1、工程项目中的材料成本控制摘要：我国的建筑市场竞争十分激烈, 建筑施工企业赢利空间逐渐缩小, 形势迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。而材料费用占工程成本的比例很大, 因此, 做好材料成本控制是企业获得竞争优势的新突破点。本文介绍了工程项目材料成本控制的基本前提，提出了工程材料成本控制中存在的问题，探讨了加强工程材料成本控制的几点建议。 关键词：工程项目材料成本问题控制措施 中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号： 当前建筑项目成本管理都是粗放型的管理模式,管理效果比较差,成本控制并不理想。而且一个建筑工程项目的建成往往需要相当长时间,建设过程中涉及面广,各种情况的变化带
2、来的不确定因素多,建筑材料成本也受各种不可控制与可控制因素的影响,其成本大小带有不确定性,更加需要强调建筑材料成本控制。因此如何更好的实现建筑工程项目的材料成本控制就需要进一步思考。 一、工程项目材料成本控制的基本前提 1、编制项目预算成本, 严格限额领料控制制度 在项目的开工阶段, 就应该根据合同价格的构成, 重新调整编制预算成本, 才能对工程实施的全过程起到比较、控制的作用。其基本的做法是: 编制项目预算成本, 按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。严格限额领料控制制度, 按理论加损耗的办法分配给施工作业队, 减少物料成本损失。 2、制定采购计划，选择供应商 首先检查仓库存货情况,
3、制定采购计划。下一步进行市场调研, 在充分掌握物资采购信息的基础上, 论质比价, 对耗量大、价款总额大的材料采取招标方式, 公开竞价、择优选定, 降低采购成本。将材料采购任务分配给每个采购员, 每人负责若干种主要原材料的采购。最后, 根据各种原材料的目标成本和作业执行的有效性考核每个采购员的经济责任完成情况。 3、材料成本的动态管理 材料成本并不是一成不变的, 在实际施工过程中, 随着工程量调整、工期变化、材料价格变动, 成本都会发生变化。在总价包干和综合单价包干的合同中, 材料的价格是不作调整的, 这就要求施工单位规避材料价格风险, 主要措施除了加强市场实时的询价力度外, 还要有自己的价格信
4、息网和可靠的供应商队伍。市场的变化谁都不能左右, 一旦遇到某一种或几种主要材料价格大幅度涨价的情况, 就无法保证工程的顺利进行, 并增加工程成本。 5、材料费索赔 由于客观原因材料价格大幅度上涨; 非承包商责任工程延期导致的材料价格上涨和超期储存费用, 都可进行材料费的索赔。承包商要建立健全材料管理制度, 记录建材的进货日期和价格, 建立领用制度, 以便索赔时能准确地分离出索赔事项所引起的材料额外耗用量。为证明材料单价的上涨, 承包商应提供可靠的订货单、采购单或官方公布的材料价格调整指数。 二、工程材料成本控制中存在的问题 1、成本管理意识不强。一些施工企业领导受传统管理观念的影响, 对成本管
5、理的意识淡薄,重视程度不够。他们认为只要能揽回工程项目就是本事, 就能赚取利润。虽然经过了培训和进修, 道理也明白, 但往往在实际工作中落实很少。他们认为有中层管理干部来管理具体业务, 高管只负责揽回工程项目就完事大吉。看重的一是工程什么时侯进行到什么程度了,离要求的完工期有多远；二是工程项目完工后有多少利润,能发多少奖金。其他都抛于脑后。 2、管理规章制度形同虚设, 管理混乱。 （1）没有对工程材料成本进行认真分析、调研, 盲目开展项目工程。工程项目开工前, 没做工程项目材料的采购预算或者是采购预算不周全,造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符合, 有时储量偏大造成积压, 占用了资金,影
6、响资金周转；有时却对耗用材料预算不够, 资金使用分配不合理,怠工停料,造成窝工。 （2）事先没有对市场情况进行调研和分析,不熟悉材料的市场信息, 从而延误采购工作, 预算超支, 起不到工程材料成本控制的作用。 （3）放松了进场材料质量控制, 或因不了解材料的市场情况, 被投机商利用, 采购了过期材料或质量不合格的材料, 给工程质量带来隐患。因此可能会造成重大的安全质量事故, 给国家和企业的信誉和效益带来损失。 （4）目前承揽工程项目竞争较激烈, 费尽周折揽到的工程除企业的实力考察外,也有一定的关系成分。由于有关键部门的关系户作为材料供应商,企业必须纳人材料采购范围,造成中间环节多, 舍近求远的
7、现象, 从而加大了工程项目材料采购的成本费用。 （5）一些施工企业领导忙于协调外围, 疏于内部管理,用人不当,造成工程材料损耗、变质或丢失和提前报废。 3、绩效考核指标缺少量化。对员工的考核缺少可操作性的量化指标, 考核无有力的数据指标或理由不充分,通常是领导“拍脑袋” 定指标, 奖罚不分,打击了员工的工作热情和进取心。 4、材料成本核算粗线条。材料成本的基础资料不全,账账、账表、账证、账卡、账物不符, 库存量多、材料成本虚, 存在潜亏现象。 三、加强工程材料成本控制的几点建议 1、加强计划管理是控制工程材料成本的前提条件。施工项目开工前, 项目部应组织施工技术部门依据施工图计算的实物工作量提
8、取各单项工程所需工程材料数量、规格、型号, 填制明细表和明细汇总表。再按照施工组织设计和施工进度安排提供阶段性工程用料计划。计划部门提供各类材料预算价格和中标调查分析单价, 物资部门再根据用料计划所列数量与控制价格向财务部门提供用款计划。实施工程材料计划管理, 既能充分保证施工生产需要, 又可避免超量储备, 合理使用资金。 2、加强材料采购管理是工程材料成本控制的关键环节。材料采购是成本控制的源头, 只要把住源头, 就掌握了成本控制的主动权。一是广开信息渠道, 认真收集、整理材料市场信息, 掌握市场价格变化动态。二是货比多家, 同样产品比价格, 同样价格比质量, 同样质量比服务。三是利用经济批
9、量模型, 采取集中批量进料, 享受优惠价格。四是集体采购, 设立由项目领导、物资、施技、财务、计划人员参加的材料采购小组集体研究, 签定购货合同, 杜绝领导说了算或进人情料、关系料和亲属料等不正之风。五是实行价格控制, 严格在规定价格内采购, 在保证质量的基础上宁低勿高。六是加强工程材料供销合同管理, 避免或减少经济纠纷给企业带来损失。 3、减少中间环节, 优化储运管理是工程材料成本控制的有效途径。 一是开展资源调查, 对所需材料的地理分布、资源数量、材料质量、运输条件、价格、服务、信誉等进行调查分析, 比较选择。要按照先生产厂家后供应市场的原则、减少供货层次, 享受厂价优惠。二是发布需求信息
10、或进行采购招标, 建立供应商竞争机制、从中获得经济利益。三是选择装运方便、运距短的供料点, 采取合理快捷的运输方式。一般采用远距离火车运输、近距离汽车或其他工具运输, 尽量节省材料装卸运输成本。四是料库设置要根据实际需要, 力求方便实用。材料供应尽量从供料点直达施工现场, 减少转运次数, 节约运杂费和降低自然损耗。五是工程材料实行分级管理, 主要材料、周转材料和结构件由施工项目管理, 其他材料、地方材料和低值易耗品由施工队管理。 4、加强现场工程材料管理是工程材料成本控制的重要措施。 一是建立健全现场物资管理责任制, 增强管理人员责任心。最大限度地减少因管理不当造成的工程材料损坏、丢失和报废。
11、二是实行限额发料制度。严格按照工程材料消耗定额发料, 合理使用, 优化下料, 努力降低消耗。三是实行材料消耗奖罚制度, 凡节约用料的单位和个人按照节约金额的一定比例给予奖励, 超耗材料要按照超耗价值的一定比例在工资额中扣除。对工程材料超节, 要经常分析原因, 制定相应措施。四是优化施工现场平面布局。要根据施工变化, 及时进行材料堆放位置动态调整, 以利方便施工, 减少重复搬运。五是按照施工进度、组织材料进场, 保证均衡供应满足施工需要。六是组织材料回收, 修旧利废, 及时进行现场清理, 做到工完料尽。 5、加强材料质量管理是工程材料成本控制的有效方法。 工程材料必须按照设计要求进行采购和供应,
12、 主要材料必须有出厂合格证和材料质量证明书, 地方材料必须经试验检测合格才能进入施工现场。严禁采购淘汰、过期和不合格产品, 避免导致质量事故, 给国家和企业带来不应有的损失。 6、加强材料核算是工程材料成本控制的重要手段。 一是实行单项( 工序 ) 工程材料费承包核算 , 提高全员节约意识, 挖掘降耗潜力, 降低料费成本。单项工程材料承包的实质即单项工程材料成本包干。材料承包数量以按施工图计算数确定, 材料单价以该工程中标单价或按工程特点测算制定的计划单价为准。单项工程材料核算承包实行节约有奖, 超支受罚。二是分包工程材料核算, 实行包工包料, 主要材料由项目部物资部门统一采购和供应, 价格采
13、用预算单价, 料款在验工进度工程款中及时扣除。如果包清工, 只包材料数量, 按材料消耗定额控制并扣减国家规定的节约指标数。三是制定管理办法, 夯实核算基础。要制定行之有效的管理办法, 明确工作职责, 认真考核和评价工作质量, 加强材料核算基础工作。各业务部门要严格按照分工, 认真填制整理各种单据、表格、卡片等基础核算资料, 保证核算真实, 及时控制材料成本。定期开展材料成本分析, 总结经验、找出存在问题, 提出改进措施。四是周转材料由公司( 处) 统一购置、调配。施工项目部实行内部有偿租赁, 特殊情况下也可自行购置或在当地租赁。周转材料的运杂费、保养修理费、损耗费、租赁费直接计入工程成本。耐用
14、周转材料分次摊销, 价值较低、使用期短的也可一次性列销。周转材料要提高利用率和周转次数, 降低工程成本。五是低值易耗品采用一次性摊销办法, 每期按各核算对象领用数量和价值一次列入工程成本或间接费。 总之, 工程项目材料成本控制必须从材料用量和材料价格二方面同时入手, 以责任成本管理为契机, 从材料计划、采购、验收、发放、消耗、回收的全过程可控为目标, 全方面调动项目部材料人员的积极性, 才能实现节约工程材料采购资金、降低成本、提高效益、增强企业竞争力的目标。 参考文献： 1 李涛.基于挣值理论的工程项目成本控制应用研究J. 改革与战略. 2009(06) 2 赵志坤.浅谈施工企业工程项目成本的有效控制J. 经营管理者. 2011(10)
