1、对培训工作的几点思考摘要：从培训概念入手，分析培训工作中的困惑和难度。员工培训是一项战略使命，对这项工作必须满怀热情和信心。培训应以企业战略目标为指南，进行培训需求调查、分析、内容确定、制定培训计划、经老总审核后实施，培训后期进行评估、考核、奖惩等工作，培训要让老总重视，员工喜欢，讲师称职，通过培训，使员工有持续的工作热情，使培训工作办得更出色、更成功，使企业培养出自己的明星员工，这是人力资源管理者的职责。 关键词：职业教育 培训 探索 随着社会的发展，在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯?彼得斯曾说：“企业
2、或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。 ”员工是组织的血液，不同组织间的竞争即成为人才的竞争，组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，现代社会中人们以掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，传统的学校教育是不能满足，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展，弥补自身知识的缺陷。 一、把握培训的轻重缓急 培训是指员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地使员工的职能和现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和未来的工作业绩。培训在不同企业推进含义是不同的。例如销售培训，如果在一家生产快速消费品的企业中，销售是企业运作的关键，它自然舍得在这方
3、面花钱，也就比较容易推动此类培训。我感觉比较难推动的是那些管理类，或者说属于理念更新的培训。一方面是因为这类培训很难立竿见影。另一方面对这类培训的效果也不容评估。而这类培训的代价却不菲，因为能够讲授管理理念，管理技能知识的讲师，都比较资深，代价也颇高。可是对于培训效果有人觉得好，但也会有人觉得比较空洞，所以人力资源部门的推动就有难度，也就不太愿意冒风险。 并不是说不需要这类培训，但这与企业的成熟度，和它当前所处的发展阶段密切相关，很多企业没有发展到这一阶段，它当然看重那些立竿见影、容易评估效果的培训，它觉得在这方面投入比较值，只有等它成熟到一定阶段，开始认识到更深层次的管理问题，管理团队水平的
4、提升变得越来越迫切，企业战略方向是否正确对企业发展影响重大时，自然会开始考虑理念类的培训，此时人力资源部门比较好推动。 二、培训的三难 我是负责培训工作的，所以特别关注培训工作，但现在遇到一些问题，正在找寻答案。 第一个问题，同一个层级的人员，由于种种原因，自身的素质和水平不一样，直接影响培训效果，有些人会觉得这个培训毫无意义，但有些人就觉得很需要，所以做培训需求调查时，会感到迷惑：究竟这个培训该不该做？ 第二个问题，是我在选择课程时遇到的问题。即使我明确了培训需求，却找不到相关的课程。我需要把一些不同课程综合成一门课，例如：物探学校教学管理上有教学供应链管理，我希望外部人员能客观和权威地来给
5、解释什么是供应链管理，供应链中每个环节都有责任保重教学的畅通，然后再附加如何把教学计划做得更准确合理。谈了几个，他们都回答说很难，觉得这个需求难度较大。 第三个问题，目前在做培训中，部门业务主管意识不到自己本身应该承担的培训责任。他们经常会向人力资源部门投诉，他们的员工哪些技能不行，他们说，需要培训，还不如退回去。但他们忽略了，其实这些培训责任应该由他们承担，所以如何引导业务主管重视也是我一直在思考的问题。 三、培训不可能一蹴而就 （一）对培训需求不加分析，盲目培训 培训的失败，在于没有根据对员工技能进行很好的评估，对于缺乏什么样的培训没有准确的定位和仔细的推敲，培训没有建立在科学的需求分析基
6、础上，对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，以致出现两种后果：一是培训工作带有很大的盲目性和随意性。凭着自己的主观判断就对培训需求加以界定，盲目地制定培训计划，而且低水平反复开展。二是培训对象缺乏针对性。从高级主管到一般干部，从技师到普通工人.都被纳入受训范围，不加区别地进行全员“一揽子”培训，如此以来，尽管培训进行的轰轰烈烈，但却是“眉毛胡子一把抓” ，缺乏针对性，更加缺乏培训需求与企业实际需求之间的成功对接，最终导致培训效果大打折扣。须知：“广覆盖”的“一揽子”培训并非提高业绩的捷径，只有科学的，有针对性的培训才能达到预期的目标。 （二）没有设定培训的具体目标 一些企业只知道要通过培训提高
7、员工的素质，来达到提高整个企业经济效益的最终目标，但是在具体的培训过程中完全忽略了培训的具体目标的设置，这也是导致企业培训最终失效的一个重要原因。因为目标是导航线，目标的缺乏等于方向的缺失，所以企业缺乏培训的具体目标，导致两方面的恶果：一方面员工在实际培训时无目标可寻，也因此缺乏学习的动力；另一方面，企业也没有相应的目标来组织培训和对培训加以监控，最终使培训成为“无花果” 。我们应该注意的是：培训必需将企业的发展目标、岗位技能要求和员工的职业生涯设计三个层次相结合来设计，以此确定培训的具体目标。否则可能导致培训最终成为“雷声大，雨点小”的“走过场” 。 （三）培训后缺乏科学的评估 企业只进行培
8、训，没有选用适当的评估方法进行科学的评估，对培训的效果没有基本的认识，而且在此基础上反复进行培训，结果只能以失败告终。一般来说，培训评估要以四个层次进行： 1.反应评估，这是第一级评估。即在课程结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。 2.学习评估，这是第二级评估，着眼于对学习的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。 3.行为评估，这是第三级评估。即评估学员在工作中的行为方法有多大程度的改变。 4.结果评估，这是第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。 企业在没有选用适当的评估方法多层次、多角度地对培训效果加以衡量，只考虑企业经济效益有没有得到提高
9、。而且单凭企业的经济效益没有得到提升，就断定培训一次没用。总之缺乏科学的评估机制，导致培训反复进行却徒劳无功。 （四）培训效果转化机制缺失 企业虽然为员工提供反复的培训机会，但却忽略了培训的后期监督和人才提拔，令培训成果缺乏转化环境，员工感觉学而无用，因此纷纷跳槽，导致企业出现“赔了夫人又折兵”的惨局。现实的情况是如果企业对受培训人员不加以充分利用，即使企业花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了企业需要的人员，最后也会导致“为他人做嫁衣”的结局。何况企业没有为培训后的员工提供发展机会！ 培训的根本目的是学以致用，切实提高员工的工作技能，进而提高企业的经济效益。所以企业必须为培训后返回岗位的
10、员工提供一个促进培训成果转化的环境，激励员工学以致用，将培训结果与一定的激励、反馈机制相挂钩。作为企业的管理者，要认真分析员工流失的原因，尽力避免由于自身的失误造成企业人才的流失。 四、观念要不断变化 培训观念必须不断变化。我们每年年初都会培训面谈，确定这一年的培训计划。刚开始始的时候，人力资源部门对业务部门并不是很了解，所以面谈时对他们的要求全盘接受，然后把这些需求做成年度培训计划。但开始实施时马上发现有问题，因为业务部门不是搞培训的，所提出的需求只是基于一个模糊的概念，我们在落实过程中发现非常难。结果是到了年底业务部门会抱怨，为什么报了那么多的培训，却没有落实。 因为做培训，企业是有成本投
11、入的，所以希望有产出，因而培训前，必须让员工明确培训目标，即希望通过培训达到怎样的目标。确定目标有两个好处，一是便于我们寻找合适的培训资源，二是便于跟踪。除了受训者自己制定目标外，部门主管也要知道他的目标是什么。每年的绩效考核中，也有这样一条，即是否在工作中有意识地运用了培训中学到的内容。 五、保持员工的培训持久力 （一）拿出有特色的培训方案 企业应拿出有特色的培训方案，没有员工会对枯燥、重复的培训课程感兴趣。在实施培训的过程中，生动的培训往往最能吸引员工的注意力。培训教师要真正理解学员的需求，从各个方面进行分析，拿出会产生预期效果的方案。如何衡量培训效果是人力资源部门主管和其它主管最关心的一
12、个话题，而往往又找不到一个好的解决之道。因此，我相信以企业实际情况为基础的培训会产生最好的效果。 作为培训的有力措施，培训要以企业的能力素质模型为基础，能力素质是每个员工为了实施企业战略目标而需要发展的各项能力。能力素质模型应该与培训、绩效考核、浮动薪酬、提升等结合起来。例如：物探学校科以上干部培训，通过培训选出优秀、优良、中、差等级，再在此等级上进行奖惩，并与绩效挂钩。要把培训和员工的切身利益结合起来，让他们觉得有这个动力来学习。 （二） “推力”和“拉力” 如果能够“借力”说力的话，我想从“推力”和“拉力”两个方面来说明这个问题。 “推力”涉及到企业培训的基础管理工作，主要体现在培训制度方
13、面和培训的运营工作方面。首先应该建立一套完善的培训管理控制程序文件，对培训需求、培训策划、培训实施及培训效果考核四个方面做出科学的依据和流程；其次，在进行培训运作实施时，要严格按照培训管理制度和流程进行。对员工的培训考核方面，必要时采取激励的措施和手段，例如：在培训中，当缺勤达到一定的次数，取消参加培训学习的资格，对全勤的员工奖励全勤奖等。 “拉力”涉及到人力资源管理机制问题，在当前很多企业，培训工作这个环节并不能够很好地与其他人力资源环节结合起来，比如，职务升迁、岗位轮换和工资奖励等方面。如果在职务升迁和工资调整方面能够优先考虑受培训的人员，必定会使员工增加对培训的热情。 六、结论 从影响力
14、来说，人力资源部门要站在更宏观的层面、更高的高度和是否适合组织发展的角度来看问题，一些优秀的人力资源管理者，他们非常成熟，对组织的运作、程序的优先顺序知道得非常清楚，并与各部门的负责人保持良好的关系，只有营造这样一种环境，工作才能成功。 员工持续工作热情的培养是一道坎，牵涉到培训制度、培训运营及后续的培训激励等问题。其关键在于合理的培训流程和培训激励，要设计出一套切实可用并能保证实施的培训流程项目并严格执行。后续激励措施也很重要，比如把绩效考核，职务升迁和培训效果挂钩等。但是最吸引眼球的，还是拿出一套新颖的、有特色的、又适合本企业的培训方案，有了这个，培训工作就等于成功了一半。 以上是我在实践中的一些体会和经验，如果能给同行一点小小的启示和帮助，我就心满意足了。 参考文献： 1人员培训实务手册.机械工业出版社. 2柔性管理.人民大学出版. 3管理学原理.人民大学出版.
