1、提升企业竞争力 优化产销衔接摘要：本文介绍钢铁企业通过采取精准计划、协调产销、规范发货、精细管理、主动超前等多种工作方法和举措，扎实有效地与企业各有关部门密切衔接，建立了具有企业特点、适合企业生产节奏、符合客户和市场导向的产销工作新秩序。 关键词：产销衔接 精细化管理 钢材市场持续下滑，钢材销售面临着严峻的市场挑战，给提高客户满意度、保合同、保生产、增效益带来巨大压力。而产销衔接，是企业生产经营活动中，为建立高效、有序的工作秩序，实现最大效益，通过生产和销售环节间相互协调沟通，从而使生产和销售间形成默契配合、顺畅稳定的运行状态。 一、优化产销衔接必要性 销售业务运行中产销衔接有四个关键环节：销
2、售与生产环节间的沟通协调；销售与技术中心环节间的沟通协调；销售与出口环节间的沟通协调；销售与物流环节间的沟通协调。钢铁集团销售整合后，驻厂销售分公司业务职能发生了重大变化，由以组织合同为主转变为以强化产销衔接、快速高效协调生产和发货为主，同时协助做好品种钢和周边市场的销售；加之隶属关系的变化，驻厂分公司在销售和生产之间的沟通作用显得更为突出和重要。 二、优化产销衔接的基本做法 （一）优化机构设置和人员配置 驻厂分公司利用销售调度室，同时每个业务科计划员同时兼任资源计划协调员，通过机构和人员设置，可把产销衔接的具体工作落实到职能履行上。管理科调度室主要负责产销计划、排产协调和发货管理，实行 24
3、 小时调度值班制度，随时对生产、物流、销售等环节的运行问题进行沟通协调，各个业务科室都设置的计划员，负责本业务科室的资源调配和排产、发货协调。 （二）加强销售计划管理 1、 “精准”销售计划。一是在销售计划形成前，进行沟通协调，及时向生产公司内部通报当期市场和价格信息，统一对市场的判断，再按专业公司要求提出各产线分品种计划建议，为精确销售计划的制定创造先决条件。二是统筹兼顾，做好综合平衡。根据市场、效益、各产线产能、内贸与外贸，结转合同等因素，形成生产平衡计划。三是细化分解落实集团下达的月度计划。分公司在专业公司的统筹安排下，根据销售合同计划和客户需求，进行月、周、日分解，协调品种生产顺序。
4、2、 “严肃”销售计划。在销售计划的执行过程中，分公司调度室每天对计划的生产备料、排产、入库 24 小时紧跟，并及时向分公司有关领导和各业务科室通报计划的执行情况，确保月度计划落实，不偏离主方向。在合同排产上坚持“先生产周期长，后生产周期短；先直供战略户，后普通协议户；先未锁单合同，后锁单合同；先效益好的品种，后效益一般的品种” 。统筹安排不同材质不同规格的订单，按合理批量轮流顺产。3、 “及时”处置销售计划的变更。针当生产环节出现生产原料不足、生产设备事故等突发情况时，由各有关业务科室按照事故情况和事故分析，及时上报分公司、专业公司等责任部门，快速与生产处、技术中心及生产厂协调补救措施；当市
5、场出现较大波动情况时，将专业公司对市场行情和需求的意见及时反馈给企业财务、生产处和技术中心，进行综合平衡，在充分考虑产品市场需求和效益优劣、确保适销对路的前提下，快速向专业公司申请变更计划，努力把损失和影响降到最低。 （三）严细生产过程的衔接 生产过程的衔接是确保销售合同履行的重要环节，是确保产销顺畅的主要手段，通过相互间沟通协调建立有序的产销秩序。 1、实现资源计划“日”管理。每个业务科按照专业公司月度资源分配计划，按天落实各产线计划，详细分解本业务科的资源分配计划，由设置的各产线“资源计划协调员” ，每日清晨 7 时左右与销售调度室详细了解掌握计划执行情况，摸清已产、库存等资源底数，动态掌
6、握各产线资源与销售合同的匹配情况，掌控有关的合同排产、生产、入库、发货和后期服务，进行情况分析上报。销售调度室每日汇总资源生产进度情况表，评估总资源的合同进度完成情况，为生产组织提供正常进度的资源完成情况，实现了资源与计划按天、与企业生产系统对接，提高当日品种兑现率。 2、当月落实生产合同，上月结转合同次月优先清理。一是各业务科建立了合同排产台账，与销售调度室一起按照合同优先顺序协调生产单位按合同生产，对已排产的合同当月落实，动态监控排产合同落实情况，保证了 99%以上合同兑现率的完成。二是在排产组织中，充分考虑板材合同的尾数损耗及正常周转，合理确定销售合同与生产计划的匹配比例，同时强调月底前
7、提前一天完成计划合同生产，提前一班完成发货，全力保证当月合同“无结转” 。既满足了客户发货的准确度需求，又基本杜绝了合同的大量结转；三是针对上月发生的少量结转合同，要求生产单位优先排产。 3、协调出口与新产品合同组织，实现了内外贸合同计划排产的“互补” 。由于市场的原因，外贸合同和新产品合同的不确定性，成为影响合同兑现或冲击内贸市场的重要因素。在与国贸分公司、生产处协调过程中，按照急难合同优先排产原则，分公司根据内外贸订单的交货期，将内外贸合同按适当的比重平衡生产计划，尽量防止外贸合同挤占国内合同、尤其是直供直销资源，进行集中生产给内贸合同带来冲击。 （四）规范组织发货 建立公平公正销售秩序、
8、满足生产单位产成品顺行畅通的重要环节，销售调度室成为协调成品发运工作 的“中枢” 。 1、从“源头”上解决发货公平问题。从协调排产入手，按计划在保证急难合同优先排产情况下，协调品种规格均衡生产。强化汽车运输车队、货运代理业务等方面的管理，收取各家相关汽运物流单位的保证金，宣钢通过 ERP 系统自动取数，提供每户发货情况的发货比例表。现已有多数客户办理了登录手续，实现对发货情况随时跟踪查询。 2、优化物流和运输组织方案，实现“最佳”运输效益。分公司与各专业公司积极配合，尽力拓展企业周边及合理运输半径范围内市场的产品销售比例。完善与铁路、港口物流单位的协调机制。根据运力资源情况合理安排铁路、公路运
9、输方式，在确保外埠请车发车上，沟通北京路局和京唐港统筹安排，实施火车拼着走，确保货物 24 小时到达，争取实现运输方案最优。 三、产销衔接取得的成果 1、观念转变 通过强化产销衔接，分公司相关人员对“以效定销，以销定产”的生产组织模式有了更进一步的认识，使原来“以生产为中心、按生产组织销售”的思想，逐渐转变为“以效益为目标、以客户需求为导向、以落实销售计划为轴心”的生产组织模式。 2、地位转变 分公司主动、超前、快速、有效的高度一体化产销衔接，已成为与专业公司、与生产厂、与国贸分公司各项业务工作接触的主要工作手段，24 小时贴近生产每一个时段，把销售与生产衔接关系变被动为主动。 3、结果转变 一是非计划产品大幅度降低。宣钢公司 2012 年 3 月份非计划产品高达 5 万吨，通过“精准”销售计划的制定和维护执行，到 2012 年底，非计划产品仅为 5000 吨/月，相当于 4.5 万吨非计划品转为现在正品出售。二是月末库存大幅度降低。宣钢原来库存量 6-8 万吨，目前，宣钢分公司月末库存始终控制在 3.13.5 万吨左右。三是结转合同大幅度降低。2012 年以前，每月结转合同基本在 2 万吨左右；从 2012 年 4 月份开始，每月结转合同大幅度降低，都控制在 1 万吨以内。四是实现了公平公正发货，提高了客户对发货的满意度。
