华为如何不死.doc

上传人:gs****r 文档编号:1551000 上传时间:2019-03-05 格式:DOC 页数:6 大小:26KB
下载 相关 举报
华为如何不死.doc_第1页
第1页 / 共6页
华为如何不死.doc_第2页
第2页 / 共6页
华为如何不死.doc_第3页
第3页 / 共6页
华为如何不死.doc_第4页
第4页 / 共6页
华为如何不死.doc_第5页
第5页 / 共6页
点击查看更多>>
资源描述

1、华为如何不死古时候有个寓言,兔子和乌龟赛跑,兔子因为有先天优势,跑得快,不时在中间喝个下午茶,在草地上小憩一会,结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟,二十五年来不断往前爬,全然没看见路两旁的鲜花,忘了经济这二十多年来也一直在爬坡,许多人都成了富裕的阶层,而华为还在持续艰苦奋斗,一抬头看见前面矗立着“龙飞船” ,跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟,我们还在笨拙地爬,华为能追过他们吗? 追赶颠覆性创新 宝马追不追得上特斯拉,这曾是华为内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆性创新会超越宝马,但我支持宝马不断地改进自己、开放自己,宝马也能学习特斯拉。 华为也是一个宝马这样的大公司,在瞬息万变,不

2、断涌现颠覆性创新的信息社会中,华为能不能继续生存下来?我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台,拥有一定的资源,如果不固步自封,敢于打破自己既得的坛坛罐罐,敢于去拥抱新事物,华为不一定会落后。当发现一个战略机会点,可以千军万马压上,后发式追赶,要敢于用投资的方式,而不仅仅是以人力的方式,把资源堆上去,这就是和小公司创新不一样的地方。不保守,勇于打破目前既得优势,开放式追赶时代,我们就有可能追上“特斯拉” 。 要追赶“特斯拉” ,第一要做到聚焦。华为是一个能力有限的公司,只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面,压强就不会大,就不可能有所突破。我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司,如果扩展

3、到火柴头或小木棒这么大,就不可能实现这种超越。 所以华为只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性,不能盲目创新,发散了公司的投资与力量。非主航道的业务,要认真向成功公司学习,坚持稳定可靠运行,保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新,四面八方都喊响创新,就是我们的葬歌。 第二要持续不懈地努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神,华为的这种乌龟精神不能变。我们不需要热血沸腾,因为它不能点燃为基站供电,而要热烈而镇定的情绪,紧张而有秩序的工作,一切要以创造价值为基础。 我们要正视美国的强大,它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障,这种良好的商业生态环境,

4、吸引了全世界的优秀人才,从而推动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷。美国并没落后,它仍然是学习的榜样,特斯拉不就是个例子吗?我们追赶的艰难,决不像喊口号那么容易。口号连篇,就是管理的浪费。 第三是自我批判,这是拯救公司最重要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰” ,从“泥坑里爬出的是圣人” ,华为就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动,使得公司能健康成长。 满足客户需求的技术创新,积极响应世界科学进步的不懈探索,我们要以这两个车轮子推动公司进步。这个时代前进得太快了,若我们自满自足,只要停留三个月,就注定会从历史上被抹掉。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具,勇敢地去拥抱颠覆性创新,在充分发挥存

5、量资产作用的基础上,也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。 稳定组织 未来组织的结构一定要适应信息社会的发展,组织的目的是实现灵活机动的战略战术。华为用了二十五年时间,基本建立了金字塔式的人力资源模型,并推动公司成功达到 400 亿美元的销售规模。但金字塔管理是适应过去机械化战争的,现代战争则是发生在电磁波中,呼唤这些炮火的不一定是塔顶的将军,而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援,胜过千军万马的贴身厮杀。华为的铁三角,就是通过公司的平台,及时准确、有效地完成一系列调节,调动力量。 前线铁三角,从概算、投标、交付、财务,不是孤立一人在作战,而是后方数百人在网络平台上给予支持。铁三角的领导,不光是有攻

6、山头的勇气,还应胸怀全局、胸有战略,因此,才有“少将连长”的提法。未来,第一我们要按价值贡献,拉升人才之间的差距,给火车头加满油,让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人,人才不是按管辖面来评价待遇体系,一定要按贡献和责任结果,以及他们在此基础上的奋斗精神。要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策适当差异化。 我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来,意思就是要拉开差距,由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活自己的队伍,防止“熵死” 。我们决不允许出现组织 “黑洞” ,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。 第二是

7、试点“少将连长” ,按员工面对项目的价值与难度,以及已产生的价值与贡献,合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层,过去级别最低,他们恰恰是我们面对 CEO 团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点,过去的配置恰恰是最软点着力。 我们要让具有少将能力的人去做连长。支持少将连长存在的基础,是你那儿必须有盈利。要从有效益,能养高级别专家、干部的代表处开始改革, “优质资源向优质客户倾斜” 。只有从优质客户赚到更多的钱,才能提高优质队伍的级别配置。 第三是内部人才市场、战略预备队的建设,这是公司转换能力的一个重要方式,以真战实备的方式建立后备队伍。内部人才市场,是寻找奋斗者的地方,而不是落后

8、者的摇篮。内部人才市场促进的流动,不仅让员工寻找最适合发挥能量的岗位,也是促进各部门主管改进管理措施,流动就焕发出生命力。 公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队,来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家,来带领公司的循环进步。 好管理保障公司灵活 灵活机动的战略战术,来源于严格、有序、简单的认真管理。公司可以越来越大,管理决不允许越来越复杂。 公司管控目标要逐步从中央集权式,转向让听得见炮声的人来呼唤炮火,让前方组织有责、有权,后方组织赋能及监管。这种组织模式,必须建立在一个有效的管理平台上。 华为的增长

9、方式要从优先追求规模成长,转向效率、效益驱动。项目经营管理是华为的重要手段,也是各级管理者的基本技能。绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障,对责任结果与绩效的理解,要从更宽泛、更长远来看问题。 现在华为的考核指标已经改革,未来还会不断减少过程考核的指标,结果比过程更重要。我们要把握财经管理变革的正确方向,对准价值创造,而不是价值分配。我们要继续坚持做厚客户及供应商界面,简化内部的核算和考核。 华为的管理进步,要立足在项目管理进步的基础上,要培养及选拔项目管理的八大员,建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。要以战略预备队的方式,建立起项目管理的干部、专家资源池,通过人员循环流

10、动任职的方式,把先进的方法、高效的能力,传递到代表处去。要善于发现金种子,并让他们到各地去开花。这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会,也是培养干部、识别干部的实践基地。 我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步,系统地、建设性地、简单地建筑一个有机连接的管理体系,要端到端地打通流程,避免孤立改革带来的壁垒。要坚持实事求是,坚持账实相符,不准说假话。努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下,尽可能地减少一跳,提高运营效率。 不单单是技术、市场上要进步,还要使管理严格、有序、简单,内部交易逐步电子化、信息化,基于透明的数据共同作业。实现计划预算核算的闭环管理,以保障业务可持续发展,规避风险和敢于投资要平衡发展。 要有序开展财经和业务的干部互换及通融,财务要懂业务,业务也要懂财务,混凝土结构的作战组织,才能高效、及时、稳健地抓住机会点,在积极进攻中实现稳健经营的目标。 2002 年华为干部大会是在 IT 泡沫破灭,公司濒于破产、信心低下的时候召开的。那时世界处在困难时期,而华为处在困难的困难时期,没有那时的勇于转变,就没有今天。今天华为的转变是在条件好的情况下产生的,我们应更有信心超越,超越一切艰难险阻,更重要的是超越自己。

展开阅读全文
相关资源
相关搜索

当前位置:首页 > 学术论文资料库 > 毕业论文

Copyright © 2018-2021 Wenke99.com All rights reserved

工信部备案号浙ICP备20026746号-2  

公安局备案号:浙公网安备33038302330469号

本站为C2C交文档易平台,即用户上传的文档直接卖给下载用户,本站只是网络服务中间平台,所有原创文档下载所得归上传人所有,若您发现上传作品侵犯了您的权利,请立刻联系网站客服并提供证据,平台将在3个工作日内予以改正。