1、海外工程港口 EPC 项目管理的策略分析摘要：随着中国综合国力的不断提升， “走出去”的中国企业与日俱增，在国际工程承包领域中国企业实施 EPC 项目越来越多。海外港口EPC 项目的投标、设计与采办过程的信息沟通和管理非常重要。本文探讨了海外港口工程项目的有关管理方法。 关键词：EPC 海外项目 设计 采办 投标 管理策略 中图分类号：TU723.2 文献标识码： A 文章编号： 一、EPC 总承包模式的优势 1、 充分体现设计的主导优势 设计为龙头工程总承包，可以从设计源头开始实施对工程投资、进度、质量、技术的全面控制。几内亚康塔 KONTA 临时码头工程从前期考察开始，二航院就参与其中，对
2、整个项目的来龙去脉有着很清楚的了解，对项目所需要的各项材料价格都做了充分的调研，对整个项目的成本了解的最透彻，整个项目的利润是比较可观的。施工图设计时，为避免钢筋总类繁多，就给设计人员指定了钢筋型号，这样在采购、运输环节及现场施工都极大的方便。在施工过程中，遇到设计不合理时，及时与设计人员沟通，最快的速度处理设计变更单，保证了工程无间隙的施工。 2、优化了人力资源配备和组织结构配置 传统模式下的项目组织机构臃肿，EPC 模式优化了人力资源配置，减少了管理人员的数量。二航院是科技密集型企业，专业配备齐全，技术领先，拥有国家综合甲级资质。几内亚康塔项目部人员均从各专业室抽调人员，专业人员既懂的技术
3、，又会设计，对施工也很了解。现场业主仅一人负责协调各方面关系，工程上的事情基本由二航院负责处理。 3、缩短采购管理周期 在 EPC 总承包模式下，采购纳入设计中，采购工作和设计工作相融合。一般设计工作结束了，采购工作也基本结束，很大程度上缩短了项目工期。本项目设计中，二航院通过对设计、设备采购、施工的统筹安排，大大的缩短建设工期。本工程为二航院纯劳务模式独立承担的总承包工程，合同于 2011 年 10 月签订，总工期一年，按合同规定，本工程共分 4 个阶段交验。从合同签订到第一阶段交验的时间仅 4 个月时间，这期间除了要完成施工图设计外，海运时间就需要 40 天，在寻找施工队伍的过程中，所有施
4、工单位都觉得不可能完成。但二航院充分发挥设计院总承包的优势，未开始施工图设计前，就先采购施工材料，设计时按照采购的各项材料型号进行，这样节省了至少 1 个月的时间，为 2 月 28日交验打下了良好的基础。 4、降低项目交易成本 业主只要和 EPC 总承包商签订合同即可。所以业主在合同谈判以及管理、管理协调以及信息收集等方面的工作减少了，显著的降低了交易的成本。整个项目实施工程中，业主只面对二航院一家单位，所有事情由二航院解决。 5、提高工程项目质量 一般情况下，EPC 总承包企业有更合适的施工方案，更高的专业管理能力，更优秀的技术人员，有利的保证了工程的质量。本项目，在现场管理的专业人员均参与
5、了本项目的设计工作，对施工中需要注意的环节都十分熟悉，能够制定最优的施工方案，在施工过程中可以随时关注关键工序，对施工质量的控制能够很好的把握。 二、EPC 项目投标阶段策略 EPC 项目以计划和控制为中心，投标报价是龙头。业主通过项目总价方式招标，将项目风险转移给 EPC 总承包商。EPC 总承包商的报价由“成本+利润+风险费”三部分组成。在投标阶段，业主无法了解投标人的最大风险承受能力，例如项目采购物资工艺复杂、生产周期过长而对承包商产生的风险。如果投标人使业主在一定程度上可以预见到投标人的风险和承受能力，将避免由于信息不对称而产生与业主谈判的对抗。为准确报价，还需要从商务和技术上注意以下
6、方面。 1、理解业主招标文件，做好技术和商务报价 国内承包商在投标时，往往错误地认为在功能上达到或超过业主的要求就为合格，因此，很容易产生投标报价偏离的现象，例如采购的国产设备在功能上满足甚至超过使用要求，但是却因设备的技术规范不合格而被定为废标。此外，类似项目的 EPC 采办成本通常占项目总成本 50%以上，是项目的主要成本，因此，在项目运作前期，设计和采办的投标报价是整个项目的管理控制核心。为最大限度地降低报价风险，需要注意以下方面的管理。 1.1 理解标书，推荐合格供货商，了解业主意图，澄清在先 虽然业主在招标文件中明确了材料供货商目录，但是，为降低成本和满足供货周期的要求，承包商不应局
7、限于业主的供货商目录，要及时推荐合格的供货商，补充到业主供货商目录中。了解业主意图，澄清在先。如果专业设计人员在投标前没有了解业主的意图，也没有现场实地调研并与业主进行技术澄清，则中标后可能会因为报价的偏离而付出成本代价。 1.2 设计与采办相互沟通，准确掌握项目招标文件要求 EPC 项目一般设计在先。因此，熟悉投标文件，与采办沟通，现场实地勘察，提供项目所需永久物资的准确工程量表，是设计部门的首要工作。特别是与站场安装有关的阀门、管材、管件等，往往由于供货周期短，单件成本相对较低而容易被设计人员忽视，在投标时容易出现阀门、管材、管件等的漏算，造成投标报价负偏差，增加项目直接成本。类似项目的中
8、国承包商的设计分包商往往由人工统计工程量，误差较大，因此，应采用自动设计和材料统计软件，以加强投标期间工程材料的统计工作。 1.3 关注工艺复杂设备的报价有效期和其他的合同内报价 EPC 总承包商的商务报价有效期一般为 3 个月。如果工艺复杂设备的供货分包商报价期过长，例如超过 3 个月，要及时向业主澄清，要求延长商务报价，防止因国际市场设备、原材料价格、汇率调整而造成投标价格大幅波动。例如利比亚注水项目的某污水厂工艺设备，由于工艺极其复杂，材料供货商报价周期长达半年，最后由于供货商调整工艺，报价比初期多了一倍。但由于承包商及时跟业主沟通，避免了此类风险。 2、明确业主对设计及采办技术文件的批
9、复程序 总承包商要明确业主对技术文件的批复程序和周期，否则要在项目启动会上予以澄清，从而为中标后缩短技术文件审批时间并按期竣工创造有利条件。设计文件初始审批版次为 P（Preliminary）版，后升至D（Design）版、C（Construction）版直到最终的 A（As Built）版。正常情况下一个技术文件只需提交四版，每版批复时间不超过一周。如果业主设计人员或设计能力不到位，会造成无限期、无限版次技术文件的批复而推迟设计和采办执行周期，影响项目整体进度。如果业主在规定的时间内没有及时批复承包商的文件，承包商可向业主索赔工期。 3、建立与设备材料供货商的长期合作伙伴关系，加强对分包商的
10、管理 国外 EPC 承包商有一套完善的材料供货商管理程序，承包商与设备材料供货商之间有着长期合作关系，承包商报价准确。相反，如果承包商与设备供货商的接触合作较少，供货商缺乏对承包商的信任或了解，会使供货商对部分大型长周期设备的报价与最终合同价格相差较大。因此，以每个项目为基础，与供货商建立长期合作的信赖关系，承包商才能保证 EPC 项目的准确报价。 三、EPC 项目详细设计阶段策略 1、加强项目信息管理平台建设 随着国际承包工程规模的不断扩大，在技术层面上对总承包商的管理要求也越来越高。国际项目与国内项目在时间、空间、语言和文化上有明显的差别，国内项目的常规管理方式不能有效地适应国际项目的组织
11、和沟通。有效地建设以总部和上层组织为核心，以项目为分支的网络异地办公沟通和管理平台是海外建设承包商应关注的重点之一。信息管理平台网站一般以项目命名，能够发布询价招投标信息，与承包商、业主以及供货商进行技术沟通。平台的维护成本很低（每年数千欧元） ，但可减少沟通时间和沟通环节中的偏差，弥补因时空和语言差异产生的不便，提高工作效率，节省项目成本。 2. 根据设计复杂性，合理安排项目物资询价时间和施工计划 在保证项目信息通畅后，项目要根据设计的工艺要求、询价招标技术文件难度以及材料计划供货周期等，合理确定项目材料询价时间和施工计划。对工艺简单（如钢材、管件等） 、计划供货周期满足项目计划时间的物资招
12、标，可以根据设计的最终技术文件，对供货商进行统一招标，以避免或减少因招标技术文件变更而影响材料供货商的报价。对工艺复杂、在短时间内较难提供完备技术文件的重要物资（例如大型橇装设备，一般情况下此类设备的供货周期较长）招标，应提前询价，并紧密协调设计、采办与供货商的关系，实时跟踪报价情况。 四、EPC 项目物资采办阶段策略 1、合理评价供货商 签订物资材料合同（订单）前，一般在材料质量、施工周期满足合同要求的情况下，选择商务条款有利于承包商、价格最低的材料供货商。但是在实践中，上述条件经常冲突。因此，对于复杂的标书，应根据项目控制的目标（成本、质量、周期） ，由评标专家组成评标委员会，平衡材料供货
13、商报价物资的质量、供货周期，确定最终的材料供货商。 2、讲究授标函签订技巧 如果订单较复杂，为使供货商能够提前启动与其分包商的授标函，最终保证向总承包商的供货期，承包商要与供货商先行签订授标函（LOA） 。为保证承包商利益，承包商要尽快（一般不超过两周）与供货商签订正式订单，否则，要在 LOA 中明确主要商务条款和最终的供货日期，并附上主要技术协议。签订 LOA 后，承包商要承担由于在技术协议或商务合同条款中没有指明的事项而造成的成本增加的风险。LOA 适用于设计工艺复杂、供货周期紧急的设备的采办。 3、确定备件报价有效期以及现场服务和培训的价格 对应上文“关注工艺复杂设备的报价有效期和其他的
14、合同内报价” ，如果在签订主订单（合同）时不能确定供货商的设备备件数量，则须明确备件报价及有效期，一般有效期为三个月、半年或一年。在报价有效期内，备件单价不能提高。同时，要确定现场服务和培训报价，一般其有效期与项目机械完工周期一致，并将上述报价作为商务评标指标内容。五、EPC 项目材料清关入场阶段策略 国际项目的物资通过出厂验收后，经海运或内陆运输到达项目所在国家的港口，一般是依靠清关代理公司协助清关。而清关周期可能会造成货运文件滞后于货物到港的问题，造成物资不能及时出港。为避免出现这种情况，应灵活选择依据厂家电子文件打印件，在当地准备背书和清关文件，而不必等待相关文件的原件，就可加快清关速度
15、，缩短材料到场时间。此外，了解和熟悉当地港口的容量也很重要。如果港口容量小，就容易造成货物积压，致使成本增加或延误工期。因此，货物在港口清关，需要富有经验的清关公司配合，以便更好地完成货运到场的任务。物资到场后，现场相关各部门要同时参加验收，核实到场物资数量和规格是否满足设计要求和最终用户的满意。 结束语 总之，实施海外 EPC 项目风险很大，实施企业不仅应具备工程管理和资金实力，还须具备财务、税法、金融等方面的综合实力和经验，特别是要了解当地的政治、经济、宗教、风俗等相关情况,只有这样才能驾驭海外 EPC 项目。 参考文献 1 EPC 项目管理要点及难点探讨. 苏小耀 2011.9 2 海外工程港口项目管理探析.刘建强 2012.1
