1、房地产开发成本控制存在的问题及对策摘要：房地产企业工程项目成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展。本文分析了房地产开发成本在事前控制阶段、事中控制阶段、事后控制阶段存在的问题，并对各阶段的工程成本如何进行控制管理提出了建议。 关键词：成本控制；存在的问题对策 中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号： 前言： 随着市场竞争的日趋激烈，房地产正在告别暴利时代，利润回归社会正常利润水平。房地产业正在进入精耕细作时代，专业化分工越来越细，专业化水平越来越高，需要开发企业变粗放式管理为集约式管理，实现开发成本费用的精确控制。 由于房地产企业具有行业利润较高、进入门槛较低的特点，导致企业
2、的市场竞争日趋激烈；此外，当前我国政府为了保障房地产产业的稳定发展出台了一系列从紧的土地、税收和信贷调控政策。因此，在竞争日趋激烈和不利的宏观调控环境下，加强项目成本控制成为房地产开发企业面临的一个重要课题。 房地产企业成本管理现状存在的问题 投资决策阶段。项目投资决策阶段，是指房地产开发企业按照国家相关政策规定，选择和决定投资行动方案的过程，是对拟开发建设项目的必要性和可行性进行技术经济论证，对不同开发建设方案进行技术经济比较、选择及做出选出能实现预期目标的最满意方案的决策过程。它主要包括投资机会分析、项目可行性研究和投资估算三个方面的内容。房地产项目投资决策环节是目前大多中国房地产企业经营
3、运作中的薄弱环节，该阶段存在问题具体表现在： 项目可行性研究报告不够审慎、科学、完整。当前许多房地产企业项目可行性报告中关于市场和价格的预测资料缺乏针对性，对可行性报告的敏感性分析认识不足，并且在对项目决策分析时仅依据方案的内部收益率和还款期的长短可能导致决策失误。 开发项目的成本估算不够精确。每个项目都有自身的特点，因此应采取不同的投资估算方法。当前我国房地产开发项目经常采用指标估算法，但是在估算过程中存在没有对项目流程、定额、价格及费用标准进行具体分析，从而导致项目估算不够精确。 2. 事前控制阶段 1) 建筑工程预算（包括标底）的编制质量和准确性还有待提高。因为我们这项业务属于外包业务，
4、均打包给专业的造价咨询公司。从目前的运行情况看，企业缺乏对中介机构的监督、管理以及审核，审查也不够细致； 2) 公司目前签订的工程造价咨询委托合同，关于咨询服务质量的要求这一款中，对核心内容的工程量清单表示方式没作具体规定，咨询公司按“自选”动作完成，比较笼统，不利于甲方审查； 3) 材料、品牌合作商数据库未建立或不够完善，样本太少，容易造成入库单位之间结成价格同盟；同时入库单位水平参差不齐，一旦中标，会给施工带来诸多不利影响； 4) 材料设备的询价不够贴近市场，未形成战略合作伙伴并形成规模采购优势，造成与施工单位扯皮； 5) 工程进度款的审核不够精确，存在一定的随意性； 6) 签证变更的审核
5、还不够及时； 项目施工和竣工结算阶段 项目施工阶段主要是根据设计方案和图纸，利用原材料和各种机器设备建设房屋的过程。施工阶段过程复杂、持续时间长、不可预见因素较多、风险较大，对总投资的影响也很大。当前我国房地产开发项目成本控制在施工阶段存在的问题包括：项目施工阶段经常出现设计变更、现场签证等问题，加大了项目成本控制的内容和难度；许多房地产开发企业没有设立科学、动态、透明的成本台账，因而不能进行动态的成本控制；一些房地产开发企业对项目签证管理流于形式与程序，而未进行实质性的审核管理。 竣工阶段是开发项目实施总结性的阶段，该阶段的成本控制主要包含竣工验收、工程计量以及办理竣工结算等工作。当前我国房
6、地产开发项目在竣工阶段的成本控制存在以下问题：有些施工单位为了取得较好的工程结算收益，会运用多种手段虚报以提高结算价格，加大了成本控制的难度；有些施工单位没有编制完善的竣工图，项目竣工结算材料也不齐全；有时甚至出现项目未竣工而提前使用的情况，从而产生责任不明的工程、设备的损坏、偷盗而承担额外损失，这些都不利于竣工阶段项目的成本控制。 销售阶段。房地产开发项目销售阶段的成本控制主要指房地产 开发企业对销售费用的控制，从而完成项目资金的回收工作，达到预期的盈利水平，确保房地产开发项目投资收益的实现。当前房地产开发项目销售阶段成本控制存在以下问题： 房地产开发企业为了取得更好的项目投资收益，会充分利
7、用在所有媒体上进行广告宣传，这就有可能产生营销媒体的选择与目标客户没有合理匹配，还会出现营销费用控制不到位，增加相关的成本。 一些房地产开发企业与物业公司的合同条款不清晰、导致权责不明，从而影响客户服务质量，不利于提升品牌知名度和进一步扩大市场份额。 加强工程成本管理的几点建议 1. 树立全员成本管理意识 首先，全体员工要树立这样一种观念；成本是可以控制的，但是成本控制不只是成本控制部门的事情，更需要大家的共同参与。员工的良好的成本意识是全面成本控制的先决条件。对此，建议如下： 1) 各级领导要以身作则，为良好的成本控制系统营造好的环境； 2) 加强各部门的通力合作，共同控制成本。如设计部和市
8、场部应力求产品的定位准确，设计方案要反复修改，尽量减少设计变更，并做好优化设计工作。项目部要注意加强设计变更和现场指令管理，成控部不要局限于预算审核以及与既定的供应商讨价还价，还要精通招标、合同管理、工程技术等知识，尤其要详细掌握上游产业链中各供应商的市场资源情况。 3) 建立适当的激励机制、约束机制和监督机制相互配合。加强合同管理，设立“成本管理团队奖” ，并在项目开始之初签订责任书。对达到项目成本控制目标的成控部相关人员、设计部相关人员及项目部（或项目公司）全部人员组成的项目成本管理团队进行奖励，否则按“奖罚对等”的原则进行处罚。采用这个方式有以下几个好处：A、可以让成本管理渗透到各个环节
9、，这样可以形成完整的管理链条，达到全过程控制。B、可以优势互补，充分调动各相关部门的工作积极性，达到互相监督、制约。C、可以避免各部门之间的推诿、扯皮。D、可以通过表彰、奖励，树立榜样，促进企业员工的成本管理意识、团队作战精神。 2. 事前控制阶段的建议 注重资金的时间价值，尽量缩短开发周期。目前的实际工作中，拍得土地以后到项目开工建设施的时间过长，一方面给企业造成了大量的银行贷款利息负担，加大了项目的财务成本，另一方面减缓了资金的回笼速度。由于项目前期已经投入大量资金，所以合理的加快开发进度，提前销售环节，是降低财务成本和尽快回笼资金的最有效途径。建议在土地拍卖时花小钱办大事，与长期合作的设
10、计单位和咨询机构进行合作，请期对待拍卖土地进行合理的市场定位、初步设计规划和成本概算，一旦中标，马上进行初步设计，从而缩短设计时间，加快报建报批，这样可以使动工时间提前，大大缩短建设周期，从而节省庞大的、可观的资金占用费，也大大提高资金的回笼速度。 结束语： 总之，房地产具有投资回收期长、价值大、占有资金多等特点, 这些特点说明了房地产开发需要大量的资金, 特别是在国家进一步紧缩银根、当前楼市价格回归理性、自主需求占主导地位、销售量回到正常水平情况下，对于开发商来说最理性的事是控制成本，多关注点成本，少关注点房价，因为房价是市场决定的，而成本掌握在你自己手中。成本低控战略要求企业必须建立起优化流程，严格控制成本费用，取得高效的运营效益。 参考文献： 蔡东明浅谈房地产项目开发全过程成本控制 广东科技（） 潘国瑾浅析房地产建设项目中工程造价的控制与管理 山西建筑（）.
