1、工程总包项目制订计划的重要性和实用性摘要：笔者通过近几年参加国际工程项目管理，介绍了国际工程总承包项目制定计划的重要性，并结合实际工程项目对如何制定项目的管理计划表达了个人所采取的管理方法。 关键词：国外总包工程 项目计划 职称论文中图分类号： TL372+.3 文献标识码： A 文章编号：本人从事水泥建材工程项目管理，在做过的项目中，对项目的进度管理感触颇多。 在项目工作中接触到不同部门的项目干系人非常多，经常能看到一些同事或分包单位日以继夜的工作，忙忙碌碌，有些纵使效率再高，但面对各种接踵而来的需求，也往往只能无奈的疲于奔命，非常辛苦，并且结果还达不到预期的目标，领导批评，同事抱怨，最后闹
2、得一团糟。还有的是各个部门做的项目事情并没有出现问题，但项目还是没有执行好。 当人力、时间、设备等资源不足，而客户的需求也源源不断，突发的事情总是让人措手不及时。如何来使项目成员的工作规划和成果来更好地为项目的总体及阶段目标服务？通过自己的一些实践体现，我认为最妥当的解决办法就是制订详细的可执行项目管理计划，并至始至终的坚持。 项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其它各子计划制定的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。 项目管理计划是一个用于协调所有项目计划
3、的文件，可以帮助指导项目的执行和控制。项目管理计划还将项目计划的假设和决定纳入文档，这些假设和决定是关于一些选择、促进项目干系人之间的通信、定义关键的管理审查的内涵、外延以及时间点、和提供一个进度衡量和项目控制的基准。项目管理计划应该是动态的、灵活的、并且随着环境或项目的变化而变化。这些计划应该很好地帮助项目经理领导项目团队并评价项目状态。 为了创建并整合一个很好的项目管理计划，项目经理必须运用项目整合管理技巧，因为需要来自项目管理知识领域方方面面的信息。与项目团队以及其他的干系人一起工作来创建项目管理计划将帮助项目经理指导项目的执行并理解整个项目。 项目计划有三个主要作用： 1 明确目标。
4、项目的一定是有明确目标的，如旅游为的是放松心情，做 EPC 项目要在规定时间内完成工程的性能考核以完成合同的最后付款。明确的目标，即是有的放矢，他是项目成员的指路明灯，并可激发项目成员的工作热情和提高工作效率，也是你的工作得到他人支持、配合、认可的前提。实际上，明确的目标是项目执行的生命力，既是起点也是终点。如EPC 项目是以合同关闭为目标，为使合同关闭的前提是必须要达成合同中规定的性能指标，业主最终接受并颁发给总包商的一般为最终验收证书，标志项目的接收和移交。因此项目是以拿到最终验收证书关闭合同为最终目标。在项目的各个阶段也可以设定阶段目标，可以使目标更实际具体，如设计图纸提交日，土建动工日
5、，安装完成日，调试考核完成等。 2 平衡资源。矛盾总是无处不在的，项目工作中资源冲突是最大的管理问题之一，资源总是缺乏的，我们能做的无非两件事情，一是在资源相对充足的情况下利用计划将资源最大化充分利用，二是在资源不足的情况下利用计划来争取一些可争取的资源。在整个项目团队当中，甚至在整个公司资源池中，有一些资源是可流动的，但如果你没有一个很好的理由去说明管理层，那么本来就稀缺的资源为什么要给你呢？反之，如果你有充分的理由和足够重要的需求，谁能不帮忙解决？ 当然如果有足够的资源来调配，就不会有问题。是的，如果在有足够的适合资源的情况下，管理会变的相对容易的多。可现实情况是资源总是有限的，如何合理充
6、分利用资源始终是管理的艺术。如在俄罗斯项目上，项目充分发挥俄语翻译的作用，解决了财务和后勤方面资源的短缺。 3 最小化干扰。客户的需求总是源源不断的，而新的问题或工作也可能随时出现，层出不穷，可是，一旦我们制订好工作计划后，就必须最大程度的、最小偏差地去执行，并以此作为名正言顺的理由暂时将其他需求延缓，或最小化外界对我们既定工作的影响，以让大家最大可能的集中精神地做好一件事情。例如在俄罗斯项目调试期间，在已确定项目点火时期（2012 年 11 月 15 日）的同时，提前给业主列出详细的点火前未完工作的清单，并派专人检查督促业主及其承包商按时完成，期间由业主负责的窑头点火喷油系统工作滞后，项目在
7、一方面督促业主加强对工作的落实及对分包单位的管理，另一方面对点火预留了后备方案。最后，点火喷油系统在预定的点火时间前一天完成了调试，保证了项目如期的点火投料。 当然，具备这三个作用的计划是有要求的，可以定义为“详细的可执行计划” 。1 详细：如果能做到项目之外的人也能一目了然的话最好，具体问题具体分析，不同的项目和工作在计划编制的时候肯定会不一样的，个人认为至少需要精确到团队每人每天做何事。 2 可执行：这里有两个问题，一个是计划制订是否合理，二是计划是否能为你起到上述的三个功用。 至于如何制订一个好的计划，确实不是一件简单的事。为实现一定的项目目标，通过提前规划一定的资源而制定的项目事件时间
8、规划。这是我理解中的项目计划定义。计划在人的生活中无处不在，拿旅游来说，一家人在出门旅游之前，必定要先确定旅游的目的地，团队的成员，旅行的期限，进而来确定旅行所需要的资金及必备物品。大到人生的规划，小到上街买菜都可以当成项目来规划。在我们的工作中项目计划应用得更加广泛及细致，如在总承包项目管理中或是在职能部门的工作中，需要有工作计划，月计划，周计划等，也可以理解为工作的短期目标和长期目标。 个人认为一般可用 4W1H 的方式来做，即考虑 when, where, who, what 和 how，在什么时间什么地点由谁用什么东西来做什么事情，并达到什么效果等，同时需要考虑风险和应对措施，并预留一
9、定的裕量，或准备好应急准备等。 工程总包项目的规划是个庞大的系统，从主合同签订生效就要马上做基本设计，签订主机设备合同，做详细设计，其间签订辅机设备，签订土建及安装施工合同，人员动员现场开工，设备发运，安装调试，最后项目验收交接，关闭合同。海外项目的工期一般都要在 20-36 个月，还要主要考虑项目所在国的劳工签证政策和海关税收政策等。因此项目的规划要先有个总体的计划目标，大的目标即是在合同规定的时间最终完成项目的考核指标验收并交接。而项目又可以分成不同的大阶段来做阶段项目计划，可以大致分为设计阶段，采购阶段，土建及设备安装阶段，调试阶段，当然其中的这些阶段都是互相穿插的。每个大的阶段还可以分
10、成部分阶段，这样我们就有了项目的 WBS，即工作分解，可以将庞大的项目工作任务分配到很具体的任务，并约束责任人及时间要求。举个例子来说明下，如在设计阶段一个厂的图纸要分为各个车间子项的图纸，各个子项要分为工艺，电气，土建，暖通等专业图纸，如生料粉磨车间的工艺图可以分配到一个工艺设计者的任务中，设计人员根据设计的进度等要求就明确了任务要求。 确定并分配了工程的工作任务分解后，必须要明确各个分解任务之间的关联关系，因各个单项任务不是各自独立的，要与相关分解任务关联。如工艺要完成设计生料粉磨车间就需要本车间所有设备的订货资料，就要求采购分解相关设备的负责人在规定要求的时间完成设备订货并拿到相关设备资料，以不影响设计的进度，因工艺是设计其它专业的龙头，工艺设计资料还要第一时间向其它专业提供设计资料以便不影响本车间其它专业的设计。因此这种关联关系路径的建立可以明确任务分工范围及相关的外在条件，执行中能使管理协调者尽早确定问题关键，重点解决突出问题。
