1、关于园林工程管理及成本控制探究摘要：园林绿化工程是一个综合性的工程，在施工过程中需要对各个阶段加强工程管理与成本控制，才能较好的完成施工任务、取得一定的经济效益。 关键词：园林工程管理；成本控制；问题；加强措施 中图分类号：K928.73 文献标识码：A 前言 园林绿化工程是一个综合性的工程，它包括园林建筑、土方、水景、绿化、假山、铺装、给排水和供电照明工程等内容。作为一项工程，园林工程具有其独特性。它的实施对象大多是有生命的活体，且追求工程的艺术美。园林绿化工程成本是影响园林工程项目效益的因素之一，加强对园林工程的成本控制，有利于提高园林施工企业的经济效益。 一、园林工程管理与成本控制的关系
2、 园林工程的成本管理是应在保证工程质量等合同要求的前提下，对工程施工过程中所产生的费用进行管理，通过对工程进行控制和协调，来实现对成本的调控，并尽可能降低成本。园林工程管理与成本控制的关系主要表现在如下两个方面： 1、园林工程的施工成本是工程管理的综合反映 施工成本直接体现了施工的劳动效率、能源利用效率和资产利用效率，如果施工成本较低则反映了该施工以较高的效率完成了工程。对园林工程施工成本的控制是增加企业利润的主要路径。只有有效的控制了成本，才能保证企业获得利润的最大化。 2、做好成本控制有利于施工过程优化 对园林工程的施工成本进行管理，能够有效的对企业进行监督，能帮助企业对工程的全程及各个环
3、节进行掌控，努力做到节能减排、提高效率，达到质量、工期、成本的最优化。 二、园林工程管理及成本控制中存在的问题 1、成本控制制度制定不完善，监管落实不到位 任何管理制度的实施对象都是人，在园林工程成本控制中，人依然是主体对象，然而在实际的成本控制管理中，制度制定不够完善，落实不到位这种现象依然存在。许多施工企业项目成本控制措施的制定过于精细,流于形式。有一个普遍的现象，施工企业基本上都是根据过去的经验规划施工组织设计,编制成本计划得出成本预算，而不考虑项目的实际情况，从而影响了施工成本的控制。 2、对成本管理认识不足,控制意识薄弱 长期以来，一些施工企业对园林施工成本控制认识不足，在施工成本管
4、理实行中只有简单的规则和条例,没有明确具体职责和程序，只是简单的为成本控制资金的往来，极大限度的降低资金的支出，各个施工部门缺乏相互的关照，各行其是，这给园林施工成本控制带来很大影响。 3、施工人员专业技能不足，增加施工成本 施工过程中，施工人员的素质高低、技能好坏直接影响着施工质量的优劣程度。在实际的园林绿化施工过程中，一旦存在施工人员专业技能不足的现象，就会导致在施工过程中技术指标不能达标，出现返工的现象，从而增加人员的使用次数和机械的调用频率，进而增加园林绿化施工的成本，从而严重影响着项目的成本。 4、设计方案存在不确定因素 园林是一门艺术，不仅具有感官休憩功能，更重要的是体现一种精神意
5、境，需要表达的是一种文化韵味、历史底蕴和人文气息，所以设计前必须认真地对当地的历史脉络、风土人情、地方特色、城市地下管网、地质水文、周边环境、服务对象等等进行翔实地调查研究。如果前期调查不够深入，也会影响设计的正确定位，使设计的主题偏离。此外，设计水平的高低、设计方案是否规范、评审角度这些不确定因素均会导致设计阶段造价无法把握和施工阶段造价无法控制。 三、园林工程管理及成本控制 1、分阶段进行工程管理及成本控制 （1）设计阶段 在设计阶段，严格进行科学规范的图纸设计，在保证质量完整性的同时，把握住各项基本环节的费用控制，使整个建设中的成本能够得到有效的管理。控制不是偷工减料，而是将工程施工的具
6、体细节关注起来，把眼光放得长远，使设计方案能够不断完善。 a、工程设计应实行招投标控制 园林工程设计引入招投标竞争机制，将会促进设计人员的风险意识、提高设计水平和经济核算水平，从而达到优化设计的目的。园林工程设计一般分方案设计、施工图设计两个阶段。为有效避免设计阶段只注重方案招标，忽视施工图设计。在设计招标过程中，可以实行方案设计、施工图设计分开招投标，使每个设计阶段均通过竞争来达到优化设计的目的。当然，许多园林项目要求相当高的艺术水准和特殊的工艺设计要求，遇到这种特殊的情况，建议投资人以委托或邀请招标的方式确定设计单位，但设计单位必须是具有一定设计资质的专业单位，防止设计挂靠。 b、重视限额
7、设计 设计方案在满足园林艺术审美要求的前提下，要审核设计方案是否依据设计任务书和投资限额要求来完成。施工图预算严格控制在批准的概算内。材料的使用和工艺要求存在很大的弹性空间，使用哪一种材料、采用哪一种工艺能达到最佳的效果，可谓“仁者见仁、智者见智” ，所以应以限额设计来控制施工图预算，让设计师承担起优化方案的责任，从而有效地进行设计阶段的造价控制。加强设计变更管理，实行限额动态控制。在园林工程建设中设计变更是不可避免的，如果在设计阶段进行变更，修改图纸即可，若在施工中进行变更，必将造成投资方重大的损失。 （2）施工阶段 a、实行招投标、项目经理制度 实行招投标竞争机制，促使每个施工单位提高各自
8、的技术水平，选择一支技术精良的施工队伍。 推行工程项目经理负责制，充分发挥项目经理对项目班组的组织管理能力、专业知识结构分析能力、综合应用能力及遇事综合协调处理能力。项目经理通过运用项目管理的先进组织方法和管理技术实现施工的目标，成为单位执行项目合同的授权代表，履行项目合同中受委托方的权利与义务，使项目经理拥有权利的同时也承担起相应的责任，做到施工任务责职明确，责任到人。 b、加强施工管理 加强施工任务单和限额领料单的管理，特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单结算资料的正确性，为成本控制提供真实可靠的数据。将施工任务单和限额领
9、料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。 做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。要在充分注意不利差异的基础上，认真分析利润差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失。对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。 经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供保证。如遇拖工期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔;对缺乏履约能力的单位，要采取果断措施，中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。 定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。
