1、工程建设过程中施工单位的进度控制【摘 要】在实际工程中，很多的业主方，对工期的要求是非常紧迫的，施工方的施工进度压力非常大，昼夜赶工的情况经常出现。不是合理有序的施工，一味赶工导致施工质量、安全问题的出现在所难免，并且会增加施工成本。 【关键词】 工程图纸、进度控制、纠偏、集思广益 中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号： 1 前言 建设工程中的进度控制，是项目管理工作的三个核心任务（即费用控制、进度控制、质量控制）之一，其包括很多类型，如：业主方的进度控制；设计方的进度控制；施工方的进度控制；供货方的进度控制；建设项目总承包方的进度控制等。施工方的进度目标（工期）已被业主方在施
2、工合同中所明确。在实际工程中，很多的业主方，对工期的要求是非常紧迫的，施工方的施工进度压力非常大，昼夜赶工的情况经常出现。不是合理有序的施工，一味赶工导致施工质量、安全问题的出现在所难免，并且会增加施工成本。进度控制不仅关系到施工进度目标能否实现，同时还影响到工程质量和成本，甚至关系到整个项目的成败。 本文将结合本人参与的天津市某住宅小区一期工程建筑部分的施工，阐述如何做好施工进度控制的一些具体做法，以便与各位工程界的专家和同行进行交流。 2 工程背景 天津市某住宅小区一期工程（以下简称此工程） ，业主给定建筑部分的施工任务为：3 栋 16 层（无地下部分） 、4 栋 11 层(无地下部分)、
3、7栋 5 层洋房（地下一层）以及 1 栋 3 层售楼处(精装修)从桩基施工到工程竣工。工程 10 月初开工，次年 10 月初竣工，施工工期为 12 个月，总建筑面积 72000 平米。业主计划次年 5 月中旬开始售房。 3 现场施工进度控制的主要工作 3.1 进度计划编制 3.1.1 施工总进度计划 施工前，根据业主对工程任务和工期的要求，结合工程图纸。项目部按单项工程进行了施工总进度计划的编制。确定了每个各个单项工程的施工顺序。 3.1.2 单位工程施工进度计划 根据已定的单项工程进度计划，及工程图纸。进一步编制了单位工程的施工进度计划。 3.1.3 周进度计划 为了更方便于对现场施工的指导
4、，及时比较计划与实际的偏差，项目部将单位工程进度计划按时间进一步细化，编制了施工周进度计划。 3.2 资源需求计划的编制 3.2.1 劳动力需求计划 项目部依据施工进度计划，按周绘制出劳动力需求曲线，推算出劳动力峰值将达到 1500 人，出现在次年 3 月底至 5 月上旬间。预先进行劳动人员的组织，从劳动力方面确保了进度计划的顺利实施。 3.2.2 材料供应计划 依据施工进度计划，结合施工图纸按月编制出材料供应计划，做到材料提前进场，提前完成各项复试工作，从材料方面却保进度计划的顺利实施。 3.2.3 机械需求计划 依据施工进度计划，结合施工图纸编制出机械需求计划，做到机械提前选型，适时进场，
5、预先完成机械检测与备案工作，从机械角方面保证进度计划的顺利实施。例如：塔吊、施工电梯等需检测备案后方可使用，而且这个周期又相对较长。如果在进度控制时忽略了这些问题就会造成机械安装完成却不能使用，导致施工速度减慢，施工进度将无法保证。 3.2.4 资金需求计划 资金需求计划虽然是整个资源计划中最后完成编制的，但却是最重要的。如果没有足够资金的支持，以上所提到的人、材、机的需求便无从说起了。所以，尤其是按进度结款的工程一定要做好资金需求计划的编制。 3.3 实施进度计划的保证 3.3.1 建立项目管理的模式与组织结构。一个成功的项目，必然有一个过硬的项目班子，一个合理的组织结构，一套规范的管理模式
6、、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。 3.3.2 建立例会制度。进度控制工作项目部从工程伊始便确立了每天召开生产协调会，每周召开进度分析会和技术研讨会的例会制度。 3.3.2.1 每天生产协调会，要求各参建单位现场生产负责人必须参加，会议主要协调各个参建单位的穿插时间；机械使用时间；及第二天的施工任务部署等。 3.3.2.2 每周召开进度分析会，要求各参建单位生产负责人、技术负责人参加，会议主要对比实际施工进度和进度计划的偏差。如果实际进度滞后，找出原因、分析原因，提出切实可行的赶工方案，确保进度目标的实现。如果实际进度提前，重新调整进度计划及资源供应计划，实现对项目进度目标的动态
7、控制。 3.3.2.3 每周技术研讨会，要求各参建单位现场技术责人必须参加，会议主要分析图纸的技术特点与难点，研究新方法，新工艺，新材料，分享各个参建单位的施工经验。从技术方面缩短实际工期，确保进度目标的实现。 4 进度目标动态控制的纠偏措施 施工中，由于受到各种外在，内在因素的干扰，经常会出现实际进度滞后于计划进度的现象。我们发现原因后，应及时采取对应措施加以解决，才能确保进度目标的顺利实现。 4.1 组织措施 进度控制纠偏中的组织措施包括很多方面，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。实际施工中，应根据进度滞后的实际原因，对症下药才能达到事半功倍的效
8、果。又如此工程在进行桩基础施工时，甲方指定的高强预应力管桩供货方为 A，但当工程施工至 1/4 时，出现管桩供应不及时，原计划每天供应150 套管桩，现在每天只能供应 20 套管桩，严重影响了施工进度，造成压桩机与人员闲置的局面。项目部生产负责人，积极与厂家联系了解情况，得知因政府重点工程需要 A 桩厂，全力配合供货，所以供应本工程的桩数量每天只能保证 20 套。了解到此情况，项目部生产负责人及时上报给项目经理，经项目领导班子研究决定，向业主提出多厂家组合供桩的申请，得到了业主的同意。同时，还调整施工部署，由原先的 2 台压桩机增加到 3 台，不仅将损失的进度抢了回来，而且按原计划提前 5 天
9、完成了桩基的施工任务。 4.2 管理措施 管理措施包括强化合同管理，调整进度管理的方法和手段。如采用计算机技术作为进度管理的手段有利于提高进度信息的处理速度与透明度，更好的促进进度信息的交流和工程各参建单位的协同工作。 4.3 经济措施 在实际施工中，经济措施是最直接也是最有效的进度控制纠偏措施。如上例中增加一台压桩机，来抢进度的做法就属于经济措施。通过增加资金的投入来缩短工期。但经济措施也有它的局限性，况且用经济措施来进行进度控制的纠偏势必会增加项目的施工成本，最终影响到项目施工成本目标的控制。 4.4 技术措施 通过改变施工技术、施工方法和施工机械来保证进度目标的实现。如此工程在进行主体施工时正值冬季，劳动力降效明显，造成工期的延误。项目部在组织的周技术研讨会上，集思广益，改变了模板工程的施工顺序，以前的模板施工顺序为：先安装墙、柱模板膺架搭设、安装梁底模板安装梁侧模板安装楼板模板。这种模板的施工方法缺点在于，待模板全部安装完成后，才能进行楼板钢筋施工、水电预留预埋的工作。现将安装墙、柱模板放在整个施工工序的最后，形成楼板钢筋施工、水电预留预埋的工作可以提前插入。施工工序调整后较调整前单层主体施工时间缩短了 1.5 天。 5 结语 本文中提到的进度目标控制的经验与做法，是我公司多年工作的成果。本人简单叙述了施工进度目标控制在实际工程中的一些具体做法。
