1、房地产开发过程中存在的问题及解决措施摘要：本文通过对房地产开发过程中存在问题的分析，提出了解决房地产开发过程存在问题的措施。 关键词：房地产开发；问题；措施 中图分类号： F293.33 文献标识码： A 文章编号： 0 前言 随着城市化进程的加快，给房地产开发市场带来了机遇，同时房地产开发市场也面临着挑战。目前由于房价过快增长，政府相继实施了一轮又一轮的政策调控，房地产开发企业如何求生存、求发展是摆在面前的一个重要课题。为适应当前房地产市场的发展形势，应认真分析房地产开发过程存在的问题，以便克服困难，为房地产市场的良性发展奠定基础。 1 房地产开发过程中存在的问题 1.1 项目决策阶段开发商
2、对项目市场定位及决策机制不完善，即项目前期市场可行性研究工作的不到位，是影响房地产开发项目有效实施的根本。房地产开发前期对市场研究不充分，致使决策实施缓慢。由于没有详细、 “可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低。决策机制不完善，决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来，可以说由此造成的项目管理难度是“胎”里带的。项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。决策阶段工作效率低下，导致项
3、目实施丧失机遇，效益损失。时间就是金钱，效率就是效益，要算大帐，提高工作效率。 1.2 施工图设计文件供应迟慢，变更多。因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决，本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制，在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。大量的工程变更严重影响了工程建设的开展，设计师成了“改图师” ，设计变更多，工程签证多，故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。 1.3 工程施工承包合同不严密，项目收尾阶段交
4、叉施工作业时，发包工程内容及接口界定不清，没有从根本上采取措施重视工程收尾阶段的工作，甲方分包工程项目管理难。目前的工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾越来越突出，成为房地产开发项目管理的难点之一。 1.4 由于供方资源的整合工作不到位，无平等诚信合作双赢意识，从而影响项目管理。在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在
5、。因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入，工程招投标工作流于形式，对工程项目发包内容和接口要点不清，而工程招标工作组织不规范，工程建设方面的资源积累较少，平时整合的供方资源不足，往往是临时抱佛脚，使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配，造成工程项目管理难度加大。 1.5 甲方供料不当影响项目管理。开发商为了集中整合、利用社会资源，集中采购便于节约成本、节约投资，也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料的质量问题及供应滞后，给施工方工程质量问题、工期拖延造成理由，而且会产生承包商索赔，加大工程项目管理
6、和项目成本。故甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当也会加大开发商工程项目管理的难度。 2 解决房地产开发过程存在问题的措施 2.1 重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作。前期的项目可行性研究是项目的灵魂，而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂” ，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。没有图纸，无法建设；有图常变，目标落空。要重视项目的前期可研工作，就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源，必要时要“借脑” ；完善决策程序，提高决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化
7、、系统化。 2.2 重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件；此阶段尚要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更，凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更应经过决策程序才能进行。 2.3 从整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。在项目收尾阶段可建立一个由主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物
8、业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。 2.4 重视供方资源的整合和管理。真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者；讲诚信，把供方视作双赢的伙伴；建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责权利分明的合作联盟。 2.5 尽量减少甲方的分包项目。对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及
9、其之间接口配合条件，全面、系统化的进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。开发商可同意由总包单位分包，由总包单位选择几家专业分包施工单位，开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包施工单位，在开发商同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样，有利于甲方及监理的管理、协调，规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同时，针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容，即必须由开发商发包的工程内容，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件，更重要的是应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作
10、、费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包(含总承包)的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求，在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确，减少甲方现场代表的协调工作量，使得工程合同更具操作性，更多体现业主的主导性和主动性。 2.6 甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，计入工程招投标合同条件，并严格按合同履约。对于工程用通用地方建材，可由承包方自行采购；对于工程主材可采用甲方指定若干厂家并确认价格和提货、支付方式，由施工单位自行进货；对于工程未计价材和工程主要设备可由甲方组织招投标，由甲方与材料设备供应商签订供货合同，也可增加部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。 3 结束语 在房地产开发过程中，应严格按照操作流程规范运作。对投资决策阶段的市场可行性研究工作给予足够的重视，并对全过程实施严格的管理，确保房地产开发工作的顺利实施，为经济及社会快速发展做贡献。
