1、企业内部绩效考核的建立与实施摘要：建立优秀的绩效管理系统，并不折不扣的执行下去，足可以使企业在“红海”中永立潮头。但在实际中往往是虎头蛇尾，究其原因，一般有两个，第一、绩效考核系统的建立过程比较漫长，时间磨去了人的斗志；第二、绩效考核的实施如同一场革命，会触动很多现有利益主体，正如习书记所说，触动利益比触动灵魂还要难，在与这些人的拉锯战中，只有高层的坚持，或说这个企业当家人的坚持，才能赢得最终的胜利。下面笔者将以一个中小国有企业为例，系统的阐述绩效考的核建立过程与实施过程。 关键词：内部绩效考核；建立；实施 建立优秀的绩效管理系统，并不折不扣的执行下去，足可以使企业在“红海”中永立潮头。但在实
2、际中往往是虎头蛇尾，究其原因，笔者认为一般有两个，第一、绩效考核系统的建立过程比较漫长，往往一两年才初具模型，因此一开始，总是信心满满，但是时间磨去了人的斗志；第二、绩效考核的实施如同一场革命，会触动很多现有利益主体，正如习书记所说，触动利益比触动灵魂还要难，在与这些人的拉锯战中，只有高层的坚持，或说这个企业当家人的坚持，才能赢得最终的胜利。下面笔者将以一个中小国有企业为例，系统的阐述绩效考的核建立过程与实施过程。 一、企业背景 因为不同背景，不同规模的企业，绩效考核建立与实施的方案不同，所以笔者现假设一企业，以便更好的论述相关主题。 企业简介：甲企业为中小型国有企业，注册资本 500 万元，
3、固定资产投资 7000 万元，年销售收入 1.5 亿元，现有职工 150 人，主要从事粮米加工行业，至今已有 50 多年的历史，公司内职工流动性不大，相对和谐，组织机构分三层，第一层为副总以上，第二层为各科室科室长，第三层为普通员工。现在公司遇到发展瓶颈，销售额连续几年在 1.5 亿元上下徘徊，经公司高层开会研究，决定进行绩效考核，以此来突破瓶颈，达到跨越式发展。 二、建立绩效考核步骤 第一步：成立绩效考核领导小组 该小组的级别一定要高，组长必须由公司董事长或企业当家人担任，设副组长一人，主要是辅助组长进行具体工作，此小组的一切活动均由副组长向组长直接汇报，不受外界干扰。甲公司成立以董事长为组
4、长的领导小组，总经理为副组长，直接领导全面工作。工作职责是：制定工作计划；召开讨论会议；初步审议各科室材料；对各科室长及领导进行相关知识培训；负责各项制度的解释工作，别人理解与领导小组理解不一致时以领导小组解释为准；绩效制度定稿后监督执行。 第二步：确定绩效考核层次 小组成立后，经过调查发现如果对每一名员工都进行绩效考核将耗费大量的人力物力，并且因为企业内员工相对固定，一团和气，还可能引起内部矛盾，增加了内耗，因此公司决定将绩效做到科室这个级别，也就是做组织绩效，这样做既降低了成本，又回避了很多矛盾，从而使绩效考核工作得以顺利推进。 第三步：确定考核周期 考核周期可分为月、季、年三种。如果月考
5、核，势必占据大家很多时间，而且时间短也不易发现问题，这样有些得不偿失；如果年考核，考核周期长，不能及时修正各组织的行为，达不到激励的效果，也不是进行绩效考核的初衷。经过对比决定考核周期为季考与年考相结合，这样平时可以督促各部门，年末还可以再平衡。 第四步：梳理公司战略 战略一词最早是军事方面的概念，在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略是公司的行动纲领，素有“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”的提法，因此战略的正确与否，决定着企业能否实现跨越式发展。甲公司对内外环境进行了充分的分析，重新确定了公司发展战略。 第五步：确定公司
6、总体目标 管理大师彼得?德鲁克最早提出了“目标管理” （Management By Objectives，MBO）的概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的战略必须转化为目标” ，即先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极、主动予以实现。甲公司将总目标定为：用 10 年时间，销售额突破 15 亿元，公司规模扩大三倍，成为行业内前十企业。 第六步：调整公司组织结构 组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的
7、重大战略调整而调整。因此甲公司根据实际情况，对原有的组织结构进行调整，实行大部制改革，如成立储运部，将原有的仓储、运输、装卸均归入该部，从而更有效的协调，降低内耗，同时也有利于绩效考核到组织。 第七步：对公司流程进行再造 流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。甲公司对原有的流程进行全面细化，从中去除多余环节，增加内控环节，既提高工作效率，又降低舞弊风险。如原粮收购流程改造前为： 化验检斤卸车检斤结算 改造后流程为： 化验检斤卸车保管员抽检不一
8、致公司仲裁检斤结算 同时规定车间对保管有可复核，车间最后的出米率与保管的出米率差额在一定范围内认定合格，否则处罚保管员，这样大大降低了检验舞弊的可能性。 第八步：总目标进行分解，确定总的关键指标 前期工作达到预期目标后才能将总目标顺利的分解到各科室，也只有层层分解，并获得员工的支持，才能不断完成目标，并不断向更高的目标前进。目标分解的同时还要进行公司总关键指标的确定，关键指标的确定有以下几个原则：1、考核的指标必须是可以操作的，可以衡量的，最好能数字化；2、指标应该是系统的，能承上启下的，如销售额，千斤重担一起担，大家都有任务； 3、指标应该是全面的，对岗位而言，片面的指标会引导他走向歧途的；
9、4、指标应该是细化的，细化到可理解并且可操作的程度，细化到无法更细的程度；5，指标应该是合适的，有关的，无关的指标不要硬套上去；6，指标应该是关键的，不关键的指标浪费过多的管理精力，什么是关键的，要根据岗位的工作特点、考评成本和企业对岗位的期望而定。甲公司分析后确定总的指标有以下几个：销售计划完成率、利润指标完成率、文化建设达标率、公司队伍的稳定性等。 第九步：根据各科室的目标，确定科室关键指标 总目标分到各科室后，科室以目标为中心制定本部门的关键考核点，确保科室目标的实现，分目标都能实现，总目标自然完成。 第十步：定稿 将前九步的内容提交职工代表大会表决，根据意见进行修改，并将最后定稿装订成
10、册，形成一部完整的绩效考核办法。 三、考核的实施 再好的制度不去执行，也是摆设，不能起到应有的作用，为了更好的推动绩效考核的实施，公司决定从以下几个步骤开始。 第一步：宣讲 主要是让所有的员工知道应该做什么，怎么去做，做到什么程度，做错有什么处罚，做对有什么奖励，为什么做出这样的规定。 第二步：答疑 宣讲后，任何人不明白，提出任何问题，都给出明确的解释。 第三步：预考核 根据绩效考核规定，进行预演，结果可不计入总分，但是要认真去做，只有全程演练几次，才能发现问题，毕竟理论与实践还是有差距的。第四步：调整 根据演习中出现的问题，对政策进行调整，最终达到大家都接受的效果。 第五步：正式考核 所有政
11、策定稿，进行正式考核，由绩效考评小组按季对各部门进行考核，并给出合理的评分。 第六步：与各科室长进行谈话 根据各科室的评分，与相应的科室长进行谈话，表扬先进，指出不足，听取意见。这个环节非常重要，关系到科室长能否继续努力工作，公司的目标能不能很好的完成。 第七步：根据公司发展，不断调整方案 我们要用发展的眼光看问题，公司发展到不同阶段，战略目标、内外环境都会发生变化，所以要考核的关键指标也会变化，原来指标要求的内容，已经做得很完善，并形成了惯性，我们就可以换掉这个指标，把别的薄弱的指标变为重点来抓，慢慢的公司的管理就会上一个新台阶。第八步：将考核结果与奖金、奖励挂钩 光考核不奖励，就会失去考核的意义，所以考核结果一定要与奖金、奖励挂勾，使优秀的科室，优秀的员工得到高的回报，形成一股正能量，从而推动公司走得更高更远。 参考文献： 1 2013 年高级会计实务 2孙宗虎、罗辉.绩效考核量化管理全案（第二版）
