1、李宁公司与 Inditex 集团比较分析摘要：2011 年李宁公司销售收入同比下降 5.8%，2010 年的销量增长戛然而止。在造成李宁业绩负增长的诸多原因中，供应链管理不善而造成存货过多排在首位。反观西班牙时装帝国 Inditex 集团近几年来取得巨大成功，其最大的优势在于打造以“快时尚”为导向的极速供应链。关键词：库存危机；供应链；ZARA 模式；成本 中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2013）08-0065-03 供应链描述了从最初取得原材料到向消费者交货过程中产品、服务和信息的流动。成本管理着重于整合和协调供应链上所有公司的作业，以降低每一环节的成本为
2、目标。加强供应链管理，构建快速应对市场变化的能力，减少总成本，能给企业带来无可比拟的优势。本文以李宁公司与 Inditex 集团为例，分析供应链管理对企业财务状况的重要性。 1 李宁公司深陷危机 李宁有限公司由体操王子李宁先生于 1990 年在广东三水创办。经过十余年的发展，公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入 2000 年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，公司也进入了高于行业年平均增长速度的飞速发展阶段。2004 年 6 月 28 日，李宁有限公司在香港联交主板成功上市，成为内地第一家在香港上市的体育用品公司。2009 年，李宁公司在中
3、国内地的营业额超过阿迪达斯，成为仅次于耐克的第二大运动品牌。然而，在经历过去连续 10 年超过 30%的复合增长后，2010 年业绩增长放缓，2011 年销售收入为 89.29 亿元，同比下降 5.8%，李宁公司的经营状况正面临着重重危机。 1.1 危机主要表现 （1）库存积压严重，回款难度加大。 李宁公司是我国体育品牌的代表，一直以来处于行业的领先位置。然而随着国内其他品牌以及国际高端品牌的前后夹击，行业竞争日趋激烈，公司发展陷入瓶颈。居高不下的库存堪称是这一转折的罪魁祸首之一。2011 年李宁公司存货为 11.33 亿元，相对于 2010 年 8.05 亿元增长40.62%，这还不包括经销
4、商手中积压的库存。存货周转天数远远高于竞争对手（见表 1） ，意味着李宁公司的存货积压极为严重。2011 年，安踏的销售收入为 89.05 亿元，与李宁公司相当，但其存货仅有 6.18 亿元，存货周转天数仅为 38 天，约为李宁公司的一半。为了缓解库存压力，公司积极拓展折扣店、工厂店并加强网络平台销售，折扣力度加大，销售业绩也大幅下滑。 产品卖不出去给经销商带来巨大压力，资金无法收回，拖欠公司的货款也越积越多。正常情况下，应收账款的增长比率应当与销售收入的增长比率相当。2010 和 2011 年，李宁公司的应收账款增长比率明显高于销售收入增长率（见表 2） ，应收账款增长出现异常。为了鼓励经销
5、商消化库存，李宁公司放宽了账期，带来回款速度放缓。更长的账期增加了货款损失的风险，2011 年应收账款减值准备计提比例为 0.54%，而 2010年仅为 0.086%。 2011 年，李宁产品的盈利能力显著下降（见表 4） ，与同行业相比盈利能力较差（见表 5） ，归属于公司股东的净利润为 3.86 亿元，同比降低65.2%，同年安踏归属于公司股东的净利润达 17.30 亿，同比上升11.54%。尽管公司的销售收入达 89.29 亿元，以 0.25 亿元的微弱优势领先安踏，不过净利润远远落后于安踏，甚至还落后于特步和匹克，其2011 年净利润分别为 9.65 亿元和 7.78 亿元。李宁公司盈
6、利能力的下降很大一部分原因来自于库存危机，为了消化库存，公司不惜采取多种措施：（1）提高经销商和零售商的综合折扣率；（2）加大线上渠道的销售力度；（3）增加市场营销费用和宣传活动费用。而这些措施直接导致了收入的减少和成本费用的增加，从而导致了企业盈利能力的下滑。 此次李宁公司危机的主要原因在于高库存。一方面高库存是整个行业所面临的共同问题，北京奥运会后体育用品行业迅速降温，行业整体库存数量急剧上升。2008 年奥运会之后对体育用品的热情下降，消费需求降低，企业生产过程没有及时调整，造成许多产品没有销路成为库存。但另一方面，李宁公司的库存危机显然比其他企业更为严重，这是由于公司供应链管理存在问题
7、。 其一，公司对 2008 年奥运会后的市场预期过于乐观，快速扩张增加门店。2004 年李宁牌零售店有 2887 间，但至 2011 年达到 8255 间。20042008 年，这种外延式扩张在短期内提高了公司的市场份额。但随着整个行业的增速下滑并出现饱和，依靠大量开新店来增加销售额的增长模式难以继续。需求被不正当评估，盲目扩张为库存危机埋下了隐患。其二，批发运营模式放大需求预测失误。供应链中信息不对称的问题会带来牛鞭效应。厂商-经销商-零售商-顾客，客户端市场需求的微小变化会带来产量的巨大变动。由于信息传递的失控，零售商对需求乐观，遂追加订货，厂商依赖下游企业所发出的订单盲目生产，而没有通过
8、使用最终消费者的实际需求安排生产。2008 年后市场回落，产生高库存成为必然。 其三，期货订货会模式带来弊端。在服装业大部分企业都是采用期货订货会模式。每年李宁公司召开 4 次订货会，一般在适销季节前 4 个月召开，经销商每次都需订很多货。订货会开得过早，导致前导时间拉长，对市场需求反映变慢，往往新产品上市不久就成为库存。 2Inditex 的成功之道 2.1Inditex 集团及其财务分析 Inditex 集团是世界四大连锁时装机构之一，总部位于西班牙，旗下拥有 ZARA、PULL&BEAR 等九大品牌。现阶段，Inditex 不断拓展中国市场，计划将中国作为其最大的海外市场。 Indite
9、x 发展迅速，毛利率远高于国内服装业。从图 1 看出，20032011 年，Inditex 的销售收入从 49.99 亿欧元增长到 137.93 亿欧元，毛利率从 50.1%上升到 59.3%，销售曲线与成本曲线的之间的差距逐渐扩大，销售收入年平均增长率为 14.7%，销售成本年平均增长率为11.8%。尽管通常款少量多才能实现规模经济，但是奉行款多量少的Inditex 却达到了同样的效果，这与 Inditex 高效的供应链运行息息相关。下面将以 Inditex 最著名的品牌 ZARA 为例分析其成功之道。 图120032011 年收入与成本情况 2.2ZARA 模式极速供应链 所有的 Indi
10、tex 品牌都遵循 ZARA 模式。ZARA 的供应链平均只需 10至 15 天，大多数服装企业需要 6 至 9 个月甚至更久；ZARA 每年库存周转12 次左右，其他一流的服装企业也只能达到 3 至 4 次。通过供应链的高效整合，以需求为导向，缩短前导时间，给企业带来成本节约。 （1）原材料采购。 由于布料的流行周期远远长于款式，因而 ZARA 花大量的精力预测未来流行的布料，从而保证 ZARA 服装始终紧跟时代潮流。ZARA 约 40%的原材料来自于集团内部，另外 ZARA 从 260 多家布料供应商小额订购，从而削弱供应商议价能力，保证原材料快速供应，降低采购成本。这些布料中超过一半是未
11、经染色的，能够保证快速应对市场对颜色需求的变化，减少颜色预测失误给公司带来的损失。 （2）产品生产。 ZARA 服装的 50%是由自有工厂生产的，大大提高了生产灵活性。ZARA 还与西班牙和葡萄牙的一些小作坊代工生产成衣，每个作坊只接受一种款式，既能批量运送高质量的产品，又可以迅速地增加或减少某款衣服的产量。由于已提前购买白胚布和标准化的半成品，缩短了 ZARA 的生产周期，新产品迅速上市给公司带来市更大的盈利空间。与其他公司相比，ZARA 更新速度极快，每两周更新一次设计，并控制产量降低库存。此外，ZARA 在销售季节前期只生产预期销售量的 15%左右，降低存货滞销的风险，减轻库存压力，季节
12、中期快速应对订单和新出现的流行趋势。（3）产品配送。 ZARA 采用从配送中心直接配送到各个专卖店的模式，消除中间机构，从而也减少了中间环节的库存积压。为加快物流，ZARA 设有双车道高速公路直通配送中心，通常订单收到后 8 小时内货物就可以被运走。门店经理拥有直接向总部订货的权力，根据总部的建议订货量以及对当地市场的判断向总部发出订货。 （4）产品销售。 ZARA 采取直销的方式，几乎控制所有的专卖店。专卖店往往坐落于城市的繁华地带，与香奈儿、阿玛尼等顶级品牌毗邻，店面整洁舒适，促进消费者的参观购买欲望。ZARA 每年推出 12000 多种款式，但每款每种款式在每个专卖店推出数量只有几件，在
13、店时间通常不超过三周，造成一种人为的缺货，加强了顾客对 ZARA 的新鲜感，顾客的购买次数因而提高。ZARA 建立了强大的信息系统，门店经理每天都需将销售情况，库存信息、消费者回馈反馈给公司总部，总部在最短的时间内分析畅销和滞销的产品。如果产品滞销则取消后续生产计划，如果畅销则迅速追加生产。 3Inditex 集团经验的借鉴 与李宁公司相比，Inditex 的成功在于打造以“快时尚”为导向的极速供应链，缩短产业链时间，严格控制存货。李宁公司可以效仿 ZARA 的成功经验以缓解危机。第一，李宁公司应开发需求驱动型的供应链管理模式，改变订货批发模式转向零售模式，以顾客需求为导向组织产品设计与生产，
14、能够对消费者需求变动做出快速响应，减少牛鞭效应。第二，建立信息系统，实现供应链企业间信息共享，对库存进行动态的过程监督，建立多个区域性的库存流动体系，缩减生产和库存补充时间，合理控制存货量，减轻存货积压给企业带来的成本负担，从而实现企业经营过程的良性循环。 参考文献 1陈晓平.财报分析：李宁对标安踏，估值差距或将持续N.21 世纪经济报道，2011-7-1. 2胡军华.李宁公司 2011 年收入预计下降 5%，十年高速增长终结N.第一财经网，2011-7-7. 3郎咸平等著.模式：零售连锁业战略思维和发展模式M.北京：东方出版社，2006. 4张庆华.ZARA 极速供应链的成功经验带给国内服装企业的启示J.管理现代化，2008， （5）. 5袁天荣.财务分析M.北京：中国财政经济出版社，2009. 6李旭.需求不确定条件下的供应链存货管理研究J.财会月刊，2007， （24）. 7王平.供应链模式下企业存货管理问题分析及应对策略J.价值工程，2012， （13）.
