1、宝洁大势已去？在中国市场长袖善舞 25 年之久的宝洁公司，已经显露老态。最新数据显示，2013 年欧莱雅中国市场销售总额达人民币 132.8 亿元，同比上升 10.2%，而且是连续第 13 年保持实现两位数的增长。而销售额近 60%来自于中国的联合利华，也录得了同比上升 3.1%的成绩。与两大夙敌相比，宝洁公司在中国的同期年销售额仅增长了 1%。 伴随着营收萎缩的是丢城失地。在彩妆、护肤品、高档化妆品、皮肤医学化妆品和专业美发等数个领域，宝洁已将中国市场的头把交椅拱手相让给欧莱雅，而家用洗涤品在在联合利华的进攻下有朝不保夕之虞。步履蹒跚 飘柔、海飞丝、佳洁士、玉兰油拥有 176 年历史的宝洁几
2、乎将其 300 多种品牌全部投到了中国市场，而当年撬开中国消费者心房的，则是每瓶 19 元的海飞丝。以当时一名普通工薪阶层月薪不到 100 元的标准计算，绝对算是奢侈品。 继海飞丝之后，飘柔、潘婷采取同样的价格策略进入中国；再以后，玉兰油、SK-II 等宝洁核心品牌悉数登陆，分别掳掠了不同的中国高端消费人群。然而，伴随着不久之后境内外日化企业从低端产品的快速切入，宝洁不得不降低自己的贵族身份，争取中低端消费市场。 不能不承认宝洁在中国启蒙教育与引领消费潮流的能力。例如宝洁首先推出的“二合一”洗发水，以一边洗发、一边护发的全新概念，引导了一个时代的消费习惯。然而，快速消费行业消费升级的脚步让宝洁
3、力不从心，聚集于同一产品上的多种功能被切割和拆解。例如，人们洗完头发，必须抹上护发素、精华露，另外还要一周做两次发膜；倒入洗衣机里的不单是洗衣液，还得有衣物柔顺剂、除菌液和令衣服色彩鲜亮的彩漂剂；除了刷牙用牙膏外，人们还配上漱口水和洁白牙贴，仅牙膏一项，就有增白、防敏、防酸、除烟渍等数十种选择。日化领域 50%以上的增长来自消费升级，宝洁的反应有些迟缓。 追不上中国消费者消费升级的快车不说，当宝洁以市场规模取得了价格优势后，却发现善变的消费者开始自愿为品牌支付高溢价，比如，市场上的美白牙膏价位从十几元到三十几元，越贵的往往越能让消费者觉得值。为此，宝洁也做过相关尝试，但始终不被消费者认可。 创
4、新乏力 资料显示，最近五年中，宝洁在中国市场先后推出的新品只有六种，创新乏力是市场人士对宝洁的一致判断。宝洁旗下的汰渍和碧浪在美国均以洗衣液主打，但在中国，这一细分市场的培育却是由蓝月亮主导，宝洁足足慢了四年。同样，在欧莱雅耕耘男士化妆品数年之后，宝洁才开始推出旗下玉兰油男士护肤产品。相似的情况还发生在数字营销上，宝洁其实从 2010 年就开始关注这种方式，但是直到近年才偶有发力，比联合利华也晚了整整两年。 由于国内日化行业已为外资企业绝对主导，中国本土日化厂商尽管没有国际品牌的高科技优势，但依然在某一个小领域开辟蓝海市场，如以传统中药和天然补水为主打的草本植物概念，就是由本土品牌推动起来，并
5、最终产生了佰草集、自然堂、相宜本草、云南白药等一大批“时尚”劲旅。眼睁睁地看着这些“天然”概念的产品受到中国消费者的青睐，宝洁虽然跟进了，但其推出全新护肤品品牌“东方季道” ，也比中国本土的草本植物品牌晚了整整五年时间，而含有海藻元素的“海肌源” ，也只是去年才羞答答地走到消费者面前。 失去首发优势，如何做概念创新和确定价格，对宝洁是一个更复杂的命题。联合利华旗下的洗涤品牌奥妙，以低于竞品 30%的价格推出了洗衣液，两年之后宝洁以比奥妙更低的价格，推出汰渍洗衣液与之抗衡，但因汰渍在广告投放和陈列促销上手段平平，根本无法享受高利润的红利。 据悉，宝洁对于推出新品如此谨慎，最直接的原因是一些重金打
6、造、寄予厚望的新品在中国遭到冷遇黯然退出的失败经历，如主打“黑发”概念的润妍洗发水，上市不到两年就退出了市场。因此，宝洁采取的是在一个成熟品牌下运作的保守方法，如玉兰油下的男士护肤系列、海飞丝和潘婷下的高端洗发系列，以及飘柔下的沙龙洗护发品牌倍瑞丝等。资料表明，截至目前宝洁在中国上市的 18 个品牌，均是其已经国际化的品牌。 宝洁的创新机制也抑制了其创新功能的发挥。宝洁现任董事长兼 CEO雷富礼 10 年前就推出了产品研发的“CD 模式” ， 即所谓的“联发”模式，要求宝洁的创新项目必须有 50%来自公司外部。资料显示，如今宝洁在市场上的新产品，有 35% 以上包含有外部原创成分，正在开发的产
7、品中有45%含有外部发现的主要成分。作为组织结构的创新成果，宝洁的“联发”模式也被写进了哈佛商学院的教材中。然而， “联发”模式越来越多地引起了行业专家的诟病，主要是这种模式严重阻碍和压制了宝洁重量级产品的推出，同时，人们发现，与前 10 年相比，宝洁自我创新项目缩减了50%。 组织“短路” ，也是宝洁不得不正视的一个软肋。目前，区域性的团队之上，是一个架设出越来越庞大的全球决策层，任何关于新品推出、产品研发、市场推广等方案，都需要与全球层面的负责人沟通。相对于变化越来越快的消费者口味，缓慢的决策流程足以拖垮一个品牌。以海肌源为例，宝洁中国在五年前就注意到市场需要主打补水概念的护肤产品，但由于
8、与总部漫长的反馈和沟通，宝洁直到去年才将产品推出。相似的情况发生在宝洁的各个品牌上，从研发、消费者洞察到最后的市场推广，宝洁中国都需要将本土化的策略与全球决策层反馈，得到同意之后才能进行，而此时早已物是人非。 渠道承压 一二线城市无疑是国内外日化企业的“红海”区域，其商业空间伴随着多头力量的瓜分变得越来越狭窄。与此相反，三至六线城市的产品增长更快。以化妆品为例，全国现在约有 14 万家化妆品店铺，其中 9 万多家是分布在三至六线城市，化妆品渠道的销售增长率，在过去几年持续高达 70%至 80%，其中面霜将近 40%的销量由这个渠道贡献。显然，围绕着这片尚未开发殆尽的“蓝海” ，中外日化巨头都不
9、想放过机会。 但是，在小城市浸淫多年的本土日化品牌的渠道布局能力，比跨国厂商要强得多。一方面，本土品牌与个体或者连锁的日化商店已有多年合作的积累，这种人情造成的渠道排他性具有很强的粘度；另一方面，本土品牌的灵活销售方式更为有效。除了大量销售人员和经销商网络来做店铺的维护和快速铺货，并给店主提供更为丰厚的利润外，一些强势的本土品牌会直接赞助这些小店，在店头冠名，比如“自然堂 XX 店” 。由于中小城市日化用品的店面较小，陈列面有限，所以一个单品就只能陈列一支。而本土品牌不仅品牌个数多，并且每一个品牌下面还可以分出很多不同功能和概念的单品，很容易将洋品牌淹没。 显然，对于宝洁来说，广泛渗入中小城市
10、的渠道并非畅通无阻。这样，当自然堂、珀莱雅等从小的地区性品牌做成全国知名的大品牌时，宝洁等跨国厂商只能在中小城市的区域性市场采取 “跟随”策略，其常规路径是，在小城市主推一二只针对特定消费群体的明星单品，而不是整条线铺下去，从而决定了宝洁的产品升级速度远远不能满足当地消费者的渴望。 线上销售的大行其道，则从另一个方面打乱了宝洁的正常生长轨迹。业界人士认为，如果宝洁开通线上推广模式，势必会形成全开放的代理模式。不仅如此，由于网店销售的产品价格比二级代理商的价格便宜，会直接冲击代理商的权益，最终肯定与现有的渠道营销模式背道而驰。因此，即便宝洁的渠道谋变，也必将承受巨大的阵痛。 当然，令宝洁在线上销
11、售踌躇不前的更深层次原因，还有其对“塔顶”地位的“坚守” 。因为，线上销售是产品低价的代名词，宝洁不敢贸然通过价格手段来拓展市场，以免“伤害品牌” 。 可是，在互联网上，精油品牌阿芙、面膜品牌御泥坊、草本概念的芳草集等一大批日化品牌快速丛生，这些“淘品牌”的崛起速度足以摧毁宝洁用历史堆积起来的骄傲。以阿芙精油为例，在线上只用了两年时间就成为精油品类第一品牌。作为全球品牌的“星工厂” ，宝洁创造了无数个影响全球消费者的 Logo，而在互联网时代，这个地位却被后起之秀甩得好远。 还能再飞？ 权威数据显示，2013 年中国日化市场总体增量达到 15%左右，日化行业目前的市场容量高达 1000 亿元。
12、另据欧莱雅与麦肯锡联合调查显示，中国已成为全球最具潜力的美容化妆品市场，目前在全球市场的销售份额排名第四位，2025 年将超过美国跃居第一。而目前宝洁大中华区的收益逾 50 亿美元，销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居第四位，中国已成为宝洁全球业务增长速度最快的区域之一。因此，即便时下在中国步履维艰，宝洁也不会轻易丢弃这块镏金烫银的市场。 “降低经营的成本，增强生产的效率” ，是雷富礼为集团敲定的全新经营战略。为此，宝洁宣布在 2016 财年之前缩减 100 亿美元开支，裁减员工 8000 人。截至 2013 年底，宝洁已裁减包括中国市场的非制造业工作岗位 5700 个，节约
13、成本近 12 亿美元。在此基础上，宝洁下一步的工作重点将转向增强生产效率上来。 突出核心业务运营和强化产品创新功能，是宝洁为提高生产效率安装的两大驱动轮毂。因此，宝洁已将大中华区的原有三大部门家庭护理、美容和清洁，拆成四个业务部门全球妇婴与家庭护理部、全球美容部、全球健康清洁部、全球织物和家居护理部，其基本的用意是，部类越扁平，部类之间对内部资源的竞争就越激烈。 基于强化“核心产品”理念，雷富礼提出了“创造更多全新产品，改变高利润美容品牌命运”的初步设想。这样，宝洁接下来很有可能将欧莱雅和上海家化等作为自己的假想敌，同时会在 SK-II、玉兰油和潘婷等美容与洗发品牌上投放更多的资源，以此夺回市
14、场份额。 鉴于前期高端品牌所面临的困扰，宝洁下一步很可能进行新品牌的独立开发运作，而为了应对新产品的销售，宝洁不久前在渠道方面对中国的销售团队进行了架构调整，将原先的母婴店、药妆店、化妆品专门店以及万宁、屈臣氏等多重渠道统一整合成为专业渠道，与原有的现代零售渠道、传统零售渠道和百货渠道相区分，形成专注于化妆品领域的特殊市场。 一般而言，宝洁每年都会将销售额 10%作为广告费投入，在 2013 年的中国市场，宝洁以 341 亿元的广告花费居中国广告主首位，甚至在中国中央电视台黄金时段的广告标王位置上，宝洁盘踞了多年。不过，作为对传统广告方式的纠正，宝洁接下来会将更多的预算转向数字营销上。权威机构
15、调查显示，2013 年国内消费者每天在数字媒体上花费的时间，首次超过了看电视的时间，成人平均每天在网络、移动设备上花费五小时以上。同时，资料表明，宝洁的数字广告支出占到了总营销预算的 25%至 35%，其中在美国市场的占比接近这一范围的上限，而中国市场的相关投入不到 15%，数字营销的拓展空间还很巨大。 为了提高宝洁广州总部的组织运营效率，宝洁已经将营销中心移至上海，同时将研发中心搬至北京。宝洁“北上”的意图，一方面是由于欧莱雅、联合利华、雅诗兰黛等大部分跨国日化品牌都扎堆上海，迁移是为了紧贴“行业竞争第一”规则；另一方面，上海、北京将是“营改增”的首批试点和启动城市，宝洁要抓住和分享中国新一轮制度改革的红利。
