1、提高房地产公司运营绩效管理水平的有效途径经过 30 年的发展，房地产行业已经度过了单纯追求利润阶段，房地产企业开始由“资金密集型”向“人才密集型”转化，持续健康发展已经成为优秀房地产企业追求的目标。因此，建立能够反映房地产业与房地产企业特点，兼顾企业长期战略发展的绩效管理体系，将有利于经营管理者规范其经营行为，有利于对企业活动进行事前、事中、事后，定期和不定期的绩效评价，有利于企业了解自身的经营状况和调整发展战略。对目前房地产企业运营绩效管理的现状进行改进优化，无疑是提升房地产企业管理经营效率的有效手段。 一、房地产行业绩效管理现状 房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装
2、施工、销售实现以及物业管理等活动中，无一不对房地产开发商的计划、组织、协调和控制能力提出很高的要求。房地产业具有发展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风险高等行业特点；房地产开发企业又明显具有社会责任重、环境影响程度高、受政府政策影响程度高、与相关行业联动性强等特点。而且，我国的房地产企业多数是以项目型为主，牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库存材料由于工程的原因计算难，造成成本评估困难，直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。 我国的房地产企业发展年限比较短，成熟的标杆企业缺乏，上规模的企业都是最近几年才发展起来的
3、，管理基础比较薄弱，很多公司预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺乏数据支持，造成绩效考核结果失真。缺少清晰的职务和职位体系，在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位指标体系就可能存在缺失的现象，从而造成绩效考核的片面和失准；缺少规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准。再加上房地产的项目特性，使同一个人的不同时间任务不同，考核指标体系具有变化性和不确定性。目前房地产行业绩效管理中的问题主要有，绩效管理和公司战略的关联度较低，基本上以公司业绩为基础而忽视公司的长远持续发展；考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工分类指标缺乏，对工程技术类、行政类、营销
4、类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不到位；考核以工作计划为主，忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标，绩效评估沟通反馈机制不尽完善，绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视，等等。 由于我国的具体国情，各个房地产公司所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况更是参差不齐， 对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司，能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极实施绩效管理手段，比如：万科等公司采用先进的 BSC（平衡记分卡）绩效管理方法，金地采用以计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司吸收应用
5、了目标管理的办法。但是，众多的国内其他公司较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度等其他方面。在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的应用大多在绩效奖金方面能够有所体现，而在更重要的人力资源分类开发方面的应用普遍不足。 二、有效提高房地产公司运营绩效管理水平的途径 房地产企业要以企业战略（产品、利润、客户）为导向结合具体的管控模式（投资、战略、运营） ，通过对组织、流程、绩效的管控，从而提高运营绩效管理水平（见图 1） 。如果管理基础还没有建好，不能直接向万科等看齐而采用 BSC，就尽量从基础的人力资源管理工作（比如工作分析）和预算管理开始做起，采用目标管理法 MBO 或者 KPI 等
6、方法做考核。如果企业基础很好，预算体系比较完全，可以在多种方法中选择适合企业的办法，并且通过人力资源管理信息系统固化考核。 企业战略就是要明确公司的发展方向，以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略，是目标和实现目标路径的整合。目前，房地产公司主要有以产品为导向、以利润为导向、以客户为导向三种战略，如金地公司的快速滚动开发战略，碧桂园公司快速开发、快速销售的双快战略。其中，以客户为导向较适合当前企业发展现状，企业要关注整体客户体验，了解客户需求和价值，围绕客户体验和价值开展研发、生产和销售，建立客户服务品牌。对于房地产公司战略，就是要回答商业模式、资源能力和增长
7、阶梯三个问题。商业模式中涉及到区域、产品和价值链三个主要方面，需要明确公司将要重点发展的区域、专注的产品线和重点关注价值链的哪些环节。资源整合能力主要有资金资源、人力资源和土地资源，公司要肯定能否获得充足的资金保障，规划好融资渠道，要明确以专业化发展为导向还是以基于项目需要为导向的人力资源配置方案，评估出公司获取土地的策略和能力。增长阶段的规划主要是销售收入和利润收入等财务指标的规划。美国房地产知名企业 pulte homes 独特的“客户全过程参与”就是值得国内房地产公司借鉴的以客户为导向的战略实施策略。其独特的 7 步客户服务程序是：（1）举行开工前见面会，向购房者介绍建造团队，说明建造过
8、程；（2）施工期间客户到施工现场检查房屋框架结构；（3）交付前按照公司质量标准进行质量检查；（4）交付前带领购房者熟悉了解房屋每个部分细节和功能；（5）交房后 30 天跟踪服务，检查和维修，开具工作清单；（6）3 个月后续跟踪服务，对房屋进行质量检查；（7）11 个月后后续跟踪服务，对属于一年保修期的问题进行维修。 管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，具体由组织管控（people） 、流程管控（process）和绩效管控（performance）三个方面支撑，不同的管控模式对应不同的组织架构、流程设计和绩效管理办法。常见的管控模式有投资管控型、战略管控型和运营管控型三
9、种，三种管控模式中对下属公司授权越来越紧。投资管控型目标是通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，总部以财务指标对下属公司进行管理和考核，总部的核心职能是法律支持和企业并购，适用于多种不相关产业的投资运作。战略管控型目标是通过业务组合与优化，达到战略协同的效应，总部以战略规划对下属公司进行考核，拥有战略规划与控制和人事配置的权力，适用于相关型或单一产业领域内的发展。运营管控型目标是各子公司经营行为的统一与优化，公司整体协调发展，其通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，负有财务控制、营销、设计开发、人力等职能，适用于单一产业领域内的运作，受地域性的局限。管控模式的选择受到
10、组织战略、产品相关性、子公司地理位置和项目规模、公司发展阶段和公司核心能力等因素的影响。目前国内专业房地产公司大多选择了运营管控型的模式，其主要原因有房地产行业决策风险高，生产组织方式复杂，企业自身管理不成熟。随着企业在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟的背景下，相信房地产公司将具备战略管控型的条件。 组织管控，要以商业模式、发展目标、区域产品等战略因素为导向，清晰定位，本着与价值链匹配、渐进、可复制、精简低成本和风险制衡等原则来设计具体的组织结构。一般房地产公司负有战略和投资、财务与资金管理、运营监控、风险控制和技术支持五大职能。将投资策划、土地获取、项目策划、建筑设计、采购管理
11、、工程管理、销售管理、售后服务、物业管理这条价值链分成前中后三段来分析，公司管控重点放在前期，即靠近价值链前段，经营操作风险越大，对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本控制；重点放在中段，即整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制；重点越是靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生的影响越大，管控重点关注服务与客户关系维护。房地产公司初创阶段大多是“总部与项目不分开”或者是松散的“总部和项目公司”模式，随着公司发展越来越强调专业化管理和资源集约管理，集权度较高，将总部与项目公司分开；为了适应
12、管理幅度和多区域竞争，企业逐步形成区域中心、多利润中心，基于业务成熟度的提高，过渡到“总部、区域中心、城市公司”的三级管理模式，总部已经弱化价值链的管控，而区域中心成为业务管理的中心。 流程管控就是指通过流程设计，不断提高组织绩效。房地产行业的关键流程特点是周期长、接口多、并行运作多，并且结果是一次性，房地产业卓越流程设计的原则是定框架、定思路、定内容、定方法，要基于价值链的系统性对框架进行系统性思考，自上而下地将主流程展开到子流程，重点关注关键流程与接口，同时借鉴标杆企业。遵循建立流程体系，理顺流程和接口，优化流程，再造流程四个步骤，考虑到跨专业配合，理顺接口，明晰权责，根据程序分解到作业指
13、引的规范和标准，并以格式化表格和模板作为设计结果，就可以造就具有目标导向、结构系统、聚焦客户、专业协同、操作精细等特点的卓越企业流程。横向流程要以价值链中的战略流程、业务流程和管理支持流程为主线进行设计。一个流程是否有价值不在于表达了多少活动，关键在于是否基于目标导向，是否清晰地表达了关键点的方法，这些方法是否能够保证目标的达成以及具有可操作性。 房地产业绩效管控需要根据组织的管理状况、组织文化及内部能力进行绩效管理体系设计，从简单到复杂，逐步由绩效考核向绩效管理过渡。在建立绩效体系第一阶段以计划考核为主，重点考虑对公司核心价值观的传递，在考核中对能力和行为方面重点关注与组织所倡导的核心价值观
14、是否相符。绩效管理体系要强调计划胜于评估，着重过程而非评价，寻求对问题的解决而非寻找错处，要体现结果与行为两个方面而非人力资源的程序，其根本目的是在于绩效的持续改进提高。绩效管理体系设计是要以战略为导向自上而下地对指标进行分解，系统思考之后建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部联系，考核聚焦在驱动性的作用上，同时强调结果与过程、业绩与行为，综合运用 MBO、BSC、KPI等管理工具。工具没有好坏之分，关键在于适用各自企业的战略经营特点、业务需求和岗位匹配要求。 三、结论 房地产企业要以企业战略（产品、利润、客户）为导向结合具体的管控模式（投资管控型、战略管控型、运营管控型） ，通过对组织、流程、绩效的管控，从横纵两个方向对公司运营管理做出规划，从而提高运营绩效管理水平，保证公司持续健康发展。 参考文献： 1.彭剑锋.人力资源管理概论.复旦大学出版社.2005.1 2.付亚和.许玉林.绩效管理.复旦大学出版社.2003.8 3.杨绿汀.论人力资源绩效管理在企业中的有效运用.中小企业管理与科技.2011.1 4.王秀玲 李文兴.我国商业地产现状与发展趋势.建筑经济.2011.12 5.陆鸿敏.我国商业地产运营模式研究.中国高新技术企业.2008.7 李求军/责任编辑
