1、建筑施工项目成本控制的论述摘要：本文是作者近几年的工作经验总结的主要的论述了施工项目成本控制。 关键词：施工项目；成本控制；经济效益 Abstract: this article is the author of in recent years work experience summary of the main discusses the construction project cost control. Keywords: construction projects; Cost control; Economic benefits 中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：
2、 1 成本控制的概念及存在的问题 1.1 成本控制的概念 施工成本是指为完成建造合同规定的目标和任务而消耗的各种经济资源。具体包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费。施工成本控制,是在项目施工管理过程中对所消耗的各种经济资源进行控制和调整，及时纠正发生的偏差，使各项费用控制在合理的计划范围内，以保证成本目标的实现。 1.2 存在的问题 影响施工项目成本的主要因素有施工方案、进度、质量、安全等。片面的追求某个因数，而造成成本超支是目前存在的主要问题之一。施工过程中管理不到位，造成“实际成本” 超“计划成本” ，有的甚至造成“实际成本”超“合同预算”现象时有发生。没有建立健全各项成本控
3、制制度或没有严格执行成本控制制度，使得项目成本控制目标难以实现。 2 施工项目成本控制的原则及方法 2.1 施工项目成本控制的原则 施工项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力，降低成本，增加收入，以较小的资金投入获得较大的产出，使项目取得最佳的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则： 2.1.1 全面控制原则 （1）全员控制项目成本。全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要
4、大家共同关心，同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。 （2）全过程控制项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测,签好合同；在中标后的施工过程中,要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。 2.1.2 开源与节流相结合的原则 成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本
5、形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。 2.1.3 目标管理原则 目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的计划实施检查处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。 2.1.4 责、权、利相结合的原则 它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项
6、目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。 2.2 施工项目成本控制的方法 2.2.1 工程成本分析法 工程成本分析法主要是针对工程成本控制而采取的一种方法，即在成本控制中，对已发
7、生的项目成本进行分析，分析并发现成本节约或超支的原因，从而达到改进管理工作，提高经济效益的目的。工程成本分析包括综合分析和具体分析两种。工程成本的综合分析。按成本项目的综合分析，成本项目就是构成成本的人工费、材料费、施工机械使用费、其他直接费和施工管理费等。 2.2.2 责任成本法 责任成本是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各责任层次，进行分解项目全面的预算内容，形成“责任预算” ，称为责任成本。责任成本划清了项目成本的各种经济责任，对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期做出业绩报告，是加强工程项目成本管理的一种科学方法。 3 成本控制的建议与意见 3.1 建立有效的成本控制管
8、理体系 项目部首先要明确项目成本控制的目标,并建立科学有效的成本控制管理体系,对项目成本目标进行分解并量化、细化,落实到成本控制管理体系中每个部门甚至于每个责任人,从制度上明确每个责任部门、每个责任人的成本控制对象、范围和目标控制任务。 3.2 建立分包商资源库，招标择优选择分包队 根据贯标工作要求，施工企业必须建立分包商资源库，对进入资源库的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。从某种意义上讲，工程质量优劣和进度快慢取决于分包队伍的素质高低，工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。项目经理都希望选择素质高、信誉好的分包队伍，但又很难摆脱来自各方面关系的压力，违心
9、使用并不满意的队伍，当分包队出了安全质量问题，又难以处罚或清退出场。在分包队提出调价索赔时难以拒绝或反索赔。因此说，分包队伍招标选用势在必行，建议有关部门应抓紧制定相应规章制度，采取切实可行的措施；建立健全分包商资源库，从源头上提高项目管理水平、降低工程成本。 3.3 实行项目成本核算制，中止队级核算制 实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制，就是以工程项目为对象，归集工程成本，进行盈亏分析，这样才能准确反映项目管理经营情况，考核项目经理业绩。项目成本核算符合工程项目成本发生规律，符合项目管理财务运行规律。而传统的队级核算制，是以行政建制单位为对象的核算体系，成本按施工单位归集
10、而不是按工程项目归集，只能反映一个单位当期盈亏而不能反映具体工程或工程项目的盈亏。加之工程队从以前工点带来的潜亏或未分配利润，或同时管理几个工点的成本很难准确分割，不知是桥盈还是路基亏了。因此队级核算已是过时，与新的体制不相适应，应该中止。项目成本核算制，对单位工程或分部工程做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。开工前应首先编制预算成本，和中标价比较盈亏，找出盈亏因素，明确管理重点，制定相应对策措施；在施工过程中按季或月归集单位工程的成本，与预算成本比较进行核算分析，扩大盈利点，减少亏损点，使亏损因素始终处于可控状态，直至消除。单位工程完工后，应及时进行财务决算，合理合规地摊入间接成本和期间
11、费用，进行盈亏分析，找出盈亏原因，总结经验教训或明确索赔重点。 3.4 优化方案，编好成本预算 一个工程项目，光靠节省几吨水泥，几吨钢筋，来创造良好的经济效益是远远不够的。在深入勘察施工现场、调查施工环境条件基础上，编制实施性施工组织设计、优化施工方案是降低工程成本的重要措施，是项目经理部进场后要抓的第一项技术经济工作。计划的浪费是最大的浪费，方案的优化是最大的节约，会产生巨大的效益。在编制施组过程中，发现可以优化的设计方案，就主动与设计、监理和业主沟通，坚持变更设计，争取双赢，既便于组织施工，又利于经济效益的增加。在制定好详细周密、科学合理的实施性施工组织设计基础上编制责任预算，作为项目开支
12、的计划成本和向劳务层分包的依据。决不能用中标单价作为成本单价控制，也不可以用设计概算加、降造价系数作为分包单价。一定要根据施组和现场实际，采用实际施工方案的工、料、机单价编制好各个单位工程的责任预算，摊入整个工程项目可能发生的管理费用、现场经费，计算出整个项目的责任预算成本，分割为工、料、机运营各项费用，明确成本管理重点，由项目部有关部门分别控制，确保各项费用的节约和计划成本不超支。 3.5 收集资料，加强施工项目索赔管理 在责任预算成本的基础上，与中标合同价比较分析盈亏，明确索赔重点和切入点。从开工的第一天起，就要收集资料、争取监理签认，争取设计变更、争取业主认可，为索赔打下基础。当前工程有很多合同为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。 4 结语 综上所述，管理和项目施工成本两者相辅相成，项目成本控制是一项长期、复杂、烦琐系统工程。只有加强管理才能有效控制项目施工成本，加强成本管理，不但能使项目的管理各项工作规范、有序，使项目效益尽可能最大化。积极运用更新、更好的管理手段，相互协调，不断完善，不断创新，强化管理，更好地实现高速度、高质量、高成效，以求达到“绿色、和谐、精品”工程，达到施工项目应有经济效益。
