1、浅议农村合作金融机构的转型对员工队伍建设的影响摘 要当前，受政策及市场双重因素影响，银行业竞争日趋激烈，这也倒逼农村合作金融机构必须突破传统的经营管理方式，以转型求发展。在这种背景下，农村合作金融机构对人才的需求、对员工的管理也呈现出一些新的变化。本文以慈溪农村合作银行为例，尝试探讨农村合作金融机构如何在新时期用好用优人力资源。 关键词人力资源；转型；员工队伍 一、新形势下农村合作金融机构人力资源供求变化 当前，在利率市场化、互联网金融等冲击下，转型发展成为农村合作金融机构迫切需要面临的问题，而这离不开与之相匹配的人才队伍。另一方面，得益于经济发展和教育普及，当前年轻员工的综合素质、思想观念有
2、了很大改变。在这种背景下，农村合作金融机构的人力资源供求已经发生了较大变化。 （一）农村合作金融机构网点从柜面结算交易型向营销服务型转变，导致对营销服务人员的需求增加。由于长期以服务“三农”为主要方向，农村合作金融机构的人员结构中，从事柜面结算交易的人员占比过大。当前，随着国有银行、股份制商业银行金融服务“下沉” ，互联网金融、民营银行兴起，一方面，农村地区的基础性金融服务供给逐渐增多，过多的柜面结算交易型人员带来的综合效益低下问题开始凸显；另一方面，激烈的竞争环境也为农村合作金融机构带来新的理念，推动农村合作金融机构转型发展。在这种背景下，农村合作金融机构在员工队伍结构调整中，会更倾向于突出
3、营销服务型人员的比例。 （二）存贷利差为主的盈利模式向多样化的盈利模式转变，导致对相关专业型人才的需求增大。随着利率市场化进程加快、同业竞争加剧，传统上以存贷差为主要利润来源的模式难以为继，不少农村合作金融机构也开始尝试发展投资银行业务、电子银行业务、卡业务，这也促使农村合作金融机构增加对相关领域专业型人才的需求。 （三）教育普及导致人力资源供给中高学历人员增加。学历高，很有可能导致该类群体思想观念的多元化。当大量这类新员工进入以传统业务为主的农村合作金融机构，一方面会对农村合作金融机构的管理带来一定难度，同时也将促使农村合作金融机构改变管理方式，甚至影响发展方式。 二、农村合作金融机构在员工
4、队伍管理上的困难 在转型过程中，由于关于农村合作金融机构的人力资源供需双方出现的新变化，短期内造成农村合作金融机构在人员招聘、员工队伍管理上面临一些显著的问题。 （一）营销服务人员短缺，柜面结算交易型人员可能出现剩余。随着网点转型步伐加快，各营业网点对营销服务人员的需求大量增加；同时，随着电子银行、手机银行的普及以及客户观念转变，柜面基础性金融服务将会更多地趋向于通过电子渠道受理，导致今后对柜面结算交易型人员需求减少，甚至在一段时间内可能出现柜面结算交易型人员大量剩余的状况。 （二）新兴业务人员短缺，传统信贷员可能无法适应银行经营多样化趋势。由于农村地区客户“硬性”信息不足，农村合作金融机构基
5、本以“软性”信息来判断客户是否可以发放贷款。这种经验型的放贷模式，虽然存在一定的必然性，但也在很大程度上导致传统信贷员对新的金融工具、金融产品接受程度较低，制约了农村合作金融机构为客户提供综合性金融服务的能力。如当前不少信贷员对国际业务缺乏了解，导致在为客户提供本外币一体化的金融服务时，面临较多困难。 （三）高学历员工增加，对农村合作金融机构的管理带来一定挑战。高学历的员工一般思维较为活跃，眼界宽阔，学习能力强，他们对农村合作金融机构的经营管理、发展前景可能有着自己的想法。一方面，他们渴望能够有施展才华的环境，期望于农村合作金融机构能够为他们搭建良好的发展平台；而另一方面，当现实与期望产生较大
6、冲突时，也可能造成消极情绪甚至人员外流。如何引导发挥好这些高学历员工的积极性，成为当前农村合作金融机构在新时期员工管理的一个新课题。 三、慈溪农村合作银行在推进员工管理的尝试举措 慈溪农村合作银行成立于 2005 年，全行共有 128 个营业网点，至2013 年 10 月末各项存款在慈溪市内金融机构的占比约为 22.50%，各项贷款在慈溪市内金融机构的占比约为 16.20%，经营规模、网点数量、资金实力均居慈溪市银行业首位，综合效益、资产质量居全省农信系统前茅。2012 年，该行被评为全省“十强农村银行”称号，被授予全省农信系统“文化建设示范单位”称号。作为一家典型的农村合作金融机构，该行在转
7、型发展的同时，主动完善内部管理机制，优化员工培养机制，丰富企业文化，积极推动员工队伍结构的转型。 （一）完善内部管理机制，从晋升渠道、岗位流动、薪酬优化三方面“留人” 。该行为引导员工将个人的人生规划与职业生涯相结合，一是在晋升渠道方面，通过竞聘上岗为主、组织推荐为辅的形式，每三年一个聘期在全行范围内公开竞聘，自由报名的员工经笔试、面试、民主测评和考察后由行党委确定是否聘用。二是在岗位流动方面，实施“三定双聘”制度，即相关部门根据业务发展需要设定工作岗位种类（定岗） ；岗位设定后，根据所应承担的工作量确定该岗位人数（定员） ，以及相应员工总人数编制（定编） ；再有各相关部门负责人为主聘人，对骨
8、干岗位实行公开竞聘，择优聘任，其他岗位由相关部门负责人与员工进行双向选择，择优聘用。三是在薪酬优化方面，将全行干部员工分为管理序列、营销序列、专业序列、操作序列四类，分别予以考核激励，引导员工提高岗位跨越能力和岗位专业能力；同时， （下转 55 页） （上接 53 页）该行建立全行员工福利计划个人账户，对在任职期间内认真履行职责、并正常退休离职的员工，给予养老福利。 （二）优化员工培养机制，从提高员工综合素质角度来“育人” 。一是制定实施人才发展中长期规划 ，统筹推进各类人才队伍建设，鼓励员工考取相关专业领域高级别的资格证书，着力培养高层次、专业型的金融人才。二是创建“和美学院” ，采用与高校
9、合作的模式，邀请知名讲师授课，提升该行全体干部员工的综合素质。三是持续开展各类培训，以 2013 年为例共举行或组织员工参加各类培训 80 余场，培训员工近8000 余人次。同时，为在全行范围内营造“比、学、赶、超”的氛围，该行每年举行全行业务技术竞赛、和美服务操作竞赛；为提高员工的营销服务能力，该行聘请外部公司集中开展营业厅营销服务导入项目；为提高员工本外币一体化营销能力和电子银行业务营销能力，该行相关部室人员利用晚上时间分赴支行开展相关业务系列讲座；为提高该行投资银行业务能力，该行引进高学历人才，定期开展业务交流会，提高员工市场分析能力。 （三）丰富企业文化活动，从关怀员工角度来“感人”
10、。该行完善了工会、团委、妇联等群团组织，同时在各支行成立相应的分支组织，在行党委的领导下，工、团、妇组织发挥各自的职能优势，以各类创优活动和文明创建为载体，广泛发动各个层面的员工，形成了该行企业文化和精神文明建设的强大推动力。一是以内容丰富、形式多样的活动为载体，以干部员工和广大客户喜闻乐见的形式，如文艺汇演、英语沙龙、青年员工座谈、年轻干部沙龙、 “十二五”发展规划宣讲报告会等活动，凝聚全行员工合力，充分挖掘经营理念的内涵，营造和美向上的团队氛围。二是提炼和弘扬基层干部员工的优秀事迹，如年度优秀员工事迹、员工见义勇为等生动案例，在行刊和美社区金融上刊登，树立优秀典型，发挥先锋模范和典型示范作
11、用，在全行上下形成学习先进典型的浓郁氛围。三是组建“和美”志愿服务大队、 “和美”太极表演队、 “和美”合唱团、 “和美”篮球队、 “和美”服务小分队、 “和美”登山队、“和美”摄影队等多个活动小组，积极开展各项文化、体育事业及慈善公益活动，弘扬社会责任文化。四是开展员工心理关爱活动，搭建与心理咨询公司的互动交流平台，为员工免费提供心理咨询服务热线，帮助解决工作和生活中的烦恼，积极营造和美家庭氛围，从而引导激励员工提升自身综合素质，适应该行发展需求。 参考文献： 1周民源.中国商业银行转型的路径选择 研究.金融监管研究，2012. 2蒋立场.专业银行时代的员工队伍建 设.中国城市金融，2012. 3曲小刚 罗剑朝 寇德广.农村合作金融 机构向商业银行改制的趋势.商业研究， 2013. 4银监会合作部. 银监会发布指导意见 优化农村合作金融机构人力资源结 构.中国农村信用合作，2006. （编辑/穆杨）
