1、跨文化调整在跨国外派工作中的重要性分析摘要：国际化管理不仅要求管理者有能力和技能去满足各种各样的工作职能需要，还要求管理者能具备在多元化的新社会和商业环境中能有良好的调整和适应能力。但并不是每一个跨国外派人员都能按预期目标和要求完成外派工作，外派工作失败的情况比比皆是，外派工作失败随之而来的就是对母公司带来损失。跨文化调整对于外派人员的重要性得到了研究者的一致认可。外派人员如果没有有效的跨文化调整，外派工作的效率会大大降低，而且会让外派人员陷入困境。本文旨在强调跨文化调整能力在跨国公司外派工作管理中的重要性，为跨国公司的外派人员管理提供参考和建议。 关键词：跨文化调整；外派失败；跨文化调整理论
2、 随着全球经济一体化的发展，国际化和全球化成为了企业和公司的发展目标，也是应对日趋激烈的全球竞争环境的战略。越来越多的企业选择以国际化方式来进行业务和贸易的扩张。通过全球化，世界正在发挥作为一个巨大市场的作用，这将导致一个竞争更为激烈的自由市场的出现。任何国家的任一企业在这样的背景下都面对来自于国内或是国外的竞争者，国内竞争者为了使商品价格更有优势，会采取业务外包到国外任何国家来降低成本。国家与国家之间的联系越来越紧密，国际管理也不可避免的要面对更加多元化的工作和生活环境，文化的因素在这一发展过程中，显现了越来越重要的影响力。 一、跨国外派发展背景 中国企业在全球化发展的趋势中也不甘为后，越来
3、越多的企业选择走出国门。例如：2011 年 12 月，世界权威市场调查机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔品牌以 6.1%的全球市场份额蝉联全球第一大型家用电器品牌，成为中国家电业第一个全球领军品牌。海尔只是中国企业国际化进程中的一个代表，还有其他更多的企业纷纷走出国门，加入全球化进程中。在这背景之下，跨国外派就成为了跨国公司国际人力资源管理的重要组成部分。外派人员代表母公司，根据企业业务需要，被派遣到全球各个国家，通过工作业绩来实现跨国公司的国际化目标。跨国外派是一个涉及员工对新国家的适应，一个新的社会组织，一个用不同方法做事的新环境的工作过程。
4、总的来说，可以概括为一种新的文化。 但摆在管理者面前的事实是：并不是每一个跨国外派人员都能按预期目标和要求完成外派工作，外派工作失败的情况比比皆是。外派失败带来的危害和影响通常分为二个方面：（1）对外派人员本身和家属的影响；（2）对母公司的影响。对外派工作失败的员工而言，影响主要体现在心理方面，研究者（Avril & Magnini，2007）指出，失败的外派工作经历会对员工的自信心及工作满意度产生影响，同时失败的外派会导致员工在母公司的个人发展受到影响，最坏的结果是导致员工的辞职。 外派工作失败随之而来的就是对母公司带来损失，这样的损失通常分为直接损失和间接损失，直接损失包括因为外派失败产生
5、的直接经济损失及额外的支出，Swaak（2008）的研究结果表明，一次失败的外派工作给公司带来的直接经济损失高达 20120 万美元。间接损失与直接损失相比，很难用数字来计算，可能会产生的结果包括损害潜在顾客，供应商的关系，与东道国政府关系受影响，生产力降低，丧失商业机会及损害公司形象或者对其他员工产生误导和负面示范效应等。 二、外派失败原因分析 在早期的研究中，研究者和管理者都认为外派工作失败的主要原因是外派人员缺乏胜任国外工作的专业技术能力。因此，外派人员的选择标准中，专业技术能力成为了一项最主要的指标。但越来越高的外派失败比率让管理者和研究者开始意识到，专业技术能力并不是导致外派工作失败
6、的主要原因。例如，Harzings 在 2003 年主持的一项针对外派人员的调查中发现，只有不到 10%的外派人员认为工作失败的原因是专业技术能力所导致，高达 75%以上的被调查对象认为跨文化调整与适应能力是外派工作失败的主要原因。国外的研究成果普遍认可导致外派工作失败的最主要原因不是缺乏技术能力，而是跨文化调整与适应能力的困难，外派工作失败的主要原因是缺乏跨文化调整与适应能力。 在近期的外派管理研究中，以下三个原因得到普遍认同：（1）外派人员家属没有跨文化调整能力；（2）外派人员本身没有跨文化调整能力；（3）外派人员的其他家庭因素。由此可见，外派人员工作失败原因的研究也有了相应变化和发展，不
7、再单一的把失败原因归结为外派人员自身缺乏专业技术能力或是不具备有效的跨文化管理及沟通能力。 三、跨文化调整的重要性 不同国家的外派人员工作失败的原因不尽相同，但外派人员不具备跨文化调整能力是导致工作失败的一个重要因素。在这样的背景之下，国际化管理不仅要求管理者有能力和技能去满足各种各样的工作职能需要，还要求管理者能具备在多元化的新社会和商业环境中能有良好的调整和适应能力。 之所以强调跨文化调整的重要性，是因为以下原因：（1）失败的跨文化调整会直接导致外派工作的提前结束；（2）外派人员没有按预期完成外派工作，对母公司和东道国公司都会带来损失；（3）失败的外派会减低外派人员对母公司的忠诚度和外派结
8、束后返回母公司的工作业绩；（4）外派失败会对其他员工在是否接受外派工作任务时产生不利的影响。外派人员如果没有有效的跨文化调整，对新商业和文化环境的适应就不会发生。没有外派人员的主动适应，外派工作的效率会大大降低，最终会让外派人员陷入困境。 四、跨文化调整理论分析 不同的研究者对跨文化调整进行了不同定义。Caligiuri （2000）把文化调整定义为个体对新环境各方面的心理舒适程度。Haslberger & Brewster（2008）的定义是：新个体对于环境中的流行进行相互的渗透或是社会行为的趋同。 有效的跨文化调整包括认知，情感和行为方面的改变。Black & Gregersen（1999
9、）提出了三种形式的跨文化调整：（1）工作调整（例如：对新工作要求的调整） ；（2）人际关系调整（例如：建立与东道国员工的社会关系） ；（3）一般调整（例如：对国外的生活条件进行适应） 。早期的跨文化调整研究，大多把工作环境、商业环境或是文化环境作为跨文化调整的主要研究重点，这样的研究在帮助外派人员的跨文化调整程度方面缺乏意识，仅仅是把跨文化调整分为这三种环境是不够的，更重要的是，应该针对外派人员在实际工作过程中遇到的困难，进行更有针对性的方法。 外派人员因为对周围环境的熟悉程度降低而出现不可避免的焦虑，导致“文化休克”的出现。 “文化休克”所产生的影响通常会对外派人员的工作满意度、工作业绩、工
10、作环境复杂化，特别是当外派人员的意识与东道国员工不能达成共识的时候，这种负面效应尤其明显。研究者认为“文化休克”产生的原因多种多样，但是有一点得到了大多数研究者的认可：缺乏有效的跨文化调整能力。 外派人员在“文化休克”过程中有很多明显的标志性行为，包括：过度关注一些小问题，例如：日常的饮用水、食物和生活环境；表现无助的情绪，对一些细小的挫折和工作上的小延迟表示愤怒；不愿意学习东道国主语言；依赖在东道国长期居住的母国公民。随着外派人员开始有主观意识去应对东道国文化的行为准则，来增加外派工作满意度，这就标志着跨文化调整的正式开始。跨文化调整能力主要由两部分组成，一是外派人员自身个性特征，包括文化包
11、容与开放程度，对不确定环境和混乱的容忍等；另一个方法是来自于跨文化培训的支持与帮助，通过跨文化培训来提高外派人员的调整能力。 五、结论 综上所述， 跨国公司对跨国外派管理要达到预期的目标和业绩，跨文化调整是不能回避的重要因素。无论是对外派人员的选择，还是培训，都要重视和体现跨文化调整能力和技能对外派工作的影响。 参考文献： 1GMAC， Global Relocation Trends 2011 Survey Report， GMAC Global Relocation Services， Oak Brook， IL. 2Avril， A & Magnini， V.， “A holistic
12、Approach to Expatriate Success”， International Journal of Contemporary Hospitality Management， 2007，Vol.19 No.1 . 3Swaak， R. A.， “Expatriate failure： Too many， too much cost， too little planning”， Compensation and Benefits Review， 2008，27. 4Harzing， A. W.， “Whos in charge？ An empirical study of exec
13、utive staffing practices in foreign subsidiaries.”，Human Resource management， 2003（2）. 5Caligiuri， P. M.， “Selecting expatriates for personality characteristics： a moderating effect of personality on the relationship between host national contact and cross-cultural adjustment.”Management International Review， 2000（1）. 6Haslberger， A. & Brewster， C.， “The Expatriate Family： An International Perspective”， Journal of Managerial Psychology， 2008， Vol.23 No.3. 7Black， J. S. & Gregersen， H.B.， “The right way to manage expatriates”， Harvard Business Review，1999.
