，制定客观、可执行的预控目标。同时，项目部成员要在项目经理的领导下保持高度负责的精神，充分发挥组织凝聚力，才能保证项目实现预期的目标利润。1）合理分解费用，制定预控目标费用分解应由报价部门、财务部门、项目费控工程师共同负责，并且首先应该明确一个主导部门。根据投标报价、合同谈判、进度要求、支付条件、预期费用、目标利润等对整个项目可能支出的费用进行初步分析预测，从而做出初步费用分解。具体分解工作应按构成项目的主项为单位，分别分解到单位工程（各单项工程中各专业） ，其中设备部分应按不同设备逐台分解。初步作出分解后，由相关职能
11、部门（如预算评审委员会）组织进行评审。经评审后的分解费用，将作为公司对总承包项目的预控目标下达给项目经理组织实施，并据此对总承包项目和项目部进行过程监管和考核。2）人员各尽其责，确保预控目标项目部应在公司项目管理规定基础上，独立开展工作。项目部所属的设计经理、施工经理、采购经理、控制经理、财务经理作为总承包项目的第二责任人，应在项目经理的统一指挥下全力配合、各尽其责。只有积极发挥团队合作、高度负责精神，同时责权利层层落实才能确保预控目标顺利实现。项目部各岗位的作用和应尽职责如下：设计经理设计经理负责设计协调、方案优化、设计与施工衔接、设计变更确认以及设计奖金分配等工作。设计工作应逐步推行“限额
12、设计”，即各专业应按照已分解到各单位工程中的费用作为控制目标开展设计工作，过程中要做好方案讨论及优化工作，使得设计与成本得以有机结合。设计经理应将设计过程中的变化信息随时反馈到控制部门，特别是业主变更引起的变化，以便及时落实变更引起的索赔工作。设计经理要做好设计成本控制，同时更好地协调和控制设计进度是保证项目按期建设的关键。施工经理施工经理负责现场施工管理及组织协调工作，要求所属施工管理人员做好现场已完工程的记录、计量等工作，严格控制相关变更、签证的发生。与此同时，及时反馈施工过程的有关信息到控制部门，以便及时处理由于施工引起的合同外费用的确认和控制。采购经理采购经理负责现场设备及材料的采购协
13、调工作，根据项目实施进度要求做好采购计划工作，按照预控目标组织采购工作及时准确实施。将所有已发生采购信息及时反馈到控制部门，以确保关键、重要的设备及材料采购工作始终处于受控状态。控制经理控制经理负责整个项目费用、进度、质量的控制工作，建立项目费用控制目标、进度实施计划，主动及时收集设计、施工、采购等信息，做好预控目标与实际发生的情况对比、分析、汇总等工作，并及时把具体费用发生、调整等信息反馈给项目经理及相关部门和人员，以便及时作出调整，从而保证工程实施始终处于受控状态。财务经理财务经理负责按财务管理规定实施项目财务控制管理，由财务部门给予指导和监督，特别对重点环节的成本费用进行重点监控，并在项
14、目过程中进行专业的经济活动对比分析，以指导后期的项目运营。5.强化人员考核奖惩管理体系为激励项目部各责任人敢于负责、勇于创新、大胆工作的积极性，公司内部应建立并强化相应的考核奖惩制度。考核要坚持激励与约束、责任与利益相结合，并且富有严肃性和权威性，以此作为项目实施绩效评价的重要内容。根据项目初期确定的预控目标，结合项目具体运行情况，在项目完工后对照考核，通过考核结果反馈的内容对项目部、项目人员做出综合评价和奖励，从而推进总承包项目考核奖惩管理体系的有效实施。6.结束语以上是对以设计为主体的工程公司在总承包项目成本控制管理方面的一些总结和建议，不同的工程公司具体的成本控制管理体系有所不同，不同的
15、项目也因建设条件和实施特点不同而不同，但是作为工程公司对项目成本控制的目标是一致的。因此，加强总承包项目的成本控制管理工作，提高成本控制的计划性和协调性，规范项目建设各个环节的成本管理行为，是设计院有效转型并走向国际型工程公司的关键。同时，项目经理作为总承包项目的第一负责人，其在成本控制管理中发挥着非常重要的作用。这就要求项目经理必须不断提高项目管理知识和技能，逐步充实成本控制管理理念，同时要带头树立成本控制、节约费用的意识，力争在预控目标内完成既定建设方案，从而保证总承包项目的最大化盈利。参考文献:1毛洪涛等.工程项目成本控制问题研究M.大连:东北财经大学出版社,2011.92 任汉波.建设项目成本控制与案例M.北京:中国铁道出版社,2011.73 陈光.城市轨道交通项目费用集成化管理研究M.南京:东南大学出版社,2008.11（联系人：花玉文 13546414425 0351-4557715）
